Исследования гендера и лидерства необходимы для того, чтобы помочь женщинам продвигаться на высокопоставленные должности и претворить тем самым идею о «равных возможностях» в жизнь. Расширяя пул кандидатов, мы упростим поиск талантливых людей и сделаем общественные институты, бизнес и правительство не только более разнообразными, но и, вероятно, более этичными, продуктивными, инновационными и финансово-успешными, ориентированными на сообщество и менее подверженными конфликтам (Бернарди, Боско и Колумб, 2009; Катализатор, 2004; Форсайт, 2010; Миллер и Дель Кармен Триана, 2009; Нильсен и Хусе, 2010; Вулли, Чабри, Пентленд, Хашми и Мэлоун, 2010).
Чем лучше мы разберемся в том, как гендер влияет на лидерство, тем лучше мы поймем лидерство как таковое. Ведь речь идет о факторах, влияющих на его эффективность: существует ли разница в эффективности женского и мужского лидерства? Какие преграды стоят на пути женщины к эффективному лидерству? На сегодняшний момент гендер является неотъемлемой частью нашего представления об эффективных стилях лидерства, которые постепенно отходят от традиционной, авторитарной маскулинной модели в сторону более «женской», не привязанной к полу: демократической и трансформационной. И, если воспринимать лидерство как нейтральный с точки зрения пола процесс, можно просто применять наиболее эффективные стили поведения, не ограничиваясь при этом стилями, наиболее соответствующими тому или иному гендеру.
Исследования гендера и лидерства полезны еще и тем, что развенчивают мифы о гендерном разрыве и проливают свет на его истинные, не всегда очевидные причины. Например, гендерные предубеждения – это не явный, а скрытый фактор. Как правило, человек даже не осознает, что в нем живут подобные стереотипы. Да и дискриминация уже настолько проросла в системе, что порой ее сложно заметить. В этом и заключается особая сила и опасность гендерных предубеждений. Эти предубеждения пагубно сказываются на том, как женщину воспринимают окружающие и как оценивают ее работу, а также ограничивают ее поведение: требуют, чтобы она придерживалась «подобающих женщине» тактик и стратегий. Само знание о существовании этих гендерных предубеждений может навредить женщине-лидеру. Для того чтобы ситуация изменилась, нам надо научиться распознавать эти скрытые, подсознательные процессы и помнить, что эти убеждения – ложные и являются предрассудками.
Для того чтобы справиться с проблемой, нужно первым делом разобраться, из чего она состоит. В случае с карьерным лабиринтом мы понимаем, что бороться с гендерным неравенством в лидерстве придется на четырех уровнях: индивидуальном, межличностном, организационном и общественном. Исследования в области гендера и лидерства затрагивают и более глубинные проблемы, как, например, исконно неравное разделение власти между мужчиной и женщиной, и провоцируют диалог, пересмотр основополагающих вопросов о гендерном разделении труда в обществе. Игнорировать проблемы гендера в лидерстве нельзя: их необходимо признать, попытаться разобраться в них настолько полно, насколько это возможно. Только тогда у нас появится шанс исправить существующее положение дел, сократить разрыв между мужчинами и женщинами и предоставить последним возможность добиваться высот. Только так мы откроем организациям и избирателям доступ к наибольшему числу талантливых кандидатов и сделаем правящую прослойку более гендерно-разнообразной, что, если верить исследованиям, сулит организациям успех.
Слабые стороны
Проблемы гендера в лидерстве можно отнести к более общей теме – к проблеме разнообразия в целом, т. е. того влияния, которые различные демографические характеристики (пол, раса, этническая принадлежность и сексуальная ориентация) имеют на перспективы отдельно взятого человека в лидерстве (Чемерс и Мерфи, 1995; Хойт и Чемерс, 2008). При этом надо отметить, что исследований, посвященных расово-этническим вопросам, было проведено гораздо меньше, чем посвященных вопросам гендера (Хойт и Чемерс, 2008). Со стороны действительно может показаться, что проблемы, с которыми сталкивается небелый человек в лидерстве, схожи с проблемами женщины (негативные стереотипы), но все же природа и динамика этих проблем несомненны различны (Гурин, 1985; Стангор, Линч, Дуан и Гласс, 1992). Нам еще предстоит понять, как отдельные демографические характеристики (раса, этническая принадлежность, сексуальная ориентация и др.) и их сочетания влияют на процесс лидерства.
Большая часть исследований по вопросам гендера в лидерстве проводилась на западе. Как мы знаем, многие выводы о женском лидерстве напрямую зависят от того, как общество определяет роль женщины, а значит, в культурах, отличных от западной, эти данные будут неактуальны. Мы должны понимать, что на настоящий момент литература по гендерным вопросам не универсальна. Ну и, наконец, отметим, что нам критически не хватает исследований вопросов гендера в бытовой сфере. Несмотря на то что исследование гендера в лидерстве нацелено на сокращение гендерного разрыва, этого не произойдет до тех пор, пока этот разрыв не будет сокращен дома.
Применение
Спорить о существовании гендерного разрыва в управленческой элите не приходится, но все-таки уже сегодня мы видим, что он начинает постепенно сокращаться. Мы должны понять, какие препятствия стоят на пути женщин, и разработать стратегии, которые помогут нам упразднить неравенство. Изменения потребуются на всех уровнях: индивидуальном, межличностном, где особую роль играют предрассудки, организационном и общественном. Первый шаг в борьбе с этими предубеждениями – осознанность, умение замечать их в себе и других. Женщина-лидер должна управлять, сохраняя при этом определенный уровень «женственности», и к наиболее подходящим для этого моделям поведения относятся индивидуальное внимание и вдохновляющая мотивация. Чтобы получить доступ к необходимым ресурсам как дома, так и на работе, женщине необходимо вступать в эффективные переговоры.
Изменения на организационном и социальном уровнях тоже способны укрепить гендерное равенство в лидерстве даже в рамках одной организации. Справедливые и равные возможности для роста, доступ к специальному обучению и наставничеству, большее число женщин на важных постах приведут к тому, что и в управленческой элите женщин станет больше. На общественном уровне мы говорим о справедливом разделении обязанностей по дому и воспитанию детей.
Ниже вашему вниманию представлены три ситуации (14.1, 14.2 и 14.3), с которыми сталкиваются женщины-лидеры в организациях. В первом примере мы познакомимся с финансовым аналитиком из фирмы с Уолл-стрит. Во втором – со старшим управляющим директором производственной компании. В третьем примере рассмотрим деятельность премьер-министра Новой Зеландии Джасинды Ардерн. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.
Лиза Вебер никогда не сомневалась, что станет партнером в своей фирме на Уолл-стрит. Окончив престижную бизнес-школу со степенью кандидата экономических наук, она некоторое время преподавала в крупном университете. Потом Лиза ушла работать на Уолл-стрит в очень серьезную фирму, где стала первой женщиной-аналитиком. Уже через два года Лиза получила должность старшего менеджера. В фирме их всего четыре, и подчиняются они непосредственно старшему партнеру. Клиенты довольны ее работой, и за два года, которые она проработала в фирме, именно Лиза привлекла наибольшее количество новых клиентов.
Коллеги восхищаются ее работой. Правда, есть и один, пусть и лестный, но все-таки тревожный момент: коллеги, а иногда даже начальники заходят к ней в офис и как бы невзначай советуются о рыночных показателях, финансовых прогнозах. Но смущает Лизу не это: беседы с коллегами и их доверие ей приятны. Проблема возникает на еженедельных собраниях, которые генеральный директор Майкл Брейер традиционно открывает словами: «Ну, давайте начинать. Введем нашу Лизу в курс дела!» И никто не заступается за нее, не осмеливаясь возразить гендиру: «Лиза прекрасно осведомлена о делах фирмы, а в некоторых вопросах так и вообще знает побольше нашего». Да и сама Лиза помалкивает, терпит пренебрежительное отношение гендира на совещаниях и ничего не говорит коллегам во время частых, почти ежедневных личных бесед. Она же единственная женщина на руководящей должности. Ей не хочется разводить склок, хочется, чтобы ее считали «своей», воспринимали как командного игрока.
В прошлом году фирма выбирала партнеров, и на повышение пошел один из коллег Лизы, несмотря на то что его показатели по всем параметрам были ниже, чем у нее. Несколько удивленная таким поворотом, она подошла к одному из своих боссов и спросила, почему ее не сделали партнером. «Ты прекрасный работник, – сказал он. – Но профессора – не партнеры. Представь, мы тебя сделаем партнером, а ты вдруг облажаешься? Каково тебе будет? А нашим клиентам? За 103 года нашего существования женщина еще ни разу не становилась партнером».
Вскоре после этого на должность маркетингового аналитика наняли еще одну женщину, Памелу Тобиас. Как-то раз, увидев Лизу и Памелу вместе, генеральный директор крикнул, обращаясь к мужчинам: «Полундра, ребята! Две бабы в одной комнате! Спасайся кто может!»
Прошло полгода. В течение этого времени Лиза несколько раз встречалась с генеральным директором, объясняла ему, почему достойна партнерства в фирме, но в итоге поняла, что в обозримом будущем ничего не изменится. Лиза написала заявление об уходе по собственному желанию и открыла свою инвестиционную фирму.
Источник: Adapted from Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices of diversity. New York, NY: AMACOM.
Вопросы:
1. С какими препятствиями столкнулась Лиза?
2. Что следовало предпринять руководству фирмы, включая генерального директора Майкла Брейера, для того, чтобы удержать Лизу?
3. Какой тип организационной политики оказался бы благоприятным для Лизы и Памелы?