но отказываются от личной автономии, своих целей и начинают за кем-то следовать? С эволюционной же точки зрения следование появилось для того, чтобы решать проблемы в группах – вести охоту и собирательство, обеспечивать безопасность. Кто не умеет вести за собой, становится последователем. Другие причины стать последователем – это поощрения от лидера, единство целей, общие проблемы группы, да и просто поведение лидера. По мнению Бастардоза и Ван Вугта, эволюционная психология предлагает куда более логичное объяснение следованию, нежели предположения современной научной литературы.
В-пятых, не хватает исследований о том, при каких условиях следование приносит пользу, а при каких – вред. Следование – это всегда риск. Например, качественное исследование, которое провели Бенсон, Харди и Эйс (2016), показало, что лидер ценит последователей за новаторские идеи и интересные решения и никогда не ждет непослушания: он принимает за данность, что последователи его не ослушаются. И любая не вовремя, не в подходящий момент предпринятая последователем попытка повлиять на своего лидера воспримется лидером как бунт и будет безоговорочно отметена. То есть последователю, с одной стороны, надо быть разговорчивым и активным, а с другой, всегда действовать по ситуации.
Применение
«Иди за главным» – знакомое многим выражение. От кого бы мы его ни услышали, будь то воспитательница в детском саду или учительница в первом классе, означает оно одно: выстроиться в линейку за вожаком и делать, что прикажут. Следовать за лидером – значит признавать его авторитет и влияние. А еще – и это самый главный момент – реагировать на то, что он говорит.
В этом и заключается предмет изучения следования: как последователи реагируют на лидера и почему. И применений у этих исследований несколько.
Прежде всего, они напоминают нам, что роль последователей в лидерстве ничуть не менее значима, чем роль лидера. Также исследования дают возможность разобраться в тонкостях их положения и отношений с лидером, а также показывают, насколько разными бывают последователи: на одном конце спектра активно-позитивные, а на другом – пассивно-негативные. В результате мы начинаем лучше понимать, из чего в принципе складывается успех группы или организации. Нетрудно представить, насколько полезными эти знания окажутся в области корпоративных тренингов. Для последователей это станет возможностью разобраться в себе, найти возможности наиболее эффективно помогать своей организации двигаться к цели. Только представьте себе потенциал таких тренингов: «Как стать эффективным последователем», «Как противостоять тирану», «Как отвечать на сопротивление последователя» и других. Ожидается, что обучение следованию будет постепенно набирать популярность.
Да и лидер благодаря этим данным сможет лучше понять своих последователей и сделать их совместную работу более продуктивной. Теория лидерства много говорит о лидере, его качествах, поведении. Но эта глава показывает, что последователь тоже достоин внимания. Лидеру информация о последователях тоже может оказаться полезной: она поможет понять их нужды и подстроиться под них. Так, например, агрессивным и деструктивным проявлениям последователя данная глава предлагает такое возможное объяснение: с одной стороны, ему сложно смириться с чужим авторитетом, а с другой, сильна потребность в безопасности – отсюда и соответствующее поведение. Тихому и покладистому последователю нужно дать почувствовать, что он принадлежит к группе, – тогда он будет охотнее участвовать в рабочем процессе. Сама по себе попытка лидера относиться к последователям как к отдельным личностям с их уникальными потребностями не нова. Данная глава – это не просто призыв увидеть в своем последователе человека, а конкретные, основанные на посвященных последователям исследованиях рекомендации о том, как реализовать такое отношение на практике.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (13.1, 13.2 и 13.3) следования. В первом примере мы рассмотрим работу патронажного агентства и то, какой вклад в нее привносят сотрудники. Во втором – познакомимся с командой по гребле, которая, сплотившись, добилась потрясающего результата. В третьем примере – разберемся, почему развалилась одна известная университетская футбольная программа. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.
Робин Мартин открыла свое патронажное агентство «Лазурная птица» 20 лет назад: у нее работало всего два сотрудника, и было пять клиентов. Сегодня сотрудников 25, а клиентов – 50.
С пожилыми людьми Робин начала работать, еще будучи совсем молодой девушкой, когда устроилась в дом престарелых. Ухаживать за людьми ей нравилось, да и получалось неплохо. Поначалу, когда Робин только открыла «Лазурную птицу», всех своих сотрудников и клиентов она знала лично. Теперь времени на это нет: она с головой в административных делах. Робин чувствует, что отдаляется и от своих сотрудников, и от клиентов.
Лучшим периодом «Лазурной птицы» Робин считает то время, когда в штате у нее числилось всего десять человек. «Все работали, выполняли свои обязанности, никто не жаловался. Никто не отлынивал от работы, на каждого можно было положиться. Но тогда все было по-другому. Мы все жили в одном районе, виделись по несколько раз в неделю. По вторникам они сдавали свои часы, и каждый второй четверг приходили за зарплатой. Мне такой режим очень нравился».
Теперь же зона обслуживания «Лазурной птицы» простирается далеко за пределы одного района, и Робин своих сотрудников почти не видит. Отчеты о часах они присылают по почте, а зарплата переводится на банковские счета. «Сотрудники не видят руководства, мы для них как будто не существуем. Можно делать что вздумается. Раньше такого не было».
При этом есть в «Птице» небольшая группа сотрудников, с которыми Робин на связи практически каждый день. Терри – ее помощница, одна из первых двух сотрудников фирмы. «Я ей доверяю, – рассказывает Робин. – Если Терри говорит, мол, Робин, нужно сделать так-то и так-то, я вопросов не задаю. Как она говорит, так и делаю. В итоге она всегда оказывается права». Терри любит свою работу и от всей души поддерживает Робин. Когда возникают проблемы, например, кто-то из сотрудников чем-то недоволен, Робин всегда обращается к ней за советом. Терри всегда справедлива. Главное для нее – чтобы «Лазурная птица» процветала.
Прямая противоположность Терри – Белинда. Она в компании уже пять лет, страшно не любит перемены и постоянно чем-то недовольна. По словам Робин, Белинда – «задира», а не командный игрок. Недавно она взбунтовалась против правила агентства, согласно которому каждые вторые выходные – рабочие. Нечестно заставлять сотрудников работать по выходным, и в других подобных организациях такого правила нет. В доказательство она даже раздобыла и притащила устав из конкурирующей фирмы.
Агрессивный напор Белинды очень расстроил Робин, которая вообще терпеть не может конфронтации. Обсудив вопрос с Терри, которая ее поддержала, Робин решила оставить все как есть. А это значит, что конфликты на эту тему гарантированы.
Двое других основных сотрудников – это сын Робин, Калеб, который занимается приемом на работу и обучением новых сотрудников, и ее зять Джеймс, который сидит на телефоне и составляет расписание. Работает хорошо, ни на что не жалуется и проблем не создает. Да и Калеб всегда на подхвате. Если вдруг кто-то не вышел на работу, они вместе с Джеймсом ищут замену. Работа у них нервная.
Калебу хочется, чтобы у сотрудников «Лазурной птицы» было ощущение единства, цельной команды, да и текучку кадров хочется снизить. Бизнес растет. С одной стороны, это хорошо. С другой, та искра, которая побудила его маму открыть «Лазурную птицу», как будто бы начала угасать.
Вопросы:
1. Кто является последователями в «Лазурной птице»?
2. Как вовлеченность последователей в работу связана с миссией агентства? Осознают ли Робин и ее менеджеры важность последователей? Поясните свой ответ.
3. Опираясь на типологию Шелли, определите, какие роли играют в агентстве Терри, Белинда, Калеб и Джеймс? (рис. 13.4)?
4. С помощью приема «другой ракурс» (рис. 13.6) поясните, как характеристики Калеба и Джеймса влияют на результаты последователей в «Лазурной птице».
5. У Робин с Терри уникальные отношения: они одновременно и лидеры по отношению друг к другу, и последователи. Как вы думаете, как каждая из них воспринимает лидерство и следование? Поясните свой ответ.
6. Будь вы корпоративным консультантом, что бы вы посоветовали Робин? А будь вы специалистом по последователям?
Самым популярным видом спорта в США 1930-х гг. была гребля. Это изнуряющий спорт, требующий колоссальной сплоченности от команды: у каждого из восьми гребцов своя роль в зависимости от занимаемого места в лодке. Двигаться нужно синхронно, каждое движение должно быть безупречно. Одной ошибки достаточно, чтобы сбиться с темпа и сорвать заплыв.
В начале 1930-х в гребле доминировали студенческие команды из элитных вузов с Восточного побережья (Корнелл, Гарвард и Принстон) и две команды с Западного (Беркли и Вашингтонский университет). Причем эти команды соперничали не только с восточными вузами, но и между собой. Эл Ульбриксон, тренер команды Вашингтонского университета, ревниво наблюдал за тем, как команда Беркли добилась национального признания и представляла США на Олимпийских играх 1932 года. Ульбриксон свято верил, что в 1936 году этой чести удостоятся они.
А у него в команде действительно были талантливые ребята. Только вот многие из них, в отличие от студентов с Восточного побережья, происходили не из обеспеченной привилегированной прослойки, а из бедных, малоимущих семей. Сыновья лесорубов, фермеров и рыбаков, для которых попасть в команду по гребле – это единственная возможность оплатить учебу. Во время летних каникул они не отдыхали, а хватались за любую возможность заработать, чтобы было на что жить в течение учебного года.