Этот тест предназначен для самооценки. Каждый этический подход в ней представлен отдельной категорией, хотя в реальности они нередко пересекаются и совпадают. Может случиться и так, что ваш личный стиль этического лидерства представлен в этом опроснике не в полной мере. Это сокращенная версия опросника, а полностью его можно заполнить на сайте www.leaderdecisionmakingsurvey.com.
Источник: Abridged and adapted from the Ethical Leadership Style Questionnaire, www.leaderdecisionmakingsurvey.com
Основные тезисы
Интерес человека к вопросам этики насчитывает уже тысячи лет, а вот по этике лидерства до сих пор проведено очень мало исследований. В этой главе мы рассмотрели существующие этические теории в контексте лидерства.
Этическая теория предлагает набор неких принципов, которыми лидер руководствуется для того, чтобы совершать правильные поступки и быть нравственным человеком. В западной традиции этические теории, как правило, делятся на два вида: теории о поведении и теории о характере. Первые смотрят на последствия действий лидера (телеологический подход) или на правила, которые обуславливают его поведение (деонтологический подход). Характером лидера занимаются теории добродетели, в центре которых стоят храбрость, честность, справедливость и верность.
Этика – одна из ключевых составляющих лидерства. Лидер влияет на своих последователей, а влиять на жизнь человека, менять его самого – это серьезная моральная ответственность. Лидер обязан относиться к своим последователям, их мнению и потребностям с уважением – ведь он ведет их за собой к общей цели. Более того, именно лидер задает и устанавливает систему ценностей в своей организации.
Нашим пониманием этического лидерства мы обязаны ряду крупных ученых в области лидерства, в том числе Хейфецу, Бернсу и Гринлифу. Все трое говорили в своих работах об этике заботы – о том, как важно лидеру быть внимательным к своим последователям и как важны для эффективного лидерства крепкие, качественные отношения между ними.
Мы определили в этой главе, что этическое лидерство строится на пяти основных принципах: уважение, служение, справедливость, честность и построение сообщества. Лидер обязан относиться к людям с уважением, прислушиваться к ним и быть открытым к точкам зрения, противоположным своей. Этичный лидер служит другим, проявляя альтруизм, ставя всеобщее благо выше личного. Основной приоритет этичного лидера – относиться ко всем своим последователям одинаково, никого не выделять и не обходить вниманием, быть справедливым по отношению к каждому человеку и обществу в целом. Хороший лидер честен, он не лжет, не искажает истину. Он стремится к максимальной открытости. Этичный лидер строит сообщество – то есть ищет способы соединить свои личные цели с целями общества в целом.
Исследования в области этики лидерства имеют несколько преимуществ. Общество сегодня остро нуждается в нравственном лидерстве. Эти исследования помогают нам разобраться в том, что же такое этическое лидерство, а главное – как воплощать его в реальность. Сама по себе формулировка темы – этика лидерства – делает мораль неотъемлемой частью лидерства. Поэтому исследователи обязаны учитывать этот аспект при изучении лидерства. Кроме того, исследования этического лидерства наглядно подтверждают, что оно приносит пользу как организациям, так и последователям. Ну и, наконец, отметим, что благодаря исследованиям усовершенствовался инструмент оценки этического лидерства.
С другой стороны, важно понимать, что на сегодняшний момент эта область исследований все еще находится на ранней стадии своего развития. Мы пока не добились неопровержимых результатов. На данный момент все положения и формулировки остаются предварительными. Более того, изначально дисциплина опиралась на небольшое количество описательных по своей сути работ, не имеющих под собой исследовательской базы. В результате теория этического лидерства до сих пор лишена эмпирического обоснования, которое традиционно сопровождает теории поведения. Также неизученным остается влияние особенностей культур и поколений на этику лидерства. Словом, поле для исследований этики лидерства поистине огромно, равно как и потребность в них.
16. Командное лидерствоСьюзан Э. Коглер Хилл
Описание
Сегодня организации все чаще полагаются на такую единицу, как рабочая команда. Это естественная реакция на вызов современности: стоящие перед организациями задачи все усложняются, глобализация растет, а иерархия внутри компаний стремится к горизонтали. Команда – это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и координирующих свою деятельность для достижения общих целей. Членам команды необходимо работать сообща. Примерами рабочей команды являются команды высших руководителей, команды управления проектом, специальные (проектные) команды, рабочие подразделения, постоянные комитеты, команды по качеству и совершенствованию продукта. Бывает, что команда привязана к определенному физическому месту и ее члены работают бок о бок. Но может быть и так, что все они разбросаны по миру и встречаются каждый в своем часовом поясе посредством современных технологий. Возможны и сочетания обоих вариантов. Что же делает рабочую группу командой? Четкого ответа на этот вопрос у нас пока нет. В постоянно меняющихся условиях меняется и способ сотрудничества между людьми, а вместе с этим и определение команды (Вейджман, Гарднер и Мортенсен, 2012).
В исследованиях рабочие команды рассматривались, как правило, как стратегия сохранения конкурентного преимущества. В силу своей более плоской структуры организация, которая состоит из рабочих команд и обеспечивает коммуникацию сотрудников при помощи высоких технологий, куда быстрее и эффективнее реагирует на изменения (Портер и Бейерлейн, 2000). Эти относительно новые организационные структуры называют «командно-технологичными» (Манкин, Коэн и Биксон, 1996).
Пандемия COVID-19 заставила людей покинуть офис и перейти «на удаленку», поддерживать взаимодействие в виртуальном пространстве. Но новыми такие условия работы стали не для всех: многие межнациональные компании уже давно работают по этому принципу (Мютель, Герляйн и Хегль, 2012). Благодаря чему они (1) привлекают лучшие таланты со всего мира, (2) обеспечивают сотрудничество без привязки к времени и месту и (3) экономят на транспортных расходах (Пол, Дрейк и Лян, 2016), а также могут позволить себе не останавливать производство, если, как это было во время пандемии, у сотрудников нет физической возможности прийти на работу. Социальные сети, видеосвязь, онлайн-конференции – все это предоставляет виртуальным командам более богатую, реалистичную и располагающую к сотрудничеству среду общения (Шмидт, 2014; Схоутен, Ван ден Хофф и Фельдберг, 2016; Скотт, 2013). Безусловно, расстояние, разница во времени и в культуре вносят определенные трудности. Виртуальная команда практически лишена личного общения, а процесс планирования и принятия решений занимает больше времени. Труднее формировать доверие. В результате среди последователей чаще возникают конфликты и выделяется больше подгрупп. Брейер, Хюффмайер и Хертель (2016) обнаружили, что для виртуальной команды, по сравнению с традиционной, доверие играет даже более важную роль.
Так, Центр творческого лидерства (The Center for Creative Leadership), собрав данные 141 виртуальной команды по всему миру, выявил три ключевых фактора, влияющих на командную эффективность (Лесли и Хул, 2018):
1. Технологии. Эффективное командное лидерство при помощи технологий сближает членов команды и создает у них впечатление, будто они работают бок о бок. Так, например, во время пандемии COVID-19 критически важными для успеха команды стали приложения для проведения онлайн-конференций (например, Zoom).
2. Управление расстоянием. Зачастую члены виртуальной команды находятся в разных странах, разных часовых поясах, и лидер должен это учитывать. График встреч должен быть составлен таким образом, чтобы выходить онлайн в неудобное время и подстраиваться под остальных приходилось каждый раз разным людям. Физическое расстояние ставит свои преграды: человеку труднее почувствовать себя причастным, вовлеченным. Это прямая обязанность лидера виртуальной команды: максимально компенсировать трудности, создаваемые расстоянием.
3. Структура команды. Лидер виртуальной команды обязан внимательно следить за тем, чтобы каждый ее член оставался заинтересован в достижении поставленных целей. Это важно в любой команде. Но в виртуальной – особенно, потому что ее членам куда проще «выпасть из процесса». Например, во время пандемии коронавируса один и тот же человек мог вдруг оказаться членом многих виртуальных команд одновременно. В результате его усилия распылялись, а эффективность команд падала.
Структура команды – и традиционной, и виртуальной – это ключ организации к способности быстро реагировать на постоянные и быстрые изменения и, как следствие, к сохранению своей конкурентоспособности. Именно командным процессам и результатам ученые уделяют все больше и больше внимания (Ильген, Холленбек, Джонсон и Джундт, 2005; Томас, Мартин и Риджио, 2013).
Исследователи также изучают проблемы, с которыми сталкиваются рабочие команды, и способы повысить их эффективность (Ильген, Майор, Холленбек и Сего, 1993). Эффективная рабочая команда – залог больших достижений:
• более высокая производительность;
• более эффективное использование ресурсов;
• более разумные и эффективные решения проблем;
• более высокое качество продукта или услуг;
• рост инноваций и творчества (Паркер, 1990).
Правда, для успеха команды в организации необходимо ценить активное участие и вовлеченность всех участников. Например, традиционная иерархия полномочий не располагает к тому, чтобы на более низких уровнях управления принимались решения. Это может привести к провалу многих команд.
Решения в команде принимаются «по горизонтали», а не сверху вниз, как это принято в традиционных, вертикальных системах управления. Такое свободное, плавное перемещение власти внутри команды называют «гетерархией» (Эйм, Хамфри, ДеРю и Пол, 2014). Оно может привести к самым положительным результатам, если все члены команды согласны с условиями этого перемещения власти. А вот в организации, где такое сотрудничество и совместное принятие решений не практикуется, команде придется тяжело. Безусловно, организационная культура подлежит изменениям, но на это требуется немало времени и усилий (Леви, 2011).
Ученые все больше внимания уделяют вопросу лидерства в команде, ведь «командное лидерство» сильно отличается от лидерства внутри организационной вертикали. В управлении командой можно применить многие из теорий лидерства, о которых мы говорили в предыдущих главах (ситуационный, глава 5; трансформационный, глава 8). Однако важно понимать, что для лидерства команда – это совершенно уникальная среда, ориентированная преимущественно на процесс. Как команды развивают свои «способности»? Как со временем меняет свое поведение лидер группы, сталкиваясь с новыми трудностями? Как он способствует достижению рабочих и личных целей членов команды? (Козловски, Ватола, Дженсен, Ким и Ботеро, 2009). Эффективное командное лидерство – это залог успеха команды.
Совместное лидерство. Сложность командных процессов требует внимания и участия всех членов команды. Существуют даже автономные, самоуправляемые команды, у которых нет формального лидера. Даже при его наличии команда только выиграет, если лидерские функции и ответственность за результат будут распределены между формальным лидером и остальными членами команды. Совместное командное лидерство – это когда члены команды демонстрируют лидерское поведение с целью повлиять на свою команду и поднять ее эффективность (Бергман, Рентч, Смолл, Давенпорт и Бергман, 2012). Это совокупность лидерских талантов всех членов команды (Дэй, Гронн и Салас, 2004). Совместное командное лидерство подразумевает, что влияние распределено среди членов группы: каждый из них по мере необходимости и, проявляя определенную долю смелости, занимает позицию лидера. Когда дело сделано, лидер уступает это место товарищу.
Совместное командное лидерство – это один из важнейших инструментов в арсенале современных организаций, который позволяет оперативно реагировать на все более и более сложные проблемы (Моргесон, ДеРю и Карам, 2010; Пирс, Манц и Симс, 2009; Соланский, 2008). Конфликтов в такой команде меньше, а согласия, сплоченности и доверия – больше, чем в команде, где лидерство между членами не разделяется (Бергман и др., 2012). Особенно ценно совместное лидерство для виртуальных команд: оно способствует эффективному сотрудничеству и поднимает результативность (Дрешер и Гарберс, 2016; Хилл и Бартол, 2016).
В этой главе мы рассмотрим стратегии разделения лидерства внутри команды и изучим приемы, с помощью которых лидер команды или любой ее член, занимающий лидерскую позицию, сможет определить проблемы команды и найти пути их решения.
Модель командного лидерства
Модель командного лидерства (рис. 16.1), разработанная Сьюзан Коглер Хилл, основана на утверждении: задача лидера – наблюдать за работой своей команды и предпринимать все необходимые действия для обеспечения ее эффективности. Модель командного лидерства разбивает этот сложный процесс на этапы: решения лидера, действия лидера и результат или показатели эффективности команды, а также предлагает конкретные действия, направленные на ее повышение. Первый шаг к эффективной работе команды – оценка ситуации (лидер формирует ментальную модель). Ментальная модель отражает не только конкретные проблемы, с которыми сталкивается команда, но и прочие внешние, зачастую неконтролируемые обстоятельства. Итак, лидер формирует свое видение проблемы, стоящей перед командой, и решений, возможных в сложившихся условиях (Заккаро и др., 2001).
Для того чтобы принять и воплотить в жизнь самое верное из этих решений, удовлетворяя при этом потребностям всех членов команды, лидер должен быть гибким и иметь целый арсенал припасенных стратегий (Барж, 1996). Но для начала надо точно определить первоочередную проблему, с которой столкнулась команда. Опытный лидер диагностирует команду, наблюдая за ее работой, и, отталкиваясь от своей ментальной модели, выбирает стратегию поведения.
Рис. 16.1 Модель командного лидерства
Ведь его главная задача – сделать команду эффективной: постоянно анализируя внешние и внутренние обстоятельства, выбирать такое поведение, которое поспособствует решению насущной проблемы, достижению целей команды и повышению ее эффективности (Флейшман и др., 1991). Лидер должен сам выбрать проблему, на решении которой сконцентрируется (Заккаро и др., 2001). В том случае, если лидерство распределено по всей команде, ответственность наблюдать и выбирать стратегию тоже распределяется между всеми членами команды. Все занимаются диагностикой и принимают соответствующие меры. Такое совместное лидерство неизбежно ведет к повышению эффективности команды.
Эффективность команды
В «Модели командного лидерства» (рис. 16.1) компонент «эффективность команды» располагается в самом низу. Параметров этого показателя существует два: результативность (выполнение задачи) и развитие (здоровье) команды. Результативность отвечает за качество проделанный работы, а развитие – за сплоченность команды и возможность ее членов удовлетворять свои собственные потребности, не выпадая при этом из рабочего процесса (Надлер, 1998). Слаженные команды достигают и результативности, и развития.
Ученые уже давно изучают рабочие команды и разрабатывают стандарты и критерии эффективности, при помощи которых можно будет оценить уровень развития команды (Хэкмен, 1990, 2002, 2012; Хьюз, Гиннетт и Керфи, 1993; Катценбах и Смит, 2008; ЛаФасто). Так, Хэкмен (2012) предлагает шесть критериев эффективной работы команды: (1) Истинная ли это команда? (2) Служит ли она высшей цели? (3) Есть ли в ней нужные люди? (4) Ясны ли членам команды нормы поведения? (5) Пользуется ли команда поддержкой организации? (6) Предоставлено ли команде специальное обучение по совместной работе? Ларсон и ЛаФасто (1989), изучавшие работу многих разных успешных команд, выделили восемь присущих им характеристик. Сходство этих характеристик с предложенными Хэкменом (2012) условиями эффективности команды очевидно. Его демонстрирует таблица 16.1.
Любому лидеру будет полезно узнать, от каких факторов зависит успех команды. Так он сможет точнее оценить сложившуюся ситуацию и выявить не только существующие проблемы, но и их причины. И уже на основе этих осознаний предпринимать необходимые действия.
1. Четкая, возвышенная цель. «Достойная цель вдохновляет членов команды и мотивирует их применять все свои таланты ради ее достижения» (Хэкмен, 2012). Цель должна быть четко сформулирована, чтобы можно было без колебаний определить, достигнута она или нет. Размыто обозначенная цель зачастую ведет команду к провалу (Хэкмен, 1990). Более того, цель должна вдохновлять на работу, мотивировать. Нередко команда терпит неудачу, потому что теряет поставленную цель из виду и начинает действовать из других интересов (Ларсон и ЛаФасто, 1989). В эффективной команде, как подтверждают многочисленные исследования, лидер не дает вниманию команды сместиться (Ларсон и ЛаФасто, 2001).
Более того, как утверждают Салас, Динь и Рейес (2019), формулировать цель следует уже на самом начальном этапе формирования команды. Одновременно с этим необходимо дать каждому из членов команды понять, что без его уникальных навыков она недостижима. Как этого добиться? Способов существует несколько: встречаться, проводить вместе время, раз за разом подчеркивать важность предстоящей миссии и взращивать в последователях чувство сплоченности. От того, насколько хорошо лидер справится с этой задачей, во многом зависит вся последующая судьба команды.
Таблица 16.1 Сравнение Характеристик Эффективной Команды и Условий Эффективности Команды
2. Структура, нацеленная на результат. Верно подобранная структура – состав команды, нормы поведения и план задач – помогает команде эффективно достигать намеченных целей (Вейджман, Фишер и Хэкмен, 2009). Команда высших руководителей, как правило, занимается вопросами власти и влияния, проектная команда планирует и генерирует идеи, команда обслуживания клиентов занимается клиентами, а производственные команды – технологиями (Хэкмен, 1990). Например, команде, которая занимается решением проблем, необходима структура с высоким уровнем доверия, чтобы никто не боялся высказываться. Креативные команды, например, рекламщики, нуждаются в структуре с высоким уровнем свобод, чтобы ее члены не боялись рисковать и не подвергались чрезмерному контролю. Тактическим командам, например, бригадам скорой помощи, необходима четкость: каждый должен знать, что и когда следует делать. При этом в любой команде должно быть четкое распределение ролей, налаженная система коммуникации и оценки индивидуальных достижений. Также важно, чтобы при вынесении суждений предпочтение отдавалось фактам (Ларсон и ЛаФасто, 1989). Грамотно выстроенная структура не только удовлетворяет потребности конкретной команды, но и приводит ее к намеченным целям.
3. Компетентные члены команды. Количество членов команды, а также их навыки должны напрямую отвечать поставленным перед командой задачам. Компетентный член команды обладает, во-первых, достаточной информацией, во-вторых, необходимым образованием и подготовкой (Хэкмен и Уолтон, 1986), а также навыками межличностного общения и работы в команде. Зачастую эти качества принимаются как что-то само собой разумеющееся. В том случае, если человек отвечает всем техническим требованиям, лидер автоматически ожидает, что работать в команде и эффективно общаться он тоже умеет. Это очень распространенная лидерская ошибка (Хэкмен, 1990). На деле нет такой закономерности, что профессионал в своей сфере – хороший инженер или врач – непременно умеет эффективно общаться и работать в команде. Так что член эффективной команды должен не только уметь выполнять свою работу, но и обладать определенными навыками командного взаимодействия: быть открытым, готовым оказать поддержку, активным и доброжелательным (ЛаФасто и Ларсон, 2001).
4. Всеобщая заинтересованность. Недостаточно просто назвать рабочую группу «командой» (Хэкмен, 1990) и считать, что дело сделано. Команда – это не случайная совокупность людей. Команду тщательно собирают, развивают ее самоидентификацию и взращивают сплоченность. Для этого каждый член команды должен быть вовлечен во все аспекты рабочего процесса (Ларсон и ЛаФасто, 1989).
5. Атмосфера сотрудничества. Члены команды готовы работать друг с другом, не боятся высказываться, прислушиваются друг к другу и оказывают взаимопомощь. Атмосфера сотрудничества требует доверия, честности, открытости, уважения и последовательности (Ларсон и ЛаФасто, 1989). Одна из основных характеристик эффективной команды – это грамотная интеграция индивидуальных действий ее членов. Каждый из них выполняет свою уникальную роль, и индивидуальные действия всех членов команды в совокупности приводят ее к успеху. А вот «коллективная неспособность членов команды скоординировать свои индивидуальные действия» зачастую является причиной неудачи команды (Заккаро и др., 2001). Эффективный лидер создает пространство для безопасного общения, требует, чтобы последователи сотрудничали между собой, и вознаграждает их за содействие (ЛаФасто и Ларсон, 2001).
Салас и его коллеги (2019) делают особый упор на то, что лидер обязан обеспечивать членам своей команды психологически безопасную среду. Это значит: признавать свои ошибки, спрашивать их мнения и в любой проблеме искать не виноватого, а точку роста. В таких условиях члены команды чувствуют себя комфортно и свободно выражают свое мнение, потому что знают: лидер к нему открыт.
6. Стандарты качества. В команде должны быть установлены четкие нормы поведения (Хэкмен, 2012), чтобы каждый член команды понимал, какой уровень и качество работы от него ожидается. И эта планка должна быть максимально высокой. Чтобы добиться от последователей такого качества работы, лидер сначала обозначает желаемый результат и доходчиво объясняет последователям возложенные на них ожидания. А затем он анализирует полученный результат, дает последователям обратную связь, нацеленную на решение проблем и повышение качества работы, вознаграждает за результаты и признает качественно, на уровне выполненную работу (ЛаФасто и Ларсон, 2001).
Салас и его коллеги (2019) особое значение придают обратной связи и вознаграждению. Важно, чтобы лидер вознаграждал не только индивидуальные достижения, но и общекомандные усилия, укрепляя тем самым командный дух.
7. Внешняя поддержка и признание. Внешняя поддержка – это материальные ресурсы, награды за отличную работу, обучение необходимым командным навыкам и система снабжения информацией, необходимой для выполнения задачи (Вейджман и др., 2009). Нередко мы видим, что перед командой ставят очень сложное задание и при этом не оказывают никакой поддержки в его выполнении (Хэкмен, 1990). Задача лидера – определить, в какой поддержке нуждается команда, а затем обеспечить ее (Хэкмен, 2002). Как бы ни была хороша цель, насколько бы ни были талантливы члены команды, без необходимых ресурсов им этой цели не достигнуть. Или же бывает, что команде поручается особо трудное задание, а работа никаким особым образом не поощряется. Хаятт и Радди (1997) обнаружили, что адекватная внешняя поддержка (четкая цель, доступ к информации и ресурсам, вознаграждения и обучение) является залогом эффективности и успеха команды.
Нельзя забывать и о менторстве – одном из важнейших видов поддержки. Салас и его коллеги (2019) обнаружили, что хороший лидер становится для своих последователей наставником, обсуждает с командой каждый этап работы. В процессе этого анализа команда развивается и учится справляться с трудностями. В принципе лидер всячески стремится к тому, чтобы члены его команды учились и совершенствовали свои навыки, и предоставляет им такие возможности.
8. Лидер с твердыми моральными принципами. Эффективное управление командой – залог ее результативности. Свое влияние на команду лидер оказывает посредством четырех типов процессов: когнитивных, мотивационных, аффективных и координирующих (Заккаро, Хайнен и Шаффлер, 2001, 2009). Сначала лидер помогает команде осознать, какие перед ней стоят проблемы и задачи. Затем он сплачивает команду, устанавливает для нее высокие стандарты и мотивирует стремиться к ним. Лидер оказывает поддержку в процессе и помогает команде справляться со стрессом, а также координирует работу команды: раздает соответствующие навыкам роли, предоставляет четкие рабочие стратегии, запрашивает обратную связь и адаптирует работу команды в соответствии с внешними изменениями.
Эффективный лидер работает ради успеха команды и, где только возможно, предоставляет ее членам свободу проявлять свои таланты и способности. При этом он не терпит халтуры и грамотно расставляет приоритеты, чтобы команде не приходилось распыляться на множество задач одновременно. Учитывая, насколько роль лидера важна для эффективности команды, его работа обязательно должна оцениваться наряду с другим показателями команды.
Эти восемь характеристик эффективной команды (таблица 16.1) – прекрасный инструмент для того, чтобы обнаружить слабые места в работе команды. Он может применяться наравне с наблюдением и опросами. Также для этой цели лидер может запрашивать у последователей обратную связь, сверяться с показателями эффективности и уже на основе этих данных принимать решения и вносить коррективы. Эффективность команды в каждый отдельно взятый момент обусловлена прошлыми решениями лидера и обуславливает его будущие решения. Этот процесс – постоянная оценка эффективности команды и принятие соответствующих решений – на «Модели командного лидерства» (рис. 16.1) выражается линией, которая соединяет «Решения лидера» и «Эффективность команды».
Решения лидера
В «Модели командного лидерства» (рис. 16.1) «Решения лидера» располагаются на самом верху. По сути, все решения лидера направлены на улучшение работы его команды, и делается это, согласно модели, в три этапа. Для начала надо определить, что на данный момент является более целесообразным: наблюдать за работой команды или каким-то образом вмешиваться в нее? Следующим шагом лидер определяет, с чем именно его команда испытывает проблему: с выполнением задачи или межличностными отношениями? Ну и последнее, надо понять, внутренняя ли это проблема (внутри команды) или внешняя (исходящая из окружающий среды).
Решение № 1. Наблюдать или действовать? Здесь лидер решает, требуется ли его вмешательство в работу группы или пока имеет смысл понаблюдать. К наблюдению относятся диагностика, анализ и прогнозирование проблем. Второй вариант – начать принимать активные действия по их решению. МакГарт, например, выделяет четыре основные функции лидера: наблюдать или действовать, решать внутренние или внешние проблемы команды (рис. 16.2).
Рис. 16.2 Критические функции лидерства МакГрата
Квадранты 1 и 2 на рис. 16.2 относятся к внутренней работе команды. Первый квадрант – это диагностика проблем команды, а второй – действия по их решению. Квадранты 3 и 4 относятся к взаимодействию команды с окружающей средой. Третий квадрант – это анализ окружающей среды на предмет грядущих изменений, а четвертый – превентивные действия, которые не позволят этим изменениям нанести команде вред.
Итак, вопрос, ответ на который станет первым решением лидера, звучит следующим образом: исходя из собранной мной информации, что мне стоит предпринять? Продолжить наблюдение или начать действовать? На этом этапе самое главное – качественно оценить ситуацию и составить максимально близкую к реальности ментальную модель. Для этого, как выделяет Фляйшман и его коллеги (1991), лидер обязан сначала собрать как можно больше информации о текущем положении дел в команде (запрашивать обратную связь, узнавать мнение людей со стороны, оценивать работу команды и ее эффективность), а затем структурировать ее. Только после этого принимать решение.
Наблюдением (сбором и структурированием информации) может заниматься любой член команды. Зачастую это даже необходимо. Например, если лидер слишком занят анализом внешней среды, команда может ему помочь на внутреннем фронте. Так они совместными усилиями составляют полную картину текущего положения дел.
Когда информация собрана и структурирована, лидер переходит к следующему шагу – активным действиям. И главное тут – выбрать правильное. Это и есть основа командного лидерства – выбор наиболее подходящего решения для облегчения работы команды (Барж, 1996).
По темпу принятия решений лидеры делятся на два типа: одни спешат поскорее вмешаться, а другие – наоборот: подолгу анализируют ситуацию, оттягивая этот момент. В первом случае велика вероятность, с одной стороны, не дать проблеме выйти из-под контроля, а с другой, из-за нехватки информации выбрать не самый оптимальный вариант. Более того, такие скоропалительные действия могут препятствовать совместному лидерству. Если же с решением затянуть, то картина складывается прямо противоположная: с одной стороны, у членов команды появляется возможность встать на позицию лидера, а с другой, за это время проблема может выйти из-под контроля.
То, когда лидер начинает действовать, зачастую играет не меньшую роль, чем какие конкретно меры он предпринимает (Вейджман и др., 2009). Такмен и Дженсен (2010) предположили схему развития группы, выделив пять стадий: формирующая, конфликтная, нормирующая, стадия функционирования и расставание. И каждый этап требует от лидера определенного поведения. Например, если конфликт между последователями возникает на втором этапе развития группы (конфликтном), лидеру вмешиваться не обязательно, он может спокойно продолжать наблюдение. А может и вмешаться – с тем, чтобы подтолкнуть команду к следующему этапу развития (становление норм). Другие исследователи делят жизненный цикл группы на три этапа (начало, середина и конец). По этой схеме в начале от лидера требуется мотивационный коучинг, на втором этапе – консультативный, а на последнем – обучающий. Для того чтобы обеспечивать необходимое поведение, лидер всегда должен отдавать себе отчет в том, на каком этапе жизненного цикла находится его команда (Хэкмен, 2012).
Решение № 2. В чем состоит суть проблемы? В выполнении задачи или в межличностных отношениях? Исследователи малых групп выделяют две основные функции лидера: ориентированная на задачу (управление задачами, решение проблем, адаптация к изменениям, составление планов и достижение целей) и ориентированная на отношения (создание позитивной рабочей атмосферы, решение межличностных конфликтов, удовлетворение потребностей последователей и развитие сплоченности). Эти две функции лидера напрямую связаны с эффективностью команды, ее результативностью (насколько хорошо команда справилась с задачей) и развитием (насколько в ходе работы между членами команды укрепились отношения). Эффективный лидер постоянно контролирует обе зоны ответственности, поскольку они взаимосвязаны между собой. Если в команде царит понимание, дружественная атмосфера, ей гораздо легче справляться со своими прямыми задачами. Иначе она погрязнет в конфликтах и склоках. Эта закономерность соблюдается и в обратном порядке: если команда с успехом добивается поставленных целей, поддерживать в ней позитивное настроение и хорошие отношения гораздо легче, чем если команду постигает неудача за неудачей.
Не являются исключением и виртуальные команды. Хотя в этом случае лидеру, возможно, придется уделять больше внимания отношениям между членами команды, считывать и дешифровывать малейшие нюансы, закодированные в электронном общении: буквально по крупицам собирать мотивации и причины того или иного поведения своих последователей. В среднем лидеру виртуальной команды придется чуть не вдвое больше времени уделять построению здоровых отношений и налаживанию функционирования своей команды (Дайер, Дайер и Дайер, 2007). Если есть такая возможность, первые встречи виртуальной команды лучше всего провести лицом к лицу для того, чтобы установить между членами команды доверие и взаимопонимание. Лидер виртуальной команды должен разбираться в технологиях и организовывать работу команды максимально удобным образом (Хамбли, О’Нил и Клайн, 2009). По мере распространения виртуальных команд, ученые уделяют все больше внимания их изучению (Берри, 2011; Кордери, Су, Киркман, Розен и Матье, 2009; Заккаро, Ардисон и Орвис, 2004).
Решение № 3. Какого вмешательства требует ситуация? Внутреннего или внешнего? Если в Решении № 2 лидер выбрал переходить к активным действиям, перед ним встает третий вопрос: где кроется проблема команды – внутри команды или во внешней среде? Например, конфликт между членами команды явно требует от лидера внутреннего вмешательства – укрепления отношений. Неясны цели команды? Снова внутреннее вмешательство – уточнить, прояснить их. Организация не оказывает команде надлежащую поддержку? Здесь уже лидеру стоит переключиться вовне и работать с внешней средой для того, чтобы заручиться необходимой помощью.
Согласно исследованиям, лидер, как правило, сосредоточен на решении внутренних проблем команды. Но сегодня, в условиях быстро меняющейся среды, командам все важнее уметь эффективно к ней адаптироваться (Анкона, Бресман и Колдуэлл, 2009). Таким образом, эффективный лидер постоянно анализирует как внутренние, так и внешние потребности команды и соответствующим образом на них реагирует (Барж, 1996).
Действия лидера
В центральной части «Модели командного лидерства» (рис. 16.1) представлены конкретные действия лидера как по решению внутренних проблем («Задача» и «Отношения»), так и внешних («Внешняя среда»). Эти списки не являются исчерпывающими. Они основаны на исследованиях командной эффективности, о которых мы уже говорили в этой главе.
Так, команда легче справляется со своей задачей, если поставленная цель ясна, установлены конкретные стандарты качества, а также имеются четкая структура и эффективный метод принятия решений. В плане отношений важно, чтобы члены команды умели сотрудничать друг с другом и обладали навыками разрешения конфликтов. Внешняя среда должна максимально поддерживать команду и минимально вредить.
Обязанности лидера: грамотно оценить ситуацию, выявить проблему, определить, какая именно сфера требует вмешательства и какое конкретно вмешательство принесет команде наивысшую пользу, а затем эффективно это вмешательство осуществить. Если команда не справляется с заданием, лидеру необходимо понять причину и придумать способы устранения возникших препятствий (концентрация на цели, поддержание стандартов качества, обучение). Если проблема обнаруживается внутри команды, то усилия лидера будут направлены на укрепление отношений (управление конфликтами, укрепление чувства приверженности). Если же проблема обнаруживается во внешней среде, лидер работает в этом направлении (выстраивает связи, отстаивает интересы команды, делится информацией).
Внутренние действия – Задача. В поле «Задача» в «Модели командного лидерства» (рис. 16.1) представлен набор навыков или действий, с помощью которых лидер может помочь команде с выполнением задачи. Наблюдая за работой команды, лидер решает, какой аспект выполнения задачи требует его вмешательства:
• Концентрация на цели (прояснение цели, достижение согласия внутри команды)
Например, среди членов команды нет единого видения задачи, и каждый делает то, что считает нужным. В таком случае лидеру необходимо вмешаться и еще раз прояснить участникам цели, которые стоят перед командой, убедиться, что все понимают их одинаково.
• Планирование (видение, организация, уточнение ролей, делегирование)
Если команда погрязла в рутине и потеряла из виду общую картину, лидер должен оживить в воображении своих последователей видение будущего и начать формировать стратегию.
• Создание условий для принятия решений (информирование, контроль, координация, посредничество, концентрация внимания на важных вопросах)
Если члены команды не делятся друг с другом информацией, лидеру необходимо вмешаться и выяснить, какая информация скрывается и по каким причинам это происходит.
• Обучение (тренинг, развитие)
Лидер должен следить за тем, чтобы члены его команды обладали всеми необходимыми навыками для выполнения поставленных перед ними задач. Если вдруг какой-то навык провисает – например, навык принятия решений – лидеру стоит провести или организовать обучающий семинар на эту тему.
• Поддержание стандартов качества (оценка командной и индивидуальной производительности, нетерпимость к некачественной работе)
Если некоторые члены команды регулярно опаздывают или вовсе не появляются на собраниях, лидеру необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы это недопустимое поведение прекратилось.
Внутренние действия – Отношения. Второй тип внутренних действий на рис. 16.1 направлен на улучшение взаимоотношений в команде. На основе наблюдения за работой команды лидер решает, какой именно аспект требует его вмешательства:
• Обучение членов команды навыкам межличностного общения
Если члены команды не слушают друг друга, лидеру следует организовать для команды соответствующий тренинг.
• Сотрудничество (вовлечение, привлечение)
Если в команде возникает недопонимание, один последователь отказывается выслушать и принять во внимание мнение другого, лидер может вмешаться и помочь им прийти к компромиссу.
• Управление конфликтами и вопросами власти (ссоры или избегание конфронтации, сомнение, уход от стадного мышления)
Если члены команды не ведут дискуссий, соглашаются с первым высказанным предложением – лишь бы поскорее прийти хоть к какому-нибудь решению – лидеру стоит вмешаться и напомнить команде о том, чем опасно стадное мышление (Нек и Манз, 1994).
• Формирование приверженности и командного духа (оптимизм, инновации, общение, вознаграждение, признание)
Если команда теряет боевой настрой, лидеру стоит поднять ее дух. Например, напомнить своим последователям о прошлых успехах.
• Удовлетворение индивидуальных потребностей всех членов команды (доверие, поддержка, защита).
Если лидер замечает, что какого-то человека в команде не уважают, ему следует вмешаться и прийти на его защиту.
• Создание и поддержание этических норм (справедливость, последовательность).
Если члены команды ведут себя по-разному с представителями внутренней и внешней групп, лидеру следует вмешаться и продемонстрировать им иную, справедливую ко всем членам команды линию поведения.
Внешние действия. «Внешние действия лидера» (рис. 16.1) направлены на улучшение взаимодействия команды с окружающей средой. Ведь команды не существуют в вакууме. Всякая команда – это система внутри системы, и, чтобы оставаться на плаву, необходимо четко отслеживать любые изменения во внешней среде и подстраиваться под них (Баржа, 1996; Хаятт и Радди, 1997; Заккаро и др., 2001). На основе наблюдения за взаимодействием команды с внешней средой лидер решает, в какой из аспектов этого взаимодействия ему следует вмешаться:
• Формировать связи в среде (доступ к информации, усиление влияния)
Если членов команды, например, не очень хорошо знают в организации, лидеру стоит вывести их на авансцену и помочь им завести знакомства и сформировать связи с влиятельными и уважаемыми людьми в организации.
• Отстаивать и продвигать интересы команды
Если информация об успехах команды не доходит до высшего руководства организации, лидер может взять на себя инициативу и докладывать о них лично. И в принципе регулярно рассказывать о деятельности своей команды.
• Заручаться необходимой поддержкой и ресурсами
Если команде для выполнения поставленной задачи не хватает рук, лидер должен либо выбить финансирование и нанять недостающих специалистов, либо же убедить высшее руководство изменить цели команды в соответствии с ее возможностями.
• Защищать членов команды от отвлекающих факторов окружающей среды
Лидер должен оберегать команду от внешних помех, чтобы она могла полностью сосредоточиться на своих целях.
• Оценивать эффективность команды в контексте внешней среды (опросы, оценки, показатели эффективности)
Лидер должен предоставлять членам своей команды информацию о том, как их работа встраивается в общую деятельность всей организации и в чем именно состоит их вклад.
• Делиться актуальной информацией о внешней среде
Лидер должен сообщать своей команде о любых изменениях в тенденциях и направлении развития организации, чтобы команда могла соответствующим образом подстроиться.
Командное лидерство – это сложная наука, и универсальных решений она не предлагает. Лидеру команды необходимо постоянно совершенствовать свои навыки: навыки диагностики команды, выбора подходящего действия (или бездействия). Важно еще раз отметить, что эти функции в команде может выполнять не только лидер, но и опытные члены зрелой команды. Главное, чтобы основные потребности команды были удовлетворены. А кто именно этому способствует, на самом деле не играет особой роли. Основная функция лидера – делать все необходимое для удовлетворения потребностей его команды. Если же члены команды самостоятельно закрывают большую часть этих потребностей, то и объем задач лидера значительно сокращается.