Ниже вашему вниманию представлены три ситуации (16.1, 16.2 и 16.3). Чтобы лучше понять, как работает «Модель командного лидерства», в каждом из примеров поставьте себя на место лидера и подумайте, как бы вы применили модель с целью выявить и устранить существующие в команде проблемы.
Axis Global – крупнейшая нефтегазовая компания. Штаб-квартира Axis Global располагается в Париже. Всего у компании девять заводов, которые перерабатывают сырую нефть в бензин, авиакеросин и другие продукты. На каждом заводе работает своя IT-команда, которая обслуживает компьютеры и программы, обеспечивающие безопасную и эффективную работу завода. Команды находятся в подчинении у руководства своего завода.
Кроме нефтеперерабатывающих заводов у Axis Global имеются нефтяные скважины, трубопроводы, химические заводы и автозаправки по всему миру, поэтому некоторые компьютерные операции контролируются из парижской штаб-квартиры. Недавно главное IT-направление постановило, что наиболее разумным шагом для компании будет передать все IT-обеспечение третьей стороне. А это значит, что большая часть IT-персонала компании перестанет являться сотрудниками Axis Global. Решать, кого из них оставить, а кого уволить, будет уже новый поставщик IT-услуг.
Руководству завода «Таппан» в Пенсильвании эта новость совсем не по душе. Во-первых, никто не спросил их мнения. Во-вторых, никаких подробностей о том, как будет осуществляться запланированный переход на аутсорсинг, главный офис им не сообщил. Более того, это решение может негативно сказаться на работе IT-команды «Таппана» и привести к росту затрат. Руководство завода «Таппан» выступает против изменений в текущих IT-операциях.
IT-команда «Таппана» состоит из четырех человек: Расс Саффолд, лидер команды, и трое подчиненных: Алехандро Салис, Саманта Умбия и Тодд Гринголд. Команду на заводе очень ценят, у всех ее членов прекрасные отношения с остальными работниками завода. Все четверо числятся сотрудниками Axis Global.
Важно понимать, что нефтеперерабатывающие заводы часто меняют своих владельцев, а потому привыкают функционировать как бы независимо от них. Воспринимают головную компанию не как партнера, а как временное явление. Работники «Таппана» хранят верность своему заводу, а не Axis Global.
Новость об аутсорсинге повергла команду Саффолда в кризис. Он единственный гарантированно остается работать в Axis Global. Судьба троих его сотрудников до сих пор неясна. В таком подвешенном состоянии им трудно работать. Алехандро Салис (43 года) уверен, что аутсорсинговая компания предложит ему контракт, поскольку он «звезда» в команде. Саманта Умбия (31 год) боится, что ее уволят, потому что в офис аутсорсинговой компании она ездить не сможет. Тодд Гринголд (62 года) боится, что потеряет свои опционы и пенсию, если его уволят или переведут в аутсорсинговую компанию. И все трое переживают о том, какие отношения у них сложатся с новым нанимателем. Боевой настрой в команде падает, а конкуренция растет. В какой-то момент Расс вдруг осознает: он воплощает в жизнь решение, обоснования которого не до конца понимает, против которого выступает его начальство на «Таппане» и которое к тому же мешает его команде работать. Как Саффолду в этой ситуации выстраивать рабочие отношения с аутсорсинговой компанией?
Вопросы:
1. Следует ли Рассу Саффолду вмешаться и помочь своей команде справиться с возникшим кризисом? Если да, то какой направленности действия ему стоит предпринять? В чем именно состоит проблема? В выполнении задачи или в отношениях? Или же здесь требуется действие внешней направленности?
2. Какие лидерские действия, если таковые имеются, следует предпринять членам команды?
3. Что следует предпринять Рассу Саффолду для того, чтобы привести к компромиссу два противоборствующих лагеря (Axis Global и завод «Таппан»)? И стоит ли в принципе вмешиваться?
4. Какие характеристики эффективной команды на данный момент отсутствуют в команде Саффолда?
В университете собирают специальный комитет, чтобы разработать и расписать его миссию на следующие 20 лет. В комитет пригласили трех старших преподавателей и семерых администраторов, а главой назначили профессора менеджмента Ким Грин. «Какой он, университет “Норткост” в 2020 году? Как раз это вам и предстоит выяснить», – так сформулировал задачу комитета ректор, прибавив, что это очень серьезное задание и в руках комитета находится будущее «Норткоста». Работа в комитете должна иметь приоритет над всеми другими задачами. Комитету разрешили собираться в ректорском конференц-зале и пользоваться услугами его личного секретаря. Срок выполнения задания: два месяца. Все члены комитета ужасно гордились тем, что их выбрали для такого серьезного дела. Они собирались каждую неделю и проводили за обсуждениями не меньше двух часов.
Энтузиазм бил ключом. Все одиннадцать членов команды вели необходимые исследования, с гордостью делились полученной информацией, но мало-помалу настроения изменились. Вдруг оказалось, что у каждого свое видение поставленной перед ними задачи, и прийти к общему знаменателю не получалось. Более того, эти исследования и встречи отнимали много времени и сил, и вскоре члены команды начали высказывать свое недовольство. Встреча за встречей проходили впустую. Вскоре люди стали опаздывать, уходить раньше, а то и вовсе пропускать собрания, перестали выполнять порученные им задания. Грин ни за что не хотела признаваться ректору, что команда совсем сбилась с пути и уже не понимает сути своей работы. Она все больше расстраивалась и злилась. Встречи стали совсем редкими, а потом и вовсе сошли на нет. Ректор, с головой погрузившийся в очередной скандал на кампусе, потерял всякий интерес к работе комитета. Отчета он не потребовал ни через два месяц, ни через год, ни через два. А комитет так никогда этот отчет и не подготовил.
Вопросы:
1. Каких характеристик эффективной команды не хватило комитету?
2. А какими она, наоборот, обладала?
3. Как вы оцениваете лидерство профессора Грин?
4. Какие бы действия вы предприняли на ее месте (как внутренней, так и внешней направленности)?
В 1980 году сборная США по хоккею одержала одну из самых неожиданных побед в истории Олимпийских игр, сначала обыграв команду Советского Союза со счетом 4–3, а затем Финляндию со счетом 4–2. Для США это было всего лишь второе олимпийское золото по хоккею с шайбой с далекого 1920 года – первого в истории олимпийского хоккейного турнира.
Конечно, одержать такую победу было приятно, но обыграть Советский Союз? Просто невероятно! В то время сборная СССР была сильнейшей командой по хоккею в мире: семь золотых медалей и ни единого проигрыша в Олимпийских соревнованиях с 1968 года.
Советская команда, получившая прозвище «Красная машина», сплошь состояла из профессиональных спортсменов, которые в течение многих лет вместе выступали за советскую сборную. Правда, в то время профессиональные спортсмены к участию в Олимпийских играх не допускались. Все члены советской сборной числились «студентами, инженерами, солдатами», хотя всем было известно, что это неправда. Тренировал советскую сборную Виктор Тихонов, бывший офицер КГБ, который и в новой своей должности применял военную тактику: требовал от игроков беспрекословного послушания и полной отдачи (Шевченко, 2018). Одиннадцать месяцев в году команда жила на сборах, откуда без уважительной причины уехать было невозможно. Преданность спорту и советским хоккейным традициям не только объясняла невероятный успех команды, но и для многих символизировала эффективность коммунистического лидерства в целом и Тихонова – в частности (Лапин, 2015).
А хоккеисты сборной США во главе с тренером Хербом Бруксом – сплошь двадцатилетние студенты и любители. До работы со сборной Брукс тренировал хоккейную команду в Университете Миннесоты, с которой не только занял первое место в первом дивизионе, но и побил многие рекорды, одержав победы в трех чемпионатах NCAA в 1974, 1976 и 1979 годах. Но и в олимпийском хоккее Брукс был далеко не новичок: он выступал за свою национальную сборную восемь раз и дважды на Олимпиадах – в 1964 и 1968 годах (Бернштейн, 2006).
Однако Бруксу не сразу доверили тренировать олимпийскую команду. Заявку он подал в 1978 году, но комитет его не отобрал. Лишь когда выбранный ими кандидат отказался, они назначили встречу Бруксу. Херб пришел на эту встречу во всеоружии: он выписал имена людей, с которыми хотел бы сотрудничать, составил план отбора игроков, их физической подготовки, выхода на олимпийский сезон, а еще подробно расписал стиль игры, которым, собственно, и поразил комиссию. Брукс хотел отказаться от традиционного реактивного стиля североамериканского хоккея, которому были обязаны своим успехом миннесотские команды, и переучить спортсменов играть в гибридном стиле, имитирующем советскую школу: феноменальная физическая подготовка и мастерство владения клюшкой. Так Брукс стал тренером олимпийской сборной США (Коффи, 2005).
Главное, считал Брукс, – это найти подходящих игроков. «Я искал не спортсменов, я искал людей, – рассказывал он впоследствии. – Людей с принципами, моральными ценностями. Ведь ценности не купишь за деньги: они либо есть, либо их нет. Я довольно рано осознал, что добро не надо вкладывать в человека… Добро надо, наоборот, доставать из него» (Фонд Херба Брукса, без даты).
В июне 1979 года Брукс отправился на поиски хоккеистов в Колорадо-Спрингс на Национальный спортивный фестиваль. Выбирал он самых усердных игроков – тружеников, не только способных понять его гибридный стиль и адаптироваться под него, но и хорошо дополнявших друг друга. Отобрав 68 претендентов, Брукс принялся изматывать их тренировками и заставил заполнить анкету из 300 во