А вот роль предрассудков в гендерном разрыве поддерживается исследованиями безоговорочно. Особенно вредят женщинам два связанных между собой убеждения. Первое: мужчины склонны к конкурентному поведению, а женщины – к кооперативному. Второе: для лидера наиболее важным является именно конкурентное поведение. Несоответствие между традиционной женской и лидерской ролями ведет к тому, что женщину-лидера воспринимают более негативно, чем ее коллегу-мужчину, и оценивают ее работу ниже. Эти предубеждения особенно пагубны, когда процесс принятия решений лишен всякой структуры, как это часто бывает при выборе руководящей элиты. Женщина реагирует на эти стереотипы и предубеждения по-разному: либо идет у них на поводу и демонстрирует свою уязвимость, либо же сопротивляется им. Уже сегодня существуют свидетельства, что, по мере того как мы уходим от маскулинной модели лидерства, гендерные стереотипы в лидерстве постепенно снижаются.
Способов преодолеть лабиринт тоже существует несколько. Во-первых, необходимы изменения на организационном уровне: справедливые и равные возможности для роста, доступ к специальному обучению и наставничеству, а также большее число женщин на важных постах. Это приведет к тому, что и в управленческой элите женщин станет больше. На общественном уровне мы говорим о справедливом разделении обязанностей по дому и воспитанию детей. Помогут сократить гендерный разрыв и эффективные переговоры дома и на работе касательно ролевых обязательств. Наиболее эффективные стили женского лидерства, которые помогают женщине проявлять лидерские качества и при этом сохранять определенный уровень «женственности», – индивидуальное внимание и вдохновляющая мотивация.
15. Этика лидерства
Описание
Эта глава отличается от всех предыдущих: речь в ней пойдет не о конкретной теории или подходе к лидерству, а об этике лидерства. Мы рассмотрим множество точек зрения на этот вопрос. Но важно отметить, что в этой главе мы не предпринимаем попытки объяснить «теорию этического лидерства», а скорее предлагаем некое подспорье в решении этических вопросов, которые неизбежно возникают в процессе лидерства.
Вопрос нравственности лидера заботит человека, наверное, с доисторических времен. Наши учебники истории изобилуют биографиями хороших и плохих королей, величайших империй и империй зла, сильных и слабых президентов. Биографических справок много, а вот исследований этики лидерства мало. С начала 1970-х годов начал активно исследоваться вопрос деловой этики, но этики лидерства ученые касались лишь мимоходом. Даже в литературе по менеджменту, которая создается в основном для практиков, об этике лидерства говорится очень мало. Это значит, что теоретическая база этой области пока что недостаточно развита.
Одна из первых работ, посвященных этике лидерства, появилась совсем недавно, в 1996 году. Подготовила ее группа ученых в области лидерства, собранных Фондом У. К. Келлогга. Они занимались тем, что пытались найти применение теории и практике лидерства для создания более отзывчивого и справедливого общества. Их разработки были опубликованы в 1998 году книге под названием «Этика: сердце лидерства» (Ethics, the Heart of Leadership) (Чиулла, 1998).
Интерес, в том числе и исследовательский, к природе этического лидерства продолжает расти, особенно на фоне недавних корпоративных и политических скандалов (см. Аронсон, 2001; Браун и Тревиньо, 2006; Чиулла, 2001, 2003, 2014; Джонсон, 2011, 2018; Канунго, 2001; Лоутон & Паэс, 2015; Макманус, Уорд и Перри, 2018; Цена, 2008; Тревиньо, Браун и Хартман, 2003).
Что такое этика лидерства?
Согласно западной традиции, развитие этической теории восходит к Платону (427–347 до н. э.) и Аристотелю (384–322 до н. э.). Само слово «этика» происходит от греческого ethos (нрав, привычка) и описывает конкретный набор ценностей и определенную мораль, которые либо отдельный индивид, либо общество в целом считает уместными и желательными. Этика – это еще и добродетель людей и их мотивов. Этическая теория предлагает нам систему правил или принципов, которыми мы руководствуемся в каждой конкретной ситуации, когда отличаем правильное он неправильного и хорошее от плохого. Это то, как мы для себя определяем, что это значит для нас – быть порядочным и нравственным человеком.
В лидерстве же этика выражается в поступках и в личности лидера: что он делает и кем является, добродетелен ли он. Все наши решения базируются на представлениях о морали – иногда явно, иногда нет. Но, так или иначе, во всех своих решениях и поступках лидер руководствуется этикой.
Определенную роль играет и уровень его морального развития. Например, Патрик Л. Плезанс в 2014 году изучал деятельность 24 образцовых лидеров в сфере журналистики и нашел среди них общие проявления: «упор на уважение и внимательное отношение к другим, осознание профессионального долга, стремление не нанести ущерб и активное социальное взаимодействие – все эти качества присущи людям, находящимся на более высоком уровне морального развития». Самая известная теория, объясняющая моральные рассуждения человека, – это теория морального развития Л. Кольберга. В 1984 году Кольберг провел серию интервью с группами маленьких детей, перед которыми ставил ряд моральных дилемм (самая известная из которых – «дилемма Хайнца»), а затем пытался выяснить, чем ребята объясняли свой выбор.
Полученные данные Кольберг классифицировал и вывел шесть стадий морального развития: стадия 1 – ориентация на наказание и послушание; стадия 2 – индивидуализм и обмен (наивная гедонистическая ориентация); стадия 3 – ориентация на соответствие ближнему окружению/малой группе (межличностное согласие и соответствие); стадия 4 – поддержание общественного порядка; стадия 5 – утилитаризм и представление о морали как о продукте социального договора; стадия 6 – универсальные этические принципы (таблица 15.1). Первые две стадии представляют собой доконвенциальную мораль, вторые две – конвенциональную, а две последние – постконвенциональную.
Уровень 1. Доконвенциональная мораль
На этом уровне человек судит о нравственности действия по его прямым последствиям. К этому уровню Кольберг относит две стадии:
Стадия 1 – Ориентация на послушание и наказание. На этой стадии человек эгоцентричен и воспринимает мораль как некую внешнюю силу: правила устанавливаются и передаются властями, их необходимо соблюдать. Только так можно избежать наказания. Например, ребенок считает, что воровать плохо, потому что за это могут посадить в тюрьму.
Таблица 15.1 Стадии морального развития Л. Кольберга
Стадия 2 – Индивидуализм и обмен. На этом этапе в своих моральных рассуждениях человек руководствуется личной выгодой. Если действие приносит пользу, оно морально. Все относительно, и каждый волен поступать так, как считает нужным. Человек не отождествляет себя с ценностями общества (Крейн, 1985), но готов обмениваться услугами. «Ты мне – я тебе».
Уровень 2. Конвенциональная мораль
На этом уровне человек судит о нравственности того или иного действия, сравнивая их с мнениями и ожиданиями общества. Авторитет безусловен и сомнению не подвергается, а моральные рассуждения основываются на нормах группы, к которой принадлежит человек. К этому уровню Кольберг относит две стадии:
Стадия 3 – Ориентация на соответствие ближнему окружению. На этом этапе моральный выбор человека обусловлен ожиданиями других, индивид стремится быть «хорошим» и «благовоспитанным». Например, школьник может сказать: «Я не буду списывать, потому что хорошие ученики так не делают».
Стадия 4 – Поддержание общественного порядка. На этом этапе человек осознает существование законов в обществе и понимает, для чего они нужны. Чтобы общество могло функционировать, люди должны подчиняться его законам, уважать власть и поддерживать общепринятые правила. Этим пониманием человек и руководствуется, принимая решения. Например, даже посреди ночи на пустом перекрестке не проедет на красный свет, потому что правила дорожного движения нужно соблюдать.
Уровень 3. Постконвенциональная мораль
На этом уровне, который еще называют уровнем автономной морали, у человека уже выработан собственный набор этических и моральных принципов, которые, как правило, включают в себя основные права человека – право на жизнь, свободу и справедливость. Этими принципами человек и руководствуется. К этому уровню Кольберг относит две стадии:
Стадия 5 – Социальный договор и личные права. На этой стадии в своих моральных решениях человек руководствуется существующим социальным договором и собственными представлениями о том, каким является хорошее общество. А именно: хорошее общество поддерживает такие ценности, как право на свободу и жизнь, практикует честные процедуры изменения законов (Крейн, 1985) и при этом признает, что каждый человек или группа людей имеет свои, уникальные мнения и ценности. Общественные законы важны, но требуют общественного согласия. Если у родителей больного раком ребенка нет средств на лечение, эти расходы должно взять на себя государство.
Стадия 6 – Универсальные принципы. На этом этапе мораль основывается на абстрактных, интернализованных универсальных этических принципах. Распространяются они на всех людей без исключения. Принимаемые решения должны учитывать точки зрения всех вовлеченных сторон. Человек следует своим внутренним представлениям о справедливости, даже если они противоречат закону. В пример можно привести борца за гражданские права, который верит: в борьбе за справедливость допустимо не подчиняться несправедливым законам.
Модель морального развития Кольберга не раз критиковалась за то, что сосредоточена исключительно на вопросах справедливости и в принципе не универсальна: все респонденты были мужского пола, и исследования проводились в условиях индивидуалистической культуры. Также она критиковалась за то, что превозносит именно постконвенциональную мораль, когда люди ставят собственные принципы выше общественных и выше закона (Крейн, 1985). И тем не менее эта модель является практическим подспорьем в нашем понимании того, чем руководствуется лидер, принимая то или иное решение.
Этические теории
Об этике лидерства мы говорим в двух плоскостях: о поведении лидера и о его личности (таблица 15.2). Наши обсуждения в рамках этой главы всегда буду касаться одного из этих аспектов.
Таблица 15.2 Аспекты этических теорий
Этические теории, касающиеся поведения лидера, в свою очередь, делятся на два типа: одни оценивают последствия его действий, другие анализируют обязанности или правила, которые регулируют его действия (см. таблицу 15.2). К первым относятся телеологические теории (от греческого слова telos, «цель»): они судят о «правильности» действия, о том, хорошо оно или плохо, по его результатам – привело оно к желаемым последствиям или нет.
К оценке последствий, а следовательно, и нравственности вызвавшего их действия мы подходим с трех различных точек зрения (рис. 15.1): этический эгоизм, утилитаризм и альтруизм. Этический эгоизм – это доктрина, которая утверждает, что человек должен действовать в своих интересах и преследовать наивысшую для себя выгоду. Лидер с такой ориентацией выберет работу или карьеру, которая лично ему приносит удовольствие (Аволио и Лок, 2002). На концепции личной выгоды во многом базируется и транзакционное лидерство (Бас и Штейдлмайер, 1999). В бизнес-моделях, где действия компании и сотрудников нацелены исключительно на максимизацию прибыли, преобладает как раз этический эгоизм. Например, менеджером среднего звена, который стремится к тому, чтобы его команда стала лучшей в компании, и при этом мечтает о повышении, руководит этический эгоизм.
Рис. 15.1 Сравнение этических теорий, основанных на личной выгоде и на заботе о чужих интересах
Второй телеологический подход, утилитаризм, утверждает, что наши поступки должны приносить пользу как можно большему количеству людей. С этой точки зрения нравственно правильным считается такое действие, которое максимизирует социальные выгоды при минимальных социальных издержках (Шуман, 2001). Например, когда правительство США выделяет значительную часть федерального бюджета на профилактическую медицину, а не на попытки вылечить неизлечимые болезни, оно действует с утилитарной точки зрения: направляет средства туда, где они принесут максимальную пользу для наибольшего числа граждан.
Третий телеологический подход, который во многом совпадает с утилитаризмом и является полной противоположностью этическому эгоизму, называется альтруизм. Эта доктрина утверждает, что действие считается моральным, если его основная цель – забота о чужих интересах. С этой точки зрения от лидера можно требовать, чтобы он действовал в интересах других, даже если это противоречит его собственным интересам (Боуи, 1991). Подлинное трансформационное лидерство (глава 8) основано как раз на альтруистических принципах (Басс и Штейдлмайер, 1999; Канунго и Мендонка, 1996), а сам альтруизм лежит в основе лидерства-служения (глава 10). Ярчайшим примером альтруистической этики является Мать Тереза, посвятившая свою жизнь помощи нуждающимся.
Деонтологический подход, в отличие от телеонтологического, на результаты действий не смотрит. Само по себе слово «деонтология» происходит от греческого «долг». С этой точки зрения нравственность того или иного действия зависит не только от его последствий (телеологический подход), но и от того, является ли оно само по себе хорошим. Говорить правду, сдерживать обещания, быть справедливым и уважать других – все это примеры поступков, которые хороши по своей природе, независимо от последствий. Деонтологический подход рассматривает поступки лидера, его моральные обязательства и личную ответственность. Поступок морален, если у лидера есть моральное право его совершить, если он не ущемляет, а напротив, – расширяет права других людей (Шуман, 2001).
В конце 1990-х президент Соединенных Штатов Билл Клинтон предстал перед Конгрессом за ложь под присягой о романе, который он крутил со стажером Белого дома. Палата представителей потребовала импичмента, но Сенат Клинтона оправдал. Не прошло и месяца с начала скандала, как Клинтон появился на телевидении и произнес свою ныне печально известную речь, в которой заверил американцев в своей невиновности. Позже в ходе разбирательств были обнародованы доказательства, опровергающие это заверение. Многие американцы сочли, что Клинтон нарушил свой человеческий долг и свое моральное обязательство – как лидер нации, как президент, говорить правду. С деонтологической точки зрения можно сказать, что он не справился со своей этической обязанностью поступить правильно – сказать правду.
Что важно отметить: как телеологические, так и деонтологические теории рассматривают этику лидерства с точки зрения поведения лидера. Вторая группа теорий – теории добродетелей – смотрит на его личность, на то, каким человеком он является (таблица 15.2). Добродетель здесь связывается с сердцем, с характером человека (Пожман, 1995) и не считается врожденным качеством – добродетели можно научиться, ее можно развить. Например, семья или община может научить человека нравственности.
Этика добродетелей, или аретический подход (от др. – греч. «превосходство», «добродетель»), который тоже берет свое начало в древнегреческой философии, сегодня снова набирает популярность. Вслед за Аристотелем, современные сторонники этики добродетелей утверждают, что нам следует уделять больше внимания развитию и воспитанию моральных ценностей (Веласкес, 1992): указывать людям не на то, что им следует делать, а на то, кем им следует быть, помогать им становиться более добродетельными.
Каковы же добродетели нравственного человека? Их много, и все они кажутся важными. Аристотель, который полагал, что как раз благодаря добродетелям человек может хорошо жить в группе, выделяет мужество, умеренность, великодушие, самоконтроль, правдивость, дружелюбие, скромность и справедливость (Веласкес, 1992). Что же касается лидерства и управления, для менеджеров Веласкес предлагает следующий набор: упорство, командный дух, порядочность, правдивость, верность, дружелюбие и смирение.
По сути, этика добродетелей – это о том, как быть хорошим, достойным человеком. Согласно этой теории, добродетели можно в себе развивать и учиться нравственности. При этом необходимо понимать, что добродетели уже и так заложены в каждом из нас. С практикой они входят в привычку и становятся неотъемлемой частью нас. Говоря правду, человек становится честным. Когда он помогает бедным, в нем растет великодушие. Поступая по совести по отношению к другим, человек становится справедливым. Наши добродетели проистекают из наших действий, а наши действия проявляют наши добродетели (Франкена, 1973; Пойман, 1995).
Этика – сердцевина лидерства
Как мы уже обсудили в 1-й главе, лидерство – это процесс, в ходе которого один человек (лидер) оказывает влияние на группу людей ради достижения общей цели. Влияние является неотъемлемой частью лидерства. Влиять на жизнь человека, менять его самого – это серьезная моральная ответственность и тяжкое бремя. К тому же власть лидера всегда больше той власти, которой обладают его последователи. Значит, и бо́льшая доля ответственности за то, как лидерство влияет на их жизнь, лежит на плечах лидера.
Лидер обязан с достоинством и уважением относиться к последователям: признавать их уникальность и ценить ее, уважать личные интересы и потребности, осознавать их трудности (Бошамп и Боуи, 1988). В 2014 году швейцарские исследователи Фриш и Хуппенбауэр провели качественное исследование, в котором приняли участие семнадцать этичных лидеров (в основном своих соотечественников), и обнаружили, что все они заботятся обо всех без исключения участниках рабочего процесса: о клиентах, поставщиках, владельцах компаний, об окружающей среде и обществе в целом. Мы все должны относиться к людям с уважением и вниманием, но лидеры – особенно: в силу их высокого положения и особой возможности оказывать значительное влияние на людей.
Центральная позиция этики в лидерстве объясняется еще и тем, что именно лидер задает и устанавливает ценности в рамках своей организации. У каждого лидера своя философия, представления о добре и зле, свои убеждения, ценности, вопросы, идеи и видения их реализации (Джини, 1998). Личные ценности лидера всегда сказываются на ценностях его организации (Карлсон и Перрев, 1995; Демирташ, 2015; Айзенбайс, ван Книппенберг и Фарбах, 2015; Шминке, Амвросий и Ноэль, 1997; Тревиньо, 1986; Сюй, Лой и Нго, 2016; Ян, 2014). Своим влиянием он формирует ее нравственный климат. Так, Беди, Алпаслан и Грин, проанализировав 147 статей об этическом лидерстве (2016), обнаружили, что оно укрепляет образ справедливого лидера в глазах последователей и способствует их нравственному поведению. Словом, наравне с влиянием, которое лидер вынужден оказывать на своих последователей, этика становится краеугольным камнем лидерства.
Ниже мы рассмотрим несколько важнейших работ по этике и лидерству. Это не исчерпывающая, но достаточно полная подборка научных высказываний на эту тему.
Взгляд Хейфеца на этическое лидерство
Рональд Хейфец, психиатр по профессии, опираясь на свои знания по психологии и на анализ многих мировых лидеров (например, президента Линдона Джонсона, Мохандаса Ганди и Маргарет Сэнджер), в 1994 году сформулировал уникальный подход к этическому лидерству. Лидер, внедряя изменения, помогает своим последователям выдерживать и разрешать конфликты. Вопрос этики здесь стоит ребром, потому что лидер, среди прочего, меняет ценности своих последователей, организации или группы. Лидер применяет свой авторитет, дабы помочь последователям разрешить ценностные противоречия, неизбежно возникающие в условиях меняющейся среды.
Хейфец считает (1994), что лидер применяет свою власть для того, чтобы мобилизовывать людей на решение сложных проблем. Как мы с вами уже говорили в главе об адаптивном лидерстве (глава 11), лидер должен создавать «поддерживающую среду», в которой царит доверие, понимание и сочувствие, и где последователи, сталкиваясь со сложными проблемами и пытаясь их решить, будут чувствовать себя в безопасности. Лидер применяет свою власть для того, чтобы обозначить проблемы и заставить последователей обратить на них внимание, дать людям возможность высказать и услышать противоположные точки зрения и в итоге прийти к единому решению (Хейфец, 1994). Долг лидера – помогать последователю развиваться и справляться с изменениями.
Взгляд Бернса на этическое лидерство
Теория трансформационного лидерства Бернса, о которой мы говорили в 8-й главе, во главу угла ставит потребности, ценности и нравственность последователей. Трансформационный лидер толкает людей к осознанности, к более высокому уровню моральной ответственности. С точки зрения трансформационного подхода, лидерство, вне всякого сомнения, является нравственным процессом (Бас и Штейдлмайер, 1999).
Бернс (1978), как и Хейфец, считает, что через прямое взаимодействие лидер должен помогать последователем разрешать ценностные дилеммы. В результате этого взаимодействия и связи, возникающей между лидером и последователем, нравственность обоих растет.
Свои истоки теория Бернса берет в работах таких авторов, как Абрахам Маслоу, Милтон Рокич и Лоуренс Кольберг (Чиулла, 1998). Их влияние мы видим в том, какую роль Бернс отводит лидеру в развитии мотивации и нравственности последователей. Бернс считает, что задача лидера состоит в том, чтобы помочь последователю критически взглянуть на свои ценности и потребности, вырасти над ними. Лидер должен стремиться к тому, чтобы главными ценностями последователей становились свобода, равенство и справедливость (Чиулла, 1998).
Однако его утверждение, что задача лидерства – обеспечивать нравственный рост последователей, не избежало критики. Какие они, наивысшие моральные ценности? Кто в праве судить о том, какие решения более, а какие менее нравственны? Если лидерство, по определению, повышает уровень нравственности, означает ли это, что деятельность коррумпированных руководителей лидерством не является? Все эти вопросы уместны и легитимны. Главное в точке зрения Бернса: он ставит этику прямо в центр понятия лидерства.
Темная сторона лидерства
Но как бы крепко Бернс ни связывал нравственность и лидерство (1978), мы знаем, что у лидерства существует и темная сторона – неэтичная, разрушительная. В 8-й главе («Трансформационное лидерство») мы назвали ее псевдотрансформационным лидерством, а в 13-й («Следование») поговорили о деструктивном лидерстве.
А сводится темная сторона лидерства к тому, что лидер использует свою власть в корыстных целях. Липман-Блюмен (2005) выделяет несколько маркеров деструктивного лидерства: лидер усугубляет положение своих последователей, играет на их страхах и нарушает базовые права человека. Среди личных качеств деструктивного лидера она выделяет: отсутствие порядочности, ненасытные амбиции, высокомерие и безрассудное пренебрежение последствиями своих действий. А Сингх, Сенгупта и Дев (2017) на примере индийских организаций определили восемь маркеров деструктивного лидерства: управленческая некомпетентность, темные черты личности, чрезмерный надзор, глухое деспотичное командование, недостаток этики, непоследовательность, нарциссизм и самореклама. Ученые в основном занимаются изучением положительных проявлений лидерства, но мы не должны забывать и о его темной стороне.
Шинс и Шиллинг, проанализировав 57 исследований, посвященных деструктивному лидерству и его результатам (2013), обнаружили, что деструктивное лидерство тесно связано с негативным отношением к лидеру. В результате последователи хуже относятся к своей работе и организации в целом, эффективность снижается, а уровень профессионального стресса растет.
Падилла, Хоган и Кайзер (2007) в поиске определения деструктивного лидерства разработали модель «токсичного треугольника», который состоит из трех компонентов: деструктивного лидера, восприимчивых последователей и «благоприятной» (для развития деструктивного лидерства) среды (рис. 15.2). Так, деструктивный лидер – это, как правило, харизматичный, нарциссичный человек, который применяет силу и принуждение ради личной выгоды, любит внимание и всецело поглощен собой. Нередко в его детстве кроется некая серьезная психологическая травма, и идеологию ненависти он, возможно, пропагандирует из-за ненависти к самому себе.
Второй компонент деструктивного лидерства, как показано на рис. 15.2, – это восприимчивые последователи, которые делятся на две категории: приспешники и сообщники. Первые идут за лидером, чтобы удовлетворить свои неудовлетворенные потребности, будь то душевная пустота, одиночество, потребность в сообществе и т. д. Они обладают низкой самооценкой, и отождествление с харизматичным лидером придает им в своих глазах ценности. В силу своей психологической незрелости они легче подчиняются авторитету и занимаются деструктивной деятельностью.
А вот сообщники примыкают к деструктивному лидеру, потому что они амбициозны, жаждут статуса или рассчитывают на личную выгоду. Очень может быть, что их личные, зачастую порицаемые обществом убеждения и ценности такие, как жадность и эгоизм, совпадают с убеждениями и ценностями лидера.
Рис. 15.2 Токсичный треугольник
Ну и последний компонент «токсичного треугольника» – это «благоприятная» для развития деструктивного лидерства среда. В нестабильной ситуации у лидера зачастую оказывается больше полномочий вносить радикальные изменения. Ощущая надвигающуюся угрозу, последователи скорее стерпят жесткое руководство: нам хочется, чтобы наш лидер отразил эту угрозу. Большего успеха деструктивный лидер добьется в том случае, если его культурные ценности совпадают с ценностями его последователей, а также при условии, что система сдержек и противовесов в организации слабая, а установленные правила неэффективны.
Для полного понимания процесса лидерства нам необходимо продолжить изучать и эту темную, неэтичную его сторону, разрабатывать модели, теории и инструменты его оценки.
Принципы этического лидерства
В этом разделе мы обсудим пять принципов этического лидерства, истоки которых восходят к Аристотелю. Важность этих принципов обсуждалась в различных дисциплинах, включая биомедицинскую этику (Бошамп и Чайлдресс, 1994), деловую этику (Бошамп и Боуи, 1988), психотерапию (Китченер, 1984) и обучение лидерству (Комивес, Лукас и МакМахон, 1998), и это лишь некоторые из них. Это не исчерпывающий список, но добротная основа для развития здорового этического лидерства: уважение, служение, справедливость, честность и сообщество (рис. 15.3).
Рис. 15.3 Принципы этического лидерства
Этичный лидер уважает других
Философ Иммануил Кант (1724–1804) утверждал: наш долг – относиться к другим с уважением, считать их самоцелью, а не средством достижения цели. Об этом же пишут Бошамп и Боуи (1988): «Следует всегда помнить, что каждый человек имеет свои собственные, автономные цели, и людей нельзя воспринимать исключительно как средство для достижения личных целей». Они предлагают относиться к другому человеку как к цели, а не как к средству, уважать их решения и ценности – а обратное поведение означало бы, что мы воспринимаем их как средство для достижения наших собственных целей.
Лидер, уважающий других, позволяет им быть самими собой, следовать за своими творческими порывами и стремлениями. Ценность других для него безусловна, как и ценность индивидуальных различий (Китченер, 1984). Уважать других – значит общаться с ними на равных и воспринимать их мнение всерьез. А иногда и подчиняться им. Как предположил Бернс (1978), лидер должен воспитывать в своих последователях осознание их собственных потребностей, ценностей и целей и помогать им объединять их с потребностями, ценностями и целями лидера.
Уважение к другим – это вроде «уважения к старшим», которому нас учат сызмальства, но гораздо глубже. Уважать других – с точки зрения лидера – значит внимательно слушать последователей, сопереживать им, допускать и выдерживать противоположные своей точки зрения. Ценить убеждения своих последователей, принимать их всерьез. Уважение со стороны лидера повышает ощущение собственной компетентности у последователя. Словом, уважать других – значит признавать их человеческое достоинство.
Этичный лидер служит другим
Чуть выше в этой главе мы обсудили две противоположные теории: этический эгоизм (забота о себе) и этический альтруизм (забота о других). Лидер, который служит своим последователям, – альтруистичен: их благополучие для него важнее всего остального. В корпоративном мире служение и альтруизм проявляются, например, в том, что лидер вдохновляет своих последователей, занимается тимбилдингом и проявляет гражданскую осознанность (Канунго и Мендонка, 1996).
Моральная ответственность лидера служить другим отчасти напоминает один из принципов медицинской этики, известный нам по клятве Гиппократа: врач всегда должен действовать в интересах своего пациента. Подобно врачу, этичный лидер должен помогать другим преследовать их собственные интересы и добиваться своих целей (Бошамп и Чайлдресс, 1994). Он должен заботиться о других и приносить своими действиями и решениями пользу, а не вред.
Одно время в литературе по лидерству служению уделялось большое внимание. Об этом свидетельствуют работы Блока (1993), Кови (1990), Де При (1989), Гиллигана (1982), Кузеса и Познера (1995), единогласно утверждающие, что забота о других – это фундамент этического лидерства. Сенге в своей популярной работе об образовательных организациях (1990) утверждает, что одна из ключевых задач лидера в них – быть проводником (слугой) видения, чего-то большего, чем он сам. Он должен объяснять людям это видение и продвигать его. Для этого лидеру придется отказаться от эгоизма и, наоборот, растворить, смешать свое «я», свое видение с видением остальных членов организации. Эффективный лидер рассматривает свое личное видение как важную часть чего-то большего, чем он сам: как часть организации и сообщества в целом.
Особенно подробно идею лидера-слуги изучал Роберт Гринлиф (1970, 1977), разработавший теорию лидерства-служения, о которой мы говорили в 10-й главе. Ее мощнейший альтруистический подтекст налицо: лидер должен быть внимателен к своим последователям, заботиться о них и беречь. Более того, по Гринлифу, лидер-слуга несет ответственность не только перед своими последователями, но и перед обществом в целом. Поэтому он обязан заботиться о неимущих, бороться с неравенством и социальной несправедливостью. Лидер-слуга умеет слушать и безоговорочно принимает людей.
Словом, служение лидера, будь то в формулировке Гринлифа или Сенге, направлено на «всеобщее благо». Сегодня эта концепция становится все более популярной в корпоративной среде. В 2009 году 20 % выпускников Гарвардской школы бизнеса, одной из лучших в своем роде, поклялись действовать ответственно и этично и не удовлетворять свои личные амбиции за чужой счет. Школа бизнеса Колумбийского университета тоже требует от своих студентов придерживаться кодекса чести: всегда ратовать за правду, поступать порядочно и проявлять уважение к другим (Уэйн, 2009). Так, лидер, практикующий служение своим последователям, должен ориентироваться на них, ставить интересы других людей превыше всего и приносить им пользу своими поступками.
Этичный лидер справедлив
Для этичного лидера такие понятия, как честность и справедливость, – отнюдь не пустой звук. Его основной приоритет – относиться ко всем своим последователям одинаково, никого не выделять и не обходить вниманием – за исключением случаев, когда этого требуют обстоятельства. Любые отличия в отношении должны быть понятны людям и иметь под собой разумные моральные основания. Всем нам в детстве хоть раз доводилось играть в спортивной команде. Нам всегда нравился тот тренер, кого мы считали справедливым. Нам не хотелось, чтобы к нам относились по-особенному: если кто-то без уважительной причины опаздывает, мы хотели, чтобы его постигло то же наказание, что и нас. Если у кого-то возникала проблема и надо было остановить тренировку, мы хотели, чтобы и ради нас ее тоже остановили. Хороший тренер – это тот, у кого нет любимчиков и кто ни одного своего игрока не обходит вниманием. Словом, нам хотелось, чтобы наш тренер был справедливым и беспристрастным.
Так же и на работе. Только за распределение наград и наказаний отвечает не тренер, а лидер. Кстати, как именно он осуществляет это распределение напрямую зависит от того, как высоко он ценит справедливость. Ролз (1971) утверждает, что каждый человек, вступая в сотрудничество с другими ради достижения общих целей, обязан придерживаться «золотого правила»: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой». Если мы хотим справедливого отношения к себе, мы должны и сами так же относиться к другим. Трудности начинаются в тот момент, когда мы сталкиваемся с – реальной или кажущейся – нехваткой ресурсов. Люди вступают в конкуренцию, начинаются конфликты. Договориться о том, как справедливо поделить ограниченный ресурс, непросто, и как раз поэтому лидеру необходимо установить четкие правила распределения.
Несколько общих принципов распределения вознаграждений наметили Бошамп и Боуи (1988) (таблица 15.3). Этот список не является исчерпывающим, но это попытка сформулировать и свести воедино принципы, которыми лидеру стоит руководствоваться при принятии связанных с распределением решений.
Давайте рассмотрим их на наглядном примере. Представьте, что вы – владелец небольшой компании по грузоперевозкам, в штате у вас 50 водителей. На днях вы открыли новый маршрут с высокой ставкой и удобным графиком. Водитель на этот маршрут вам нужен всего один, а заявку подали семеро. Каждый рассчитывает на то, что шансы быть выбранным у всех кандидатов равные. У одного из них недавно от рака умерла жена, и теперь он один воспитывает троих детей (индивидуальная потребность). Двое водителей – небелые, и один из них твердо уверен, что имеет полное право на этот маршрут. Четвертая водительница наездила больше всего часов за последние три года, и ей кажется, что вложенные ею усилия делают ее лучшим кандидатом. Другой водитель – член Национального совета по транспортной безопасности, и за плечами у него 20-летний стаж вождения без единой аварии (польза для общества). Последние два водителя работают в вашей компании с момента ее основания, и на протяжении всех этих лет качество их работы неизменно остается на высоте.
Таблица 15.3 Принципы справедливого распределения ресурсов и вознаграждений
Ваша прямая обязанность как главы компании – сделать честный и беспристрастный выбор. Влиять на него могут многие другие факторы (например, трудовой стаж, размер заработной платы или состояние здоровья сотрудника), но придерживаться стоит принципов, описанных в таблице 15.3.
Этичный лидер честен
В детстве взрослые часто твердили, что врать нельзя, – хорошие детки говорят правду. Так же и в лидерстве: хороший лидер не врет.
Чтобы разобраться, почему же важно быть честным, давайте рассмотрим прямую противоположность – нечестность (Якса и Причард, 1988). Нечестность – это форма лжи, способ искажения реальности, который может повлечь за собой массу нежелательных результатов, не последнее место среди которых занимает недоверие. Люди перестают верить лидеру, который им врет. Они не верят его словам и обещаниям, начинают терять к нему уважение. И в результате влияние лидера оказывается под угрозой.
Когда мы нечестны с людьми, это дурно сказывается и на наших отношениях. Мы как бы берем на себя право единолично решать, как нашим отношениям следует развиваться: какую информацию мы доверим другому человеку, а какую – оставим при себе. Со временем, даже если мы врем из лучших побуждений, такие отношения ослабнут или вовсе сойдут на нет.
Но быть честным – это не только говорить правду, а еще и быть искренним: обрисовывать реальное положение дел другим настолько полно и достоверно, насколько это возможно. Но ведь бывает и так, что «вся правда» вместо пользы может принести вред. В этом как раз и заключается задача лидера: находить этот баланс и оставаться максимально открытым в каждой конкретной ситуации. Зачастую организация сама накладывает определенные ограничения на то, какую информацию лидер может разглашать своим последователям, а какую – нет. Лидеру важно не просто быть честным, но и чутким по отношению к чувствам других. Честное лидерство складывается из множества поведенческих моделей.
Далла Коста (1998) в своей книге «Этический императив» (The Ethical Imperative), пишет: «Быть честным – это больше, чем не обманывать». Для руководителей организаций быть честным означает «не обещать того, чего не сможете выполнить, не вводить в заблуждение, не прятаться за ложными оправданиями, не уклоняться от ответственности, при любых обстоятельствах уважать чужое достоинство, а в противном случае не оправдывать себя тем, что “в бизнесе выживает сильнейший”». Более того, Далла считает, что организации должны признавать и прививать ценность честности и вознаграждать за нее.
Этичный лидер создает сообщество
Как мы уже обсудили в 1-й главе, лидерство – это процесс, в ходе которого один человек (лидер) оказывает влияние на других людей ради достижения общей цели. И концепция общей цели автоматически делает лидерство моральным явлением. Подразумевается, что лидер и последователи обсудили, наметили и вместе определили направление, в котором будет двигаться группа. И на этом пути лидер обязан учитывать не только свои цели, но и цели своих последователей. Эта забота о других и отличает истинно трансформационного лидера от псевдотрасформационного (Басс и Штейдлмайер, 1999) (подробнее о псевдотрансформационном лидерстве – см. глава 8, стр. 147). Если лидер заботится об общем благе, он не будет навязывать другим свою волю. Он будет искать совместные, важные для всех цели.
На этой идее Бернс (1978) и построил свою теорию трансформационного лидерства. Трансформационный лидер ведет группу ко всеобщему благу, выгодному как ему самому, так и его последователям. И в процессе этого движения меняются и лидер, и его последователи. В этом и заключается уникальность теории Бернса. Он считает, что основа лидерства – это искренние отношения лидера с последователями. Не контроль, не доминирование лидера, а именно взаимные искренние отношения. Поэтому Гитлера нельзя назвать истинным лидером: он принуждал и запугивал своих последователей и преследовал противные благу человечества цели.
Этичный лидер учитывает цели своих последователей, а также интересы сообщества и культуры. Такой лидер демонстрирует этику заботы (Гиллиган, 1982), никого не принуждает и не игнорирует личные намерения других людей (Бас и Штейдлмайер, 1999).
Рост (1991) пошел еще дальше. Он заявил, что этичный лидер должен преследовать не только их общие с последователями цели, но и цели сообщества в целом. Бернс писал (1978), что в какой-то момент внимание трансформационного лидера и его последователей обращается вовне, и они ставят для себя все более масштабные и высокоморальные цели. Гринлиф тоже считал, что построение сообщества – это ключевая характеристика лидерства-служения. Все наши индивидуальные и групповые цели так или иначе влияют на общую картину мира. Как стремления лидера и его последователей скажутся на организации, на сообществе и на человечестве в целом? Не думать об этом нельзя. Этичный лидер стремится к всеобщему благу в самом широком смысле этого слова. Так, Уилсон и МакКалман (2017) утверждают, что конечная цель этического лидерства – это общечеловеческое благо.
Но здесь также важно отметить, что принципы этического лидерства, о которых мы говорим в этой главе, меняются в зависимости от культурного контекста и от того, что принято считать этичным лидерским поведением и положительными характеристиками лидерства. В условиях глобализации нам важно понимать эти культурные различия.
Решик Хангс, Диксон и Митчельсон (2006) обнаружили, что такие проявления этического лидерства, как порядочность, альтруизм, коллективная мотивация и поощрение, ценятся во всех культурах, но не в равной степени. Все шесть участвующих в исследовании стран подтвердили, что характер и порядочность лидера очень важны для этического лидерства. При этом респонденты из Китайской Народной Республики, Гонконга и Германии особенно выделили внимание и уважение к другим, а также ориентацию на коллектив; а Ирландия, США и Тайвань, наоборот, сочли эти качества наименее важными. В итоге авторы приходят к выводу, что, несмотря на различия между странами, существует и некий консенсус (Решик и др., 2011).