просов, чтобы оценить их психическое состояние.
Большинство спортсменов, прошедших в итоге в команду, оказались из Миннесоты, Висконсина, Мичигана и Новой Англии. Во время тренировок нередко вспыхивали драки – давало знать о себе давнее соперничество. Но Брукс нашел способ объединить команду: он объединил игроков против себя. Он стал их общим врагом. «Они ненавидели его крики, дикие тренировки, и эта злость объединила их, из-за этой злости они по полной выкладывались на льду, чтобы доказать ему… Он до последнего их пугал, что ничье место в сборной не гарантировано» (Коффи, 2005). Игроки понимали друг друга, сочувствовали друг другу, поддерживали. И региональные границы мало-помалу стирались.
При этом Брукс понимал, что этот барьер, который он выстроил между собой и командой, должен чем-то – или, вернее, кем-то – сглаживаться. И Брукс назначил Крейга Патрика своим помощником, сказав ему: «Я буду кнутом, а ты – пряником. Я ругаю, ты держишь команду вместе» (Коффи, 2005). И Патрик взял на себя эту роль – буфера, защитника и воспитателя команды.
Брукс был безжалостен. Одним из его любимых выражений было: «Готовься расти через боль» (Браун, 2014). В преддверии Олимпиады команда провела серию показательных игр. В матче против Норвегии Брукс ожидал легкой победы для своей команды, но они сыграли вничью. Разгневанный Брукс не дал игрокам сойти со льда и заставил их наматывать круги по катку до тех пор, пока сторож не выключил свет на арене и врач команды не убедил Брукса прекратить истязание.
Брукс тренировал в своих спортсменах не только физическую выносливость. Он знал болевые точки каждого и понимал, когда и на какую нужно нажать. Брукс придирался, провоцировал их, поносил на чем свет стоит или, наоборот, игнорировал. Например, вратарю Стиву Янашаку он устроил трехмесячный бойкот.
Брукс держал игроков в постоянном страхе, внушая им, что их в любой момент могут выгнать из команды. Такая неопределенность, считал Брукс, повышает мотивацию. На протяжении всех семи месяцев показательных игр Брукс то и дело проводил прослушивания, смотрел все новых и новых игроков, как бы напоминая своим хоккеистам – вы все заменимы. И его стратегия окупалась в большинстве случаев. Во всех, кроме одного.
Во время показательных игр что-то странное творилось с капитаном команды, Майком Эрузионе. Душа сборной, лучший бомбардир выходил на лед… и был не в состоянии показать результативную игру. Брукс решил избавиться от Эрузионе и пригласил двух игроков попробовать выйти на лед с командой. Хоккеисты пришли в ярость. «За полгода тирании Брукса Эрузионе стал стержнем команды, игроки любили его и уважали» (Коффи, 2005). До Олимпийских игр оставалось менее трех недель, когда команда заявилась к Бруксу и потребовала прекратить поиски игроков на замену. Это было несправедливо не только по отношению к этим потенциальным кандидатам, но и к ним самим, которые уже столько месяцев подряд жертвовали всем ради успеха команды. Они – семья. И в Олимпийскую сборную они хотели пойти семьей. Брукс сопротивляться не стал.
Он оценил этот дух единства и решил всеми силами его защищать. Во время Олимпийских игр Брукс запретил своим игрокам давать интервью, чем навлек на себя гнев не только международной прессы, но и организаторов Игр. Многие решили, что Брукс хочет, чтобы все внимание доставалось ему одному. На самом деле он просто боялся, что особый интерес прессы к отдельным игрокам может подорвать командный дух, который он с таким усердием взращивал (Коффи, 2005). Не отступился от своего решения он и после победы сборной над СССР, когда все мировые СМИ требовали интервью с американскими хоккеистами. А вот после победы над Финляндией, когда арена взорвалась аплодисментами и болельщики, родственники и пресса хлынули к хоккеистам, – Брукса поблизости не оказалось. Сразу после последнего свистка он ушел в раздевалку.
«Закаленные, целеустремленные ребята, – сказал Брукс о своей команде. – Из разных слоев общества, с разным прошлым, бывшие соперники, они все же объединились и стали командой. Я их так муштровал, не давал им спуску… А они все выдержали. Взлетели. Быстрые, творческие ребята, они и без шайбы играли очень дисциплинированно. А сколько раз они превозмогли себя на Олимпиаде? Шесть или семь раз они проигрывали в счете, а в итоге одержали победу! Они никогда не сдавались, работали и совершенствовались» (Фонд Херба Брукса).
Спустя четыре месяца после Олимпиады Брукс отправил всем игрокам личное письмо, состоящее из восьми абзацев:
«В отдельном конверте прилагается ламинированная фотография команды, от меня и Крейга [Патрика]. Это знак нашего глубокого уважения к вам – как к спортсменам и как к людям.
Я считаю, что уважение – это величайшая награда в мире спорта. И вы заслужили ее от тренерского штаба.
Лично для меня этот год оказался не только самым радостным в моей карьере, но и самым трудным. Особенно из-за тех тяжелейших решений, которые мне пришлось принять о финальном составе команды.
Я хотел оставаться максимально беспристрастным, а потому избегал личных контактов с вами. Я не хотел, чтобы кто-то меня упрекнул в предвзятости.
Этот год был испытанием для всех нас:
Жить и работать как единое целое.
Играть в позитивную игру – творчески.
Максимально приблизиться к нашей мечте.
И вы с ним справились. Вы – это та команда, и другой такой в моей карьере не было, с каждым игроком которой мне бы очень хотелось поддерживать личные дружеские отношения. И я очень надеюсь, что однажды так и будет.
С уважением, Херб Брукс»
(Коффи, 2005)
Херб Брукс погиб в автокатастрофе в 2003 году в возрасте 66 лет. С того момента, как он впервые вывел свою сборную на лед единой командой, прошло 24 года. И также – единой командой – хоккеисты Олимпийской сборной США 1980 года пришли проститься со своим тренером.
Майк Эрузионе сравнил Брукса с «отцом, которого, с одной стороны, очень любишь, а с другой – любишь не всегда, потому что уж больно много он от тебя требует. Теперь-то я не сомневаюсь, что он очень любил нас, но тогда мы этого не понимали» (Коффи, 2005).
Вопросы:
1. Как бы вы оценили лидерство Херба Брукса? Оправдывают ли цели в этом случае средства?
2. На какие из восьми характеристик эффективной команды Брукс опирался в своем тренерском методе?
3. «Модель командного лидерства» утверждает, что работа лидера состоит в том, чтобы контролировать команду и предпринимать все необходимые действия для обеспечения ее эффективности. Какие действия внутренней направленности предпринимал Брукс?
а. Задача (концентрация на цели; планирование; создание условий для принятия решений; обучение; поддержание стандартов качества);
б. Отношения (обучение [коучинг]; сотрудничество; управление конфликтами; формирование приверженности; удовлетворение потребностей; создание и поддержание норм).
4. Сьюзан Хилл утверждает, что «главная задача лидера – сделать команду эффективной». Как вы думаете, какую роль сыграло лидерство Брукса в успехе сборной США на Олимпиаде 1980?
Проанализировав опыт многих эффективных команд, Ларсон и ЛаФасто разработали инструмент оценки эффективности команды (Ларсон и ЛаФасто, 1989) и обнаружения ее слабых мест. Как мы уже успели обсудить в этой главе, они выделили восемь критериев (или характеристик) эффективной команды.
Полная версия «Теста на определение уровня эффективности команды» (Team Excellence Survey) содержит более 40 вопросов по всем восьми параметрам. Дальнейшие исследования сподвигли ЛаФасто и Ларсона разработать отдельный опросник, состоящий из 42 вопросов, посвященных последней, восьмой характеристике эффективной команды – «лидер с твердыми моральными принципами». Полный вариант «Теста на определение уровня эффективности командного лидера» (Collaborative Team Leader Instrument) они приводят в своей последней работе (ЛаФасто и Ларсон, 2001). Приведенная здесь анкета, которая состоит из 13 вопросов, является смесью обоих опросников и служит наглядным примером того, как в принципе оценивается эффективность команды и командного лидерства. Всем желающим провести диагностику своей команды мы настоятельно рекомендуем обратиться к полным версиям обоих опросников.
Сначала опросник заполняют члены команды, их результаты суммируются и усредняются. Лидер заполняет тот же опросник, и затем его результаты сравниваются со средними результатами команды. Так выявляются наиболее слабые места, если таковые имеются. На базе полученных результатов команда и лидер могут приступать к составлению плана по укреплению слабых мест, делать это надо обязательно всем вместе.
Первые семь вопросов взяты из «Теста на определение уровня эффективности команды» (Ларсон и ЛаФасто, 1989). Они оценивают здоровье команды с точки зрения выведенных Ларсоном и ЛаФасто восьми характеристик эффективной команды (цель, структура, члены команды, приверженность, атмосфера, стандарты качества и внешняя поддержка). Следующие шесть вопросов, взятые из «Теста на определение уровня эффективности командного лидера» (ЛаФасто и Ларсон, 1996), оценивают эффективность лидерства по следующим параметрам: концентрация на цели, создание атмосферы сотрудничества, укрепление доверия, знание технической стороны рабочего процесса, расстановка приоритетов и управление производительностью. Доказано, что эффективность команды складывается из всех этих факторов.
Заполняя образец опросника, думайте о команде, частью которой являетесь сейчас или являлись в прошлом – как член или лидер. Оценка в 1 или 2 балла (не соответствует; скорее не соответствует) означает, что этот пункт вы считаете слабым местом в вашей команде. Командная оценка – это совокупность ответов всех членов команды. Если, например, в 3-м пункте («Члены команды обладают необходимыми навыками и способностями для достижения целей команды») большинство дает оценку 1 или 2, то лидеру следует предоставить членам своей команды необходимое обучение. Это полезнейший инструмент для лидера, который хочет укрепить свою команду и повысить ее эффективность.