они и были склонны делать все с тем же пафосом, что и сегодня. Они могли и не прийти к общему соглашению, но они хотя бы пытались и в большинстве своем вели себя корректно. Их дети вместе ходили в школу, их семьи знали друг друга. Они даже общались иногда по выходным. И в результате конгресс выполнял свои функции.
Послевоенное поколение беби-бум могло бы стать самой крупной и мощной силой, оно могло бы помочь держать все под контролем. Без балансирующего напряжения было бы тяжело сдерживать импульсы и желания одной группы. Как неконтролируемая сила Америки после развала Советского Союза, как диктатор, свергающий своего предшественника, как абсолютное преобладание в конгрессе одной из партий, поколение беби-бум начало навязывать свою волю окружающим, из которых лишь немногие осмеливались выразить свое недовольство. К 1980–1990-м годам эта «взрывная волна», эта «свинья в питоне», как иногда описывали поколение беби-бум из-за его огромных размеров и силы, эта демографическая выпуклость, способная переделать общество, стояла во главе всего.
Глава 12. Представители поколения беби-бум повзрослели
1980-е годы прошли, и мы больше не были страной, пытавшейся понять, как сплотить население или выиграть войну, теперь мы пытались нажиться на удивительном периоде бума – на бурных восьмидесятых, в которые мы попали.
В этот период активно предлагались новые экономические теории для защиты богатства, которое все умножали представители послевоенного поколения – классический симптом излишества. Тогда как радио, автомобиль и электрический холодильник были обязательными предметами обихода в 1920-е годы, в 1980-х годах последним писком моды стала другая новая технология. IBM PC, MS-DOS, Apple Macintosh и Microsoft Windows – все это способствовало появлению и распространению персональных компьютеров. Как представлял себе это Билл Гейтс, молодой основатель компании Microsoft: «Персональный компьютер должен быть на каждом столе». Чтобы обладать определенной властью, больше не нужно было ходить на работу, можно было обладать ею и дома, сидя перед компьютером. Теперь отдельный человек мог конкурировать с целой корпорацией. Даже новые технологии поддерживали жажду еще большего индивидуализма.
Мы все больше привыкали к продуктам с более коротким сроком службы. К другим изобретениям 1980-х годов относятся также одноразовые камеры и контактные линзы. Одноразовость, еще один симптом излишества, превратилась в развивающуюся отрасль. Мы стремились к поиску вещей, которые бы могли использовать и отбросить. Но одновременно мы стали рассматривать и людей как нечто одноразовое.
День, когда мы вступили на путь увольнений и сокращений
5 августа 1981 года. День, когда это стало официально разрешено.
Редко можно определить точную дату, когда какая-то бизнес-теория или идея становится сложившейся практикой. Но в случае массовых увольнений мы можем это сделать. 5 августа 1981 года – день, когда президент Рональд Рейган уволил более одиннадцати тысяч авиадиспетчеров.
Требуя больших зарплат и меньшую рабочую неделю, организация профессиональных диспетчеров оказалась втянута в злостный спор с Федеральной авиационной администрацией. Когда переговоры прервались, организация профессиональных диспетчеров начала угрожать, что объявит забастовку, в результате которой будут закрыты аэропорты и отменены тысячи рейсов в один из самых оживленных туристических периодов года.
Подобного рода забастовка незаконна, согласно довольно противоречивому закону Тафта – Хартли от 1947 года. Закон, по сути, запрещает любые забастовки, способные навредить тем, кто в споре не участвует, или каким-то образом навредить коммерческой деятельности компании. По этой причине запрещено организовывать забастовки полиции и медсестрам, работающим в реанимации. Считается, что ущерб, который способна нанести подобная забастовка, перевешивает любые недовольства относительно зарплаты или количества рабочих часов.
Так и не придя ни к какому приемлемому компромиссу и, хуже того, не найдя вообще никакого общего языка с Федеральной авиационной администрацией, 3 августа члены организации профессиональных диспетчеров отказались выходить на работу. Учитывая влияние этой забастовки на экономику страны в целом, в конфликт вмешался лично президент Рейган, приказав авиадиспетчерам вернуться к работе. Был продуман план действий в случае чрезвычайной ситуации, для компенсации ущерба были привлечены руководители (которые не были членами союза диспетчеров), небольшая группа авиадиспетчеров, отказавшихся участвовать в забастовке, а также военные авиадиспетчеры. И хотя это не было идеальным решением проблемы, эти временные работники могли обеспечивать большинство рейсов. Последствия забастовок не были так ужасны, как ожидалось, поэтому 5 августа 1981 года президент Рейган уволил одиннадцать тысяч триста пятьдесят девять авиадиспетчеров, почти всех, кто работал тогда в Федеральном агентстве воздушного транспорта. Но на этом он не остановился.
Рейган наложил пожизненный запрет на работу участников забастовки в Федеральном агентстве воздушного транспорта, этот запрет действовал вплоть до 1993 года, пока президент Клинтон не отменил его. Многие авиадиспетчеры, уволенные в тот день, были ветеранами войны (где они и узнали, как можно торговаться) или усердно работавшими государственными служащими со средним уровнем дохода. Из-за запрета и того, что их знания было сложно применить в какой-то другой области (за пределами Федерального агентства воздушного транспорта нет большого спроса на авиадиспетчеров), многие из них оказались в нищете.
Однако эта история не о том, следовало Рейгану увольнять авиадиспетчеров или нет. Эта история не о трудовых спорах и праве профсоюзов перечить руководству. Эта история о чем-то дьявольском. Эта история о долгоиграющих последствиях решения лидера о том, какое поведение внутри организации приемлемо, а какое – нет.
Пытаясь смягчить одну кратковременную проблему для страны, президент Рейган невольно создал новую, более долгосрочную. Уволив всех авиадиспетчеров, он послал своего рода сообщение всем лидерам компаний в стране. Он невольно поддержал стремительное и даже агрессивное решение использовать массовые увольнения для защиты от краткосрочных экономических потрясений. И хотя я уверен, что Рейган не имел этого в виду, некоторые директора компаний расценили его действия как разрешение делать то же самое. Появился прецедент подобного рода защиты коммерческой деятельности компании. Социальные условности, сдерживавшие директоров от того, что им давно хотелось сделать, в одно мгновение исчезли.
С таким молчаливым одобрением свыше практика массового увольнения людей для закрытия бухгалтерских книг стала применяться все чаще и чаще. Увольнения применялись и до 80-х годов, но обычно в качестве крайней меры, а не как первоочередное средство. Пришло время, когда система, по которой положение человека в обществе определялось его способностями, отошла на задний план. Отныне даже то, насколько усердно человек работал, скольким он жертвовал и какой вклад вносил в компанию, необязательно сказывалось на стабильности его работы. Отныне любого могли уволить, просто чтобы закрыть бухгалтерские книги за этот год. Карьера уступила место показателям. Защита денег, как экономическая теория, заменила защиту людей. Как вообще в таких условиях можно чувствовать себя на работе в безопасности? Как мы можем быть преданы своей работе, если лидеры нашей компании не преданы нам?
Сама идея постановки показателей или ресурсов на первое место бросает вызов нашей антропологии. Это как родители, которые заботятся о своей машине больше, чем о ребенке. Это может нанести удар по самому устройству семьи. Такое переопределение современного лидера привносит такое же разрушение во взаимоотношения в компании (или даже в нашем обществе), как и в семье.
Начавшие развиваться только в 1980-х годах общественные институты и отрасли поддались этой новой экономической точке зрения. Сфера потребительских товаров, пищевая отрасль, средства массовой информации, банковская сфера, частный финансовый сектор, даже конгресс США – все эти области в разной степени «забросили» людей в пользу более эгоистичных приоритетов. Обладающие властью и ответственностью с легкостью позволили третьим лицам (причем порой довольно пассивным третьим лицам) влиять на свои решения и действия. Соглашаясь на предложения в интересах третьих лиц, такие лидеры рассчитывали на определенную прибыль, нанося при этом вред людям, чьим интересам они должны были служить. Долгосрочное мышление уступает место краткосрочному, бескорыстное уступает место эгоистичному.
Этот новый приоритет руководства подрывает сам фундамент, на котором строятся доверие и сотрудничество. Это не связано с ограничением свободной рыночной экономики. Это связано с тем, что руководство забывает, что люди, которые живут, дышат, играют важную роль в развитии инноваций и борьбе с соперниками, больше не рассматриваются как самый ценный актив. Вместо них главной ценностью становятся показатели. Если уж на то пошло, приоритетное отношение к продуктивности, а не к людям подрывает свободную рыночную экономику.
Чем лучше предлагаемые компанией товары, услуги и функциональные возможности, тем больше стимулируется спрос на эти самые товары, услуги и функциональные возможности. И нет способа конкурировать в рыночной экономике лучше, чем стимулируя спрос и контролируя поставки. Лучшие товары, услуги и возможности обычно являются результатом работы сотрудников, которые их придумывали, рационализировали и поставляли. Как только люди ставятся на второе место в списке приоритетов компании, дифференциация уступает место коммерциализации. И когда это происходит, уменьшается уровень инноваций и увеличивается уровень давления, чтобы конкурировать в области цены и других краткосрочных показателей.
В действительности чем больше в компании финансовых аналитиков, тем менее инновационной является эта компания. По данным исследования, проведенного в 2013 году и опубликованного в газете