Эти типологии – отправная точка для построения теории следования. В 2014 году Уль-Бьен и ее коллеги предложили свою версию теоретической модели следования, выделив три основных компонента: характеристики (лидера и последователей), поведение (лидера и последователей), а также результаты их взаимодействия. Рассматривать следование они предложили двумя способами: (1) через другой ракурс, т. е. смотреть на последователей с противоположной привычной точки зрения, и (2) через совместное лидерство, т. е. рассматривать лидерство как взаимный, активный компромисс между лидером и его последователями.
Карстен и его коллеги (2014) выделили пять преимуществ последователей: они выполняют работу, они работают во благо организации, последователи сдерживают лидера, поддерживают его и учатся у него.
Но есть у следования и обратная сторона. Следование может оказаться разрушительным. Липман-Блюмен (2005) выделила ряд психологических факторов, обладая которыми последователь может способствовать деструктивному лидерству: потребность в авторитетных фигурах; потребность в безопасности и защищенности; потребность в ощущении себя избранным или особенным; потребность в принадлежности к группе; страх остракизма, изоляции и социальной смерти; страх бессилия перед плохим лидером.
Современные работы, посвященные следованию, напоминают нам, что роль последователей в лидерстве ничуть не менее значима, чем роль лидера. Эти исследования предлагают поместить их – вместо лидера – в центр этого процесса, а также постепенно формируют модель эффективного следования.
С другой стороны, эта область пока настолько мало изучена, что объема данных для построения прочной теории на данный момент не хватает. В научной литературе по следованию пока что много личных наблюдений и историй из практики. Велика вероятность и того, что в нашем восприятии лидерства мы уже настолько привыкли ориентироваться на лидера, что теория следования так никогда и не обретет должную популярность. К тому же ученые до сих пор не могут дать исчерпывающего ответа на один, казалось бы, простой вопрос: а зачем людям вообще за кем-то следовать? Ну и, наконец, не хватает исследований о том, при каких условиях следование приносит пользу, а при каких – вред.
Подводя итог, отметим, что потребность в эффективных, принципиальных последователях только растет, а вместе с ней и необходимость в крепкой теории следования. Пока она не будет выстроена, наше понимание лидерства обречено оставаться неполным.
14. Гендер и лидерствоСтефани Саймон и Кристал Л. Хойт
Описание
Вопросы гендера в лидерстве игнорировались учеными вплоть до 1970-х гг. (Чемерс, 1997). Стремительный рост количества женщин в науке и на руководящих должностях – результат колоссальных перемен, произошедших в американском обществе – спровоцировал не угасающий и по сей день академический интерес к изучению темы лидерства и гендера.
А может ли женщина в принципе руководить? С этого дикого для современного человека вопроса началось изучение предмета. А примеров женщин-лидеров между тем множество: Беназир Бхутто, бывшая премьер-министр Пакистана; Эллен Джонсон-Серлиф, бывший президент Либерии; Индира Ганди, бывшая премьер-министр Индии. Среди ныне действующих мировых лидеров: бывший канцлер Германии Ангела Меркель, премьер-министр Финляндии Санна Марин и премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн (пример 14.3). Причем женщины могут быть лидерами не только в политике: генеральный директор YouTube Сьюзан Войчицки, генеральный директор Anthem Гейл Будро, генеральный директор General Motors Company Мэри Барра, четырехзвездный генерал в отставке Энн Э. Данвуди и судьи Верховного суда США Елена Каган, Соня Сотомайор и Рут Бадер Гинзбург.
Так что сегодня вопросы перед учеными стоят совсем другие. Отличается ли женское лидерство от мужского? Кто эффективнее в роли лидера: мужчина или женщина? Ну и один из самых главных вопросов: почему на высокопоставленных должностях так мало женщин? В этой главе мы обсудим существующий в лидерстве гендерный разрыв и его возможные причины, а также рассмотрим, какие нам известны на данном этапе методы продвижения женщин на руководящие должности.
Как стеклянный потолок превратился в лабиринт?
Да, гендерный разрыв в лидерстве значительно сократился за последние десятилетия, но путь предстоит еще долгий. По последним данным, из всего объема выпускников высших учебных заведений женщины ежегодно составляют 57 % бакалавров, 60 % магистров и 53 % докторских степеней (Национальный центр статистики образования, 2018). По состоянию на декабрь 2019 г., до пандемии COVID-19, женщины представляют половину всей рабочей силы США (50,03 %; Келли, 2020). Однако ни на высокопоставленных должностях, ни в политике эта статистика не отражается. Женщины составляют лишь 5,8 % генеральных директоров и 21,2 % членов советов директоров в компаниях S&P 500[32] (Catalyst, 2020). 2018 год стал пробивным для женщин в политической жизни США, особенно для цветных женщин в Палате представителей (Варнер, Эллманн и Бойш, 2018). А в 2020 году сенатор Камала Харрис, дочь иммигрантов США (ее мать родом из Индии, а отец с Ямайки), – стала первой цветной женщиной в истории США, занимающей пост вице-президента страны.
Однако в настоящее время в Конгрессе США женщины занимают всего лишь 127 мест из 535 (26 % в Сенате и 23,2 % в Палате представителей); из них цветных женщин – 48 (Центр американских женщин и политики, 2020). По состоянию на июнь 2020 года США занимают 83-ю строку в рейтинге из 193 стран по представленности женщин в национальных законодательных органах или парламенте (Межпарламентский союз, 2020).
Изначально этот невидимый барьер, через который женщины оказываются не в состоянии пробиться на руководящие должности, получил название «стеклянный потолок». Этот термин ввели в обиход два репортера Wall Street Journal в 1986 году (Химовиц и Шеллхардт, 1986). Женщины упираются в этот стеклянный потолок даже в преимущественно «женских» профессиях. Мужчины тем временем преспокойненько едут в стеклянных лифтах прямо на самый верх (Мом, 1999; К. Уильямс, 1992, 1995). Стеклянный потолок, как отмечают Игли и Карли (2007), подразумевает следующее: и мужчины, и женщины имеют равный доступ к более низким должностям. И только женщины, достигая определенной ступени, упираются в этот единый, невидимый, а главное – непреодолимый – барьер. Исследователи предложили, на их взгляд, более точную метафору: не «стеклянный потолок», а лабиринт лидерства. То есть путаный, тяжелый, но все-таки преодолимый путь от самого начала и до конца. А Шерил Сандребрг, генеральный директор Facebook[33], в своей книге «Lean In» предлагает такой вариант – «не карьерная лестница, а карьерные джунгли» (2013).
Понять лабиринт
Гендерный разрыв в лидерстве – это глобальное явление, при котором на руководящих должностях более низкого уровня женщин непропорционально больше, чем мужчин (Пауэлл и Грейвс, 2003). Предлагаемые объяснения этого явления можно условно разделить на три категории (рис. 14.1). Первая: различия в инвестициях, которые женщины и мужчины делают в свой человеческий капитал. Вторая: гендерные различия между мужчинами и женщинами. Третья же категория базируется на предубеждениях против женщин-лидеров и является в чистом виде дискриминацией.
Рис. 14.1 Понять лабиринт
Различия в человеческом капитале. Это объяснение является одним из наиболее популярных: женщины попросту меньше инвестируют в свой человеческий капитал: в свое образование, специальную подготовку, да и опыта у них меньше (Игли и Карли, 2004, 2007). На первый взгляд может показаться, что проблема заключатся в нехватке квалифицированных женщин. Но цифры говорят об обратном: на всех академических ступенях женщин-выпускников больше, чем мужчин, а на руководящих должностях их все равно несоизмеримо меньше. Например, в юриспруденции женщины составляют 50 % выпускников и 46 % сотрудников, а женщин-партнеров в юридических фирмах – всего лишь 22,7 % (Американская ассоциация адвокатов, 2019). В бизнес-сфере 40 % выпускников со степенью MBA – это женщины (Хесс, 2019), но в элите американского бизнеса мы видим лишь жалкую долю этого процента.
Что же касается профессионального опыта и непрерывности занятости, здесь женщина действительно уступает мужчине из-за возложенных на нее домашних обязанностей (Боулз и МакГинн, 2005; Игли и Карли, 2007). Мужчина постепенно начинает втягиваться в «хранение домашнего очага» (Галинский, Ауман и Бонд, 2008), но львиная доля домашних дел и заботы о детях по-прежнему лежит на женщине (Белкин, 2008; Крейг, 2006; Паилхе и Солаз, 2006). Более того, во время кризиса больше всего страдает именно работающая мать. В период пандемии COVID-19 мы наблюдаем, что женщины чаще лишались работы. Они же в основном брали на себя заботу о детях, когда все школы и сады в стране закрылись (Коэн и Сюй, 2020). Экономисты отмечают, что это может критически сказаться на их карьере: женщине, ушедшей с работы ради того, чтобы ухаживать за детьми, бывает трудно вернуться и наверстать упущенное время (Коэн и Сюй, 2020).
Но важно понимать, что и в обычных условиях женщина разрывается между работой и домом (Боулз и МакГинн, 2005). Каждая решает эту проблему по-своему. Некоторые предпочитают не выходить замуж и не иметь детей, другие взваливают на себя и детей, и работу и пытаются преуспеть на обоих поприщах. Другие берут отпуска, больничные или работают на неполную ставку (Хьюлетт, 2002; Ниева и Гутек, 1981). Устаревшие нормы мешают женщинам подняться на руководящие должности: тех, кто часто берет отпуска, начальство охотно списывает со счетов. Да и после длительной паузы женщине бывает непросто найти работу на той же должности, какую она занимала до декрета. Тогда приходится соглашаться на ступень ниже (Дж. Уильямс, 2010). Нередко в качестве объяснения гендерного разрыва говорят о том, что сама общественность требует от женщины сделать выбор. Часто она выбирает материнство, закрывая себе тем самым путь на руководящие должности (Белкин, 2003). Но исследования этот аргумент опровергают (Игли и Карли, 2004; Дж. Уильямс, 2010).
На самом деле у женщин изначально меньше возможностей для развития, чем у мужчин. Одной из причин этому могут служить предрассудки о женском лидерстве. На одной и той же должности у женщины будет меньше обязанностей и меньше поддержки, чем у коллеги-мужчины. Скорее всего, именно его, а не ее отправят на специальное профессиональное обучение (Нок и Исио, 1998; Моррисон и Фон Глинов, 1990; Охлотт, Рудерман и МакКоли, 1994; Пауэлл и Грейвс, 2003). Еще один важный компонент профессионального роста и успеха – это эффективные наставнические отношения (Эншер и Мерфи, 2005). Женщине завести такие неформальные отношения с ментором гораздо труднее, чем мужчине (Пауэлл и Грейвс, 2003). Кроме того, женщины занимают несоизмеримо больше «незаметных» должностей, не требующих особой ответственности и не ведущих к руководящей элите (Боулз и Макгинн, 2005).
Кроме того, получив-таки руководящую должность, женщина куда чаще, чем мужчина, оказывается на так называемом «стеклянном обрыве»: в позиции крайней неуверенности, когда с самого момента назначения ее начинают жестко критиковать и могут в любой момент снять с этой должности (Малкахи и Лайнхан, 2014; Райан, Хаслам, Херсби и Бонджорно, 2011; Моргенрот, Кирби, Райан и Судкемпер, 2020). Этот термин, «стеклянный обрыв», ввели в 2005 году британцы Райан и Хаслам (2005). Они заметили, что часто женщин на руководящие позиции назначают лишь тогда, когда дела в компании начинают идти под откос. И в итоге получается следующее: женщину назначают капитаном уже наполовину затонувшего корабля, а потом ее же и винят в крушении. Прекрасный способ лишний раз подтвердить, насколько женское лидерство неэффективно. Правда, бывает и так, что подобное решение – поставить женщину у руля в патовой ситуации – спровоцировано высоким уровнем стрессоустойчивости женщин (Райан и др., 2011; Райан, Хаслам и Постмес, 2007).
Совсем недавно ученые проверили справедливость этого утверждения. Они сравнили находящиеся в свободном доступе данные о смертности от коронавируса в различных штатах США. Их цель: посмотреть, есть ли разница в реакции женщин и мужчин-губернаторов и повлекла ли она за собой различия в статистике. Оказалось, что в штатах, где губернатором служит женщина, смертей от COVID-19 меньше. На совещаниях они выражали больше сочувствия и уверенности. Безусловно, факторов смертности от COVID-19 существует множество. И все-таки эта статистика позволяет предположить, что губернаторы-женщины оказались в период пандемии более эффективны, нежели губернаторы-мужчины. Мы видим это и на более глобальном уровне: как быстро и эффективно сориентировалась премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн, когда в мире началась пандемия коронавируса (Кейв, 2020).
Словом, не существует данных, которые бы подтверждали, что женщины менее образованны, чем мужчины, что они чаще бросают работу или чаще отказываются от руководящих должностей ради материнства. Мы видим, что у женщин действительно меньше профессионального опыта и больше перерывов в карьере. Все это, как правило, из-за того, что на них взвалено в разы больше домашних обязанностей. Работодатель реже предлагает женщинам специальное обучение, дает меньше возможностей для развития. Причиной этому служат, скорее всего, предубеждения против женского лидерства. И хотя зачастую, оказавшись на «стеклянном обрыве», женщина заранее обречена на провал, нередко она оказывается эффективным лидером в кризисных ситуациях.
Гендерные различия в лидерском стиле и эффективности. Вторая группа аргументов, оправдывающих гендерный разрыв в лидерстве, сводится к тому, что женщина просто отличается от мужчины. Это мнение является прямым порождением характерного для американского общества ощущения резкой и непримиримой дихотомии между мужчиной и женщиной. Сам по себе термин «гендер» описывает социальные роли, предписанные мужскому и женскому полу. Зачастую люди полагают, что эти видимые различия являются естественными последствиями различий биологических (Игли и Вуд, 2013). Почему так мало женщин занимают руководящие должности? А просто у них отличаются стиль лидерства и эффективность.
Между тем в популярной прессе все чаще встречаются подтверждения тому, что гендерные различия в лидерстве действительно существуют: в современном мире женское лидерство оказывается более эффективным (Бук, 2000; Хельгезен, 1990; Розенер, 1995). Но такое заявление не только не объясняет существующий гендерный разрыв, но и делает его еще менее логичным. А вот мнения ученых на этот счет разнятся: многие так и вовсе считают, что гендер никакой роли в стиле и эффективности лидерства не играет, а если играет, то незначительную (Доббинс и Платц, 1986; Кайзер и Уоллес, 2016; Пауэлл, 1990; ван Энген, ван дер Лееден и Виллемсен, 2001).
Анализ исследований, посвященных различиям между мужским и женским лидерством, показывает, что, вопреки ожиданиям, женщина-лидер не пренебрегает движением к целям организации ради поддержания дружеских рабочих отношений. Единственное стойкое различие заключается в том, что женщины более демократичны и более склонны к соучаствующему лидерству, нежели мужчины (Игли и Джонсон, 1990; Ван Энген и Виллемсен, 2004). Здесь очень важно отметить: исследования показывают, что, если женщина руководит «по-мужски» и занимает «мужскую» должность, а качество ее лидерства при этом оценивает мужчина, эти оценки всегда негативные (Игли, Махиджани и Клонский, 1992). Из этого можно заключить, что склонность женщин применять демократический стиль лидерства носит приспособленческий характер, поскольку этот стиль лидерства ведет к наиболее положительным оценкам.
В более поздних исследованиях изучались гендерные различия в трансформационном лидерстве (Басс, 1985; Бернс, 1978). Проанализировав результаты этих исследований, Игли, Йоханнесен-Шмидт и Ван Энген (2003) обнаружили пусть небольшие, но все же существенные различия. Оказалось, что женщины более склонны к трансформационному стилю лидерства и более охотно применяют условное вознаграждение. Мы знаем, что это эффективный стиль лидерства. Однако последние данные свидетельствуют о том, что мужчины-подчиненные так же обесценивают и трансформационное женское лидерство (Айман, Корабик и Моррис, 2009).
Недавние исследования также указывают на то, что определенные гендерные различия существуют и в ценностях (Игли, 2013). Так, например, женщины более, чем мужчины, ориентированы на социальные ценности, способствующие благополучию других людей (С. Шварц и Рубел, 2005). Это различие мы наблюдаем среди гендиректоров и членов совета директоров (Адамс и Фанк, 2012). И оно может повлечь за собой отличия в решениях лидера на такие темы, как, например, благотворительность (Р. Уильямс, 2003) и корпоративная ответственность (Булута, 2012).
Также ученые исследовали и вопрос эффективности женского и мужского лидерства (Якобсон и Эфферц, 1974; Цуй и Гутек, 1984). Анализ полученных результатов говорит о том, что в целом и женщины, и мужчины в равной степени эффективны. Но в силу гендерных различий женщины оказались более эффективны в соответствующих их полу ролях (Игли, Карау и Махиджани, 1995). Эффективность женщины снижается прямо пропорционально тому, насколько занимаемая ею должность считается «мужской». Так, например, в армии женщины менее эффективны, чем мужчины, чуть более эффективны в образовании, правительстве и социальных службах и намного эффективнее на руководящих должностях среднего звена, где высоко ценятся навыки общения. Также женщины оказались менее эффективны в тех случаях, когда большую часть их подчиненных составляют мужчины или если среди оценщиков их эффективности доминируют мужчины.
Результаты одного недавнего исследования, посвященного эффективности лидерства, указывают на то, что женщин считают более эффективными лидерами. Участие в этом исследовании приняли 360 человек – коллеги, начальники и прямые подчиненные. Каждый заполнил анкету, оценивающую 16 ключевых лидерских характеристик (Зенгер и Фолкман, 2012, 2019): насколько лидер инициативен, насколько он развивает и мотивирует других. Женщины получили более высокую оценку на всех уровнях управления и от коллег, и от начальников, и от подчиненных. Более того, чем выше была оцениваемая должность, тем сильнее становился разрыв между эффективностью мужского и женского лидерства (Зенгер и Фолкман, 2012). В 2019 году Зенгер и Фолкман провели повторное исследование и снова получили такие же результаты.
Социальные защитники, выступающие за увеличение числа женщин в совете директоров, часто говорят о бизнес-выгоде: более высокий процент женщин благотворно повлияет на финансовые результаты организации (Игли, 2016). Однако исследования не подтверждают финансовую выгоду гендерного разнообразия.
Но это не значит, что никакой другой выгоды наличие женщин в советах директоров не сулит. Например, из анализа компаний из списка S&P 500 с 2009 по 2013 гг. мы видим сокращение гендерного неравенства в оплате труда топ-менеджеров, но только в том случае, если роль председателя комитета по вознаграждениям занимает женщина. Само по себе членство женщин в совете директоров к такому результату не привело (Кук, Ингерсолл и Гласс, 2019). Таким образом, если смотреть на эффективность не только одного лидера, но и всего руководящего органа, гендерно разнообразный совет директоров может привести к положительным результатам, но не обязательно повлияет на чистую прибыль.
Нередко говорят еще и о том, что женщины в принципе менее заинтересованы в лидерстве. Однако исследования показывают, что женщины демонстрируют такой же уровень заинтересованности и самоидентификации с занимаемой должностью, что и мужчины. Для обоих полов рабочая роль второстепенна по отношению к родительской или партнерской (Билби и Билби, 1988; Тойц, 1992). Эмпирические исследования подтверждают, что женщины продвигаются на руководящие должности действительно реже, чем мужчины (Боулз и Макгинн, 2005). При этом они чаще берут на себя неформальные руководящие роли – называют себя «координатор», «организатор», но не лидер. (Эндрюс, 1992; Флетчер, 2001). Анализ исследовательской литературы, посвященной процессу возникновения лидеров, показывает, что женщины реже становятся лидерами, чем мужчины, но при этом чаще выступают в роли социальных фасилитаторов (Игли и Карау, 1991).
Почему же женщины реже выходят на лидерские позиции? Одно недавнее исследование указывает на то, что женщина, оказавшись в преимущественно мужской группе, в принципе не ожидает, что будет иметь большое влияние. Гудвин, Додсон, Чен и Дикманн (2020) показывают, что женщина, подавая заявление в руководящий комитет, члены которого в основном мужчины, заранее предчувствует, что будет обладать меньшей властью, чем если бы мужчин и женщин в нем было одинаковое количество. Как раз из-за этого ощущения бессилия женщины и выражают меньше желания руководить и реже, чем мужчины, пытаются пробиться в руководящие органы.
Более того, мужчины гораздо чаще и легче заявляют о своих желаниях (Бэбкок и Лашевер, 2003). А ведь подниматься на руководящие должности приходится не в вакууме: нужно договариваться с людьми, чтобы получать доступ к позициям, опыту, возможностям и ресурсами, и без помощи как в профессиональной, так и в домашней сферах не обойтись. Женщины в принципе менее склонны к переговорам, чем мужчины (Смолл, Гельфанд, Бэбкок и Гетман, 2007). Тем более к переговорам о продвижении по службе, которые, как правило, носят неформальный характер, неоднозначны по своей природе и изобилуют гендерными триггерами (факторами, вызывающими определенные, обусловленные гендером, поведенческие реакции) – то есть заранее ставят женщину в самое невыгодное положение (Боулз и Макгинн, 2005).
При этом нельзя забывать о той негативной реакции, которую испытывает женщина, продвигая свою кандидатуру или же занимая руководящую должность (Рудман и Глик, 2001). Гендерные стереотипы, предрассудки, отрицательное подкрепление от социума – вот с чем сталкивается женщина, продвигая себя и вступая в переговоры. Считается, что мужчине более свойственно рекламировать и продвигать самого себя. Женщине это не к лицу (Рудман, 1998), да и сопротивление, с которым сталкивается женщина, куда более серьезное (Аманатулла и Тинсли, 2013a, 2013b; Боулз, Бэбкок,& Лай, 2007).
Таким образом, эмпирические исследования подтверждают лишь небольшие различия в стиле руководства и эффективности между мужчиной и женщиной: женская эффективность ниже на «мужских» должностях, в то время как «женские» должности обеспечивают ей некоторое преимущество. Кроме того, женщины более демократичны, склонны к соучаствующему лидерству, чаще демонстрируют трансформационное поведение и применяют условное вознаграждение. Женщины склонны к наиболее эффективным с точки зрения современной науки стратегиям. Они не уступают мужчинам в эффективности, и их мотивация руководить ничуть не ниже мужской. Более того, некоторые исследования указывают на преимущества женского лидерства. При этом женщины не лезут вперед, не выпячивают свою кандидатуру, не стремятся к переговорам о повышении или к руководящей позиции в мужском коллективе. Также мы видим доказательства того, что женщины активнее заботятся о благополучии других и более склонны к этичному поведению, чем мужчины.
Предубеждения. Одно из наиболее популярных объяснений гендерного разрыва в лидерстве базируется на стереотипе, согласно которому женщина – это хранительница очага, а мужчина – воин, добытчик (Хойт и Чемерс, 2008). Стереотипы – заранее сформированные мыслительные оценки чего-либо, которые влияют на то, как мы воспринимаем информацию о группе людей или отдельных ее представителях. Мы наделяем их определенными характеристиками, независимо от того, обладают они ими на самом деле или нет (Гамильтон, Стресснер и Дрисколл, 1994). Гендерные стереотипы, предписывающие, какими должны быть мужчины и женщины, широко распространены, подробно описаны и не поддаются изменениям (Додж, Гилрой и Фензель, 1995; Хейлман, 2001). Так, мужчина: уверенный, напористый, независимый, рациональный и решительный, а женщина – заботливая, чувствительная, теплая, готовая прийти на помощь (Ду и Кайт, 1993; Хейлман, 2001).
Срабатывают гендерные стереотипы чуть ли не автоматически и часто ведут к ошибочным, предвзятым суждениям (Фиске, 1998; Кунда и Спенсер, 2003). А представительницы небелых рас, помимо гендерных, сталкиваются еще и с расовыми предрассудками (Белл и Нкомо, 2001). Яркий пример гендерных предрассудков – отбор музыкантов в симфонические оркестры в США. В 1970–1980-х годах в симфонических оркестрах на территории США доминировали мужчины, пока в процедуру прослушивания не внесли одно маленькое, но принципиальное изменение – его стали проводить «вслепую». Теперь музыкантов скрывала от комиссии специальная ширма. Количество женщин в оркестрах выросло в разы (Голдин и Роуз, 2000). До этого, увидев женщину, члены жюри, сами того не осознавая, мгновенно формировали массу стереотипных суждений и делали выбор в пользу мужчины.
Эти стереотипы особенно пагубны для женщин в контексте лидерства: лидеру надо продвигать самого себя, а не огонь в очаге поддерживать (Чемерс и Мерфи, 1995). Согласно теории конгруэнтности ролей, предубеждение по отношению к женщинам-лидерам возникает из-за несоответствий между характеристиками, связанными с женскими гендерными стереотипами, и характеристиками, связанными с типичным лидерством (Игли и Карау, 2002). Постепенно мы уходим от «мужского» восприятия лидерства, но пока оно продолжает доминировать (Кениг, Игли, Митчелл и Ристикари, 2011). В результате женщина оказывается между двух огней: как лидер, она должна быть мужественной и жесткой, но не слишком, ведь быть «мужеподобной» ей, как женщине, непозволительно. Из этого и происходит наше предубеждение против женщины-лидера: она кажется нам недостаточно квалифицированной для высокопоставленных должностей, потому что, оказываясь на них, она вдруг начинается казаться нам «недостаточно женщиной».
Вот и объяснение негативного отношения к женщинам-лидерам. Именно поэтому так трудно признать и разглядеть их эффективность (Игли и Карау, 2002). Мы прекрасно видим, какие последствия может повлечь за собой нарушение гендерных стереотипов. Рассмотрим хрестоматийное в американской юриспруденции дело Верховного суда 1989 года: Уотерхаус против Хопкинс. Прайс Уотерхаус, владелец крупной адвокатской конторы, отказал своей сотруднице, Энн Хопкинс, в повышении. Он заявил, что она слишком «мужеподобна», и посоветовал ей пойти поучиться женственности, начать носить украшения, краситься и вообще вести себя менее агрессивно. Верховный суд постановил, что действия Уотерахауза являются гендерной дискриминацией (Фиск, Берсофф, Боргида, До и Хейлман, 1991). Не обошлось без гендерных стереотипов и освещение первичных президентских выборов в 2008 году. Когда Хиллари Клинтон выбыла из президентской гонки, журналистка Кэти Курик сказала: «Один из главных уроков этих выборов – неизменное и повсеместное принятие сексизма в американской жизни, особенно в СМИ. (…) Плакаты “Погладь мне рубашку!“ на предвыборных митингах, игрушка-щелкунчик с ее изображением. Если бы с такими оскорблениями кинулись на сенатора Обаму, только не по половому, а по расовому признаку, все передовицы запестрели бы возмущенными заголовками, а не так, мелким шрифтом под звездочкой» (Курик, 2008).
Гендерные стереотипы особенно опасны, когда речь идет о выборе кандидатов в высшие чины. Процесс этот сам по себе настолько не структурирован, что люди имеют полную свободу безнаказанно принимать самые предвзятые и необъективные решения (Пауэлл и Грейвс, 2003), подчиняясь иной раз не только собственным предубеждениям, но и тенденции к гомосоциальному воспроизводству – желанию группы воспроизводить себе подобных (Кантер, 1977). Если наивысшую оценку мы даем похожему на нас и властью обладают мужчины, то понятно, в каком невыгодном положении оказывается женщина. Такой механизм особенно четко прослеживается в людях, которые любят строгий иерархический порядок (ориентированных на социальное доминирование), потому что охотнее всего своим лидером они видят белого мужчину (Хойт и Симон, 2016).
Подобная стереотипизация и сопутствующие ей ожидания влияют не только на то, как женщину-лидера воспринимают и оценивают другие, но и на нее саму. Женщина в преимущественно мужском коллективе становится как бы символом всех женщин: за ее работой пристально наблюдают и смотрят на нее сквозь призму гендерных стереотипов (Кантер, 1977). Женщины и сами прекрасно знают связанные с их полом стереотипы, в том числе и в контексте лидерства (Секакуаптева и Томпсон, 2003). Как показывают исследования, реагируют на них одним из двух способов: либо показывают уязвимость, то есть воплощают стереотип, либо же сопротивляются ему (Хойт, 2010; Саймон и Хойт, 2013). Выбор в пользу одного или другого типа реакции зависит от самоэффективности, четкости стереотипа, типа задачи, полового состава группы и власти, которой обладает лидер (Бержерон, Блок и Эхтенкамп, 2006; Дэвис, Спенсер и Стил, 2005; Хойт и Бласкович, 2007, 2010; Крей, Реб, Галински и Томпсон, 2004; Край, Томпсон и Галинский, 2001). При этом, если бороться приходится против какого-то одного стереотипа, женщина скорее выберет второй вариант. Когда стереотипов оказывается много, то она скорее всего выберет первую, губительную для нее реакцию (Хойт, Джонсон, Мерфи и Скиннелл, 2010). Словом, у нас достаточно данных для того, чтобы с уверенностью заявить: гендерные стереотипы могут значительно исказить восприятие и оценку женщин-лидеров, а также повлиять на самих женщин, занимающих руководящие должности или стремящихся к ним.
До недавнего времени в центре исследований лидерства всегда стоял белокожий человек, будь то мужчина или женщина. Постепенно ученые начинают применять интерсекциональный подход (Пурди-Вонс и Айбах, 2008; Розетт, Коваль, Ма и Ливингстон, 2016) – изучение опыта людей, принадлежащих сразу нескольким угнетенным группам, коими, например, являются цветные женщины-лидеры. Первичные результаты говорят о том, что опыт чернокожей женщины на руководящей должности отличается и от опыта белой женщины, и от опыта чернокожего мужчины. Стереотипы, с которыми она сталкивается, иногда играют ей на руку (например, Ливингстон, Розетт и Вашингтон, 2012), а иногда наоборот (Розетт и Ливингстон, 2012). В этой области нам еще много чего предстоит изучить, особенно учитывая тот факт, что цветные женщины выходят на новый уровень лидерства. Взять, например, хотя бы Камалу Харрис, которая выдвигалась на роль кандидата в президенты США на выборах 2020 года и стала в итоге вице-президентом. Цветных женщин в руководящей элите нам еще только предстоит увидеть.
Преодолеть лабиринт
Число женщин, успешно преодолевших лабиринт лидерства, растет (Игли и Крали, 2007), и способствует этому несколько факторов (рис. 14.2). Во многих организациях меняется культура: женщинам становится проще получать руководящие роли, меняются представления о гендерном распределении труда и необходимости «непрерывного стажа», о работе на неполную ставку и о балансе между семьей и работой (Купер и Льюис, 1999; Дж. Уильямс, 2010). Более того, многие организации ценят гибких сотрудников и разнообразие в высших уровнях управления. В такой среде женщине куда проще построить карьеру, ей предлагают программы обучения, открывают связи и помогают поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Другие ключевые шаги для сокращения гендерного разрыва в лидерстве: назначать больше женщин на видные должности и развивать эффективные модели наставнических отношений для женщин (Белл и Нкомо, 2001; Эншер и Мерфи, 2005; Рэгинс, Таунсенд и Мэттис, 1998).
Рис. 14.2 Эффективность лидерства
Как однажды сказала журналистка Глория Стайнем: «Мы научились воспитывать наших дочерей, как воспитывали бы сыновей… И мало кому хватает смелости действовать наоборот». Паритет в распределении домашних обязанностей сильно сократит гендерный разрыв в лидерстве (Игли и Карли, 2007), а помочь в этом может перераспределение ролей. Для этого на работе и дома нужно провести разговор с целью обсудить и пересмотреть ролевые обязанности. Например, дома согласовать объем работы с супругом, подключить друзей и родственников или нанять помощницу или помощника по хозяйству, если есть такая возможность (Боулз и Макгинн, 2005). На работе – продвигать ориентированные на семью реформы: например, декретный отпуск без риска потерять рабочее место.
Кроме пересмотра гендерных ролей для того чтобы подняться на высшие руководящие позиции, придется договариваться и о должностях, и о ресурсах. Таким образом, у женщин должно быть больше возможностей вести подобные переговоры. Для этого процесс их ведения должен быть адаптирован под женщин (Боулз и Макгинн, 2005). Например, одно исследование показало, что сам по себе термин «переговоры» (англ. negotiation) вызывает сильную ассоциацию с мужчинами. Так, может быть, в качестве первого шага стоит уйти от этого термина к другому, нейтральному.
Еще один способ преодолеть лабиринт – открыть свое дело (Вирт, 2001). В США женщины владеют 39 % всех частных фирм, обеспечивая 8 % занятости и 4,2 % доходов (Национальная ассоциация женщин-предпринимателей, 2020), меняя тем самым лицо не только бизнеса, но и лидерства. Причина многих препятствий, с которыми женщины сталкиваются в сфере лидерства, – несоответствие между стереотипной женской гендерной ролью и ролью лидера. Женщина-лидер должна, с одной стороны, проявлять незаурядную компетентность и напористость и вместе с тем оставаться достаточно «женственной», то есть проявлять достаточно теплоты и дружелюбия. Мужчины с подобными двойными стандартами не сталкиваются (Игли и Карли, 2003). Особенно хорош в этом смысле трансформационный стиль лидерства, о котором мы говорили в 8-й главе. Он включает в себя традиционно женское поведение (внимательность, поддержку) и при этом неплохо сказывается на эффективности. Недавние исследования показывают, что для успешного продвижения по службе женщине следует проявлять индивидуальный подход и вдохновляющую мотивацию (Винкенбург, ван Энген, Игли и Йоханнесен-Шмидт, 2011). Правда, есть причины полагать, что зазор между стереотипной женской гендерной ролью и ролью лидера постепенно сокращается (Игли и Карли, 2007). Недавние исследования показывают, что женщины научились проявлять на работе многие качества, традиционно считающиеся «маскулинными», стали более напористыми, больше ценят лидерство и власть, не теряя при этом своей «женственности» (Конрад, Ричи, Либ и Корригалл, 2000; Твенге, 2001). Да и сама по себе роль лидера становится все меньше и меньше привязана к полу (Кениг и др., 2011; Шейн, 2001). Особенно это касается лидеров определенного типа – «лидеров-героев» (Хойт, Эллисон, Барновски и Султан, 2020). Возможно, этот образ является еще одним способом начать воспринимать женщин-лидеров отдельно от их половой принадлежности.
Словом, для того чтобы число женщин в руководящей элите продолжало расти, необходимо (1) изменить организационные нормы и предоставлять женщинам больше возможностей для развития; (2) справедливо перераспределить обязанности по дому; (3) предоставить женщине больше влияния в переговорах, особенно в переговорах, касающихся баланса между работой и домом; (4) повышать эффективность, а также количество принадлежащих женщинам предприятий; и (5) свести на нет противоречия между образом женщины и образом лидера.