Хоть лидеры и едят последними, это окупается преданностью и трудолюбием их подчиненных
Когда в 2008 году рухнул фондовый рынок, компания Barry-Wehmiller, как и многие другие компании, испытала довольно жесткий удар. Уровень заказов станков у старомодной американской промышленной фирмы, которую пытался преобразовать Чапман, практически сразу же уменьшился на 30 %. Компания производила большие промышленные машины, которые закупали крупные упаковочные компании, чтобы делать картонные коробки для своей продукции. Производимые компанией Barry-Wehmiller машины были практически первым, от чего компании пришлось отказаться, чтобы сократить свои расходы.
Чапман и его команда столкнулись с жестокой правдой: они больше не могли себе позволить содержать всех своих сотрудников. У них просто не было работы и необходимых средств. И поэтому впервые за долгое время поднялся вопрос о сокращениях.
Для многих компаний выбор, казалось бы, очевиден, хоть и сомнителен. Но Чапман отказался увольнять людей просто потому, что компания переживает трудные времена. Он все больше начал видеть в компании семью, группу людей, которым надо помогать и беречь, а не просто рабочую силу, которую нужно использовать во благо компании. Как сказал Чапман: «Мы бы никогда не стали избавляться от одного из своих детей даже в трудные времена». Если что, вся семья соберется вместе, будет вместе страдать, но в конечном счете пройдет через все испытания вместе.
Поэтому вместо сокращений компания внедрила обязательную программу отпуска. Каждого сотрудника, от генерального директора до секретаря, попросили взять четыре недели неоплачиваемого отпуска. Они могли взять эти недели, когда пожелают, причем брать сразу все четыре недели было необязательно. Так Чапман реализовал программу, доказавшую правомерность его лидерства. Как он говорил своим людям: «Лучше мы все будем страдать по чуть-чуть, тогда никому из нас не придется страдать сильно».
Та защита, которую Чапман предложил своим людям, оказала огромное влияние на компанию в целом. Сотрудники Barry-Wehmiller по собственной инициативе сплотились, чтобы помочь друг другу. Те, кто мог позволить себе большее количество свободного времени, помогали тем, кто не мог себе этого позволить. И хотя они не были обязаны это делать, они брали больше свободного неоплачиваемого времени, чем им требовалось, просто чтобы помочь другим. Внутри компании люди испытывали всепоглощающее чувство благодарности за предоставленную им безопасность. Я подозреваю, что в других компаниях, переживающих трудные времена, большинство людей также бы скорей согласились потерять месяц на неоплачиваемый отпуск, чем потерять работу вообще.
Как только все начало налаживаться, с программой отпусков все было покончено, а взносы, которые компания временно не выплачивала в трудные времена, не только были восстановлены, но и пошли на выплату компенсаций. Результат был просто поразительным. Лидеры выполнили свои антропологические обязанности вожаков защищать племя, в ответ на что люди отплатили преданностью и желанием делать все, что в их силах, чтобы помочь компании. Мало кто покидал компанию Barry-Wehmiller только ради большей зарплаты.
Для людей безопасность, которую обеспечивает сильное племя своим людям, делает их еще сильней и лучше приспособленными к борьбе с угрозами и неопределенностью внешнего мира. Причина, по которой хорошие лидеры преуспевают даже в трудные времена, очевидна. Их люди с радостью отдадут свои кровь, пот и слезы, чтобы увидеть, как их племя, их компания, движется вперед и становится все сильнее. Они делают это не потому что должны… а потому что они этого хотят. В результате чего более сильная компания способна гарантировать большее чувство безопасности и защиты большему количеству людей и на более длительное время. Тогда как страх может помешать инновациям и прогрессу, поэтому многие лидеры компаний утверждают, что пытаются развиваться путем преобразований.
И снова об Э.Д.С.О
Каждый из химических элементов, заставляющих нас чувствовать себя хорошо, необходим для нашего выживания как индивидуумов и как популяции. Они играют определенную роль, основанную на наших нуждах и среде, в которой мы работаем. Наша способность усердно работать и выполнять очень тяжелую работу связана с эндорфином. Наша способность ставить перед собой цели, сосредоточиваться и выполнять различные задания связана со стимулированием возможностей допамина. Когда мы развиваемся и прогрессируем, мы чувствуем себя хорошо, поэтому мы продолжаем это делать.
Серотонин отвечает за чувство гордости, возникающее, когда те, о ком мы заботимся, добиваются целей, или когда мы заставляем гордиться собой близких нам людей. Серотонин помогает нам убедиться, что мы помогаем тем, кто следует за нами, и поступаем правильно с теми, кто нас ведет. Волшебная сила окситоцина помогает нам формировать узы любви и доверия. Он помогает нам строить настолько крепкие взаимоотношения, что мы можем принимать решения с абсолютной уверенностью, что те, кто о нас заботится, всегда нас поддержат. Мы знаем, что, если нам понадобится помощь или поддержка, нам в любом случае помогут. Окситоцин сохраняет наше здоровье. Он раскрывает нашу душу. Он биологически заставляет нас лучше решать проблемы. Без окситоцина мы бы достигали лишь кратковременного успеха. Высокое положение требует способности решать проблемы людей, доверяющих друг другу.
Как и все в людях, эта система далека от идеала. Химические вещества не выделяются в равных количествах и равных дозах. Иногда они выделяются вместе и в разных количествах. Более того, система может замкнуться, если организм выделит неправильные химические вещества. «Эгоистичные» химические вещества, эндорфин и допамин, дают нам краткосрочные поощрения, к которым мы можем пристраститься при определенных условиях. «Бескорыстные» химические вещества, серотонин и окситоцин, требуют определенного времени, прежде чем мы ощутим все их преимущества. И хотя мы можем наслаждаться трепетом от достижения цели или выигрыша гонки, это чувство долго не продлится. Чтобы снова его испытать, нам нужно выиграть еще одну гонку и достичь следующей цели. Чтобы сформировать узы любви, доверия и товарищества, требуется время.
По сути, мы не можем мотивировать других людей. Нашу мотивацию определяют химические стимулы внутри нас. Любая имеющаяся у нас мотивация – это назначение нашего желания повторять поведение, которое заставит нас чувствовать себя хорошо или избежать стресса и боли. Единственное, что мы можем сделать, – это создать среду, в которой правильные химические вещества будут вырабатываться по правильным причинам. И если мы получим правильную среду, если создадим корпоративную культуру, работающую на основе природных задатков человека, в результате мы получим целую группу целеустремленных людей.
Целью любого лидера и любой организации является нахождение баланса. Когда допамин является основной движущей силой, мы можем достичь многого, но будем чувствовать себя одинокими и неудовлетворенными, какими бы богатыми или сильными мы ни были.
Наша жизнь состоит из точечных всплесков, мы живем в постоянном поиске очередной «дозы». Допамин не помогает нам добиваться долгосрочных целей. Если мы живем в сообществе хиппи, окситоцин просто извергается, но без каких-либо конкретных целей и амбиций. Не важно, насколько любимыми мы себя ощущаем, мы все равно можем чувствовать себя неудачниками. Потому что целью опять же является баланс.
Когда система находится в равновесии, мы получаем, казалось бы, практически сверхъестественные способности. Назовем лишь некоторые: мужество, вдохновение, предусмотрительность, креативность и умение сопереживать. Когда все это поддерживается, результаты и чувства, которые при этом испытываются, просто потрясающие.
Часть 3. Реальность
Глава 9. Мужество поступать правильно
Иногда правила можно и нарушить
«Сколько душ находится на борту?» – спросил авиадиспетчер. Как если бы мы до сих пор пересекали земной шар на деревянных кораблях с высокими матчами. Использование архаичной терминологии в учете числа людей на борту судна – это стандартный вопрос, который задают, когда экипаж самолета объявляет о чрезвычайной ситуации в полете.
«Сто двадцать шесть душ», – ответил пилот.
Самолет, выполнявший рейс во Флориду, был уже где-то над Мэрилендом, на высоте 36 000 футов, и двигался со скоростью около 560 миль в час, когда в кабину начал просачиваться дым. Дым на борту самолета – это одна из самых страшных ситуаций, с которой может столкнуться пилот. Не всегда понятна причина возникновения дыма. Неизвестно, случился ли на борту пожар. Неизвестно, насколько изолированно произошла экстренная ситуация и есть ли вероятность, что она начнет распространяться… и быстро выйдет из-под контроля. Из-за дыма сложно будет видеть и дышать, он наверняка вызовет панику у пассажиров. Не важно, с какой стороны на это посмотреть, это ужасно.
Когда пилот осознал проблему, он передал по радиосвязи: «Центр, KH209».
«KH209, продолжайте движение», – ответил авиадиспетчер, следящий за воздушным пространством.
«KH209, мне нужна экстренная посадка. Я не могу поддерживать высоту», – последовал неожиданный ответ от пилота.
Но была одна проблема. Другой самолет, тоже летевший во Флориду, находился на 2000 футов ниже. Правила Федерального агентства воздушного транспорта достаточно просты: два самолета, выполняющие один и тот же маршрут, не должны приближаться друг к другу на расстояние меньше 1000 футов, снизу или сверху. И не зря эти правила существуют. Летя на такой сумасшедшей скорости, самолету очень трудно маневрировать, не создавая угрозы столкновения.
Хуже того, оба самолета летели по очень узкому маршруту в своем направлении. Из-за военных учений, происходивших в этом районе, воздушное пространство было ограничено узкой полосой, похожей на полосу шоссе. И хотя на этом шоссе были и другие полосы, в тот момент они были заняты другими самолетами.