Важно также отметить, что мы, акционеры, тоже подвержены соблазну прибыли, в результате чего можем недостаточно внимания уделять людям. Во время бума интернет-компаний мы инвестировали средства, основываясь на советах друзей. Исследования были тем, что мы усиленно старались игнорировать. Поскольку допамин поддерживал в нас потребность в постоянном благосостоянии, мы бросались на появлявшиеся возможности, не тратя времени на проверку фактов. Хуже того, боясь что-то упустить, мы слепо верили любой информации, независимо от ее источника. Мы не можем уйти от наказания, сваливая вину на Уэлча, British Petroleum или теорию акционерной стоимости, ведь это мы вели себя безответственно в погоне за быстрой прибылью.
Лидерство и люди
Эффективность деятельности фирмы напрямую связана с личностью ее управляющего и его ценностями. А личность и ценности руководителя компании, в свою очередь, задают тон корпоративной культуре. Будет справедливо сказать, что Уэлча, человека, сочинившего пять книг о лидерстве и поместившего свою фотографию на их обложки, в первую очередь волновала своя популярность… а потом уже корпоративная культура. В компании GE под управлением Джека Уэлча люди ополчились друг против друга. Их побуждали делать все возможное, чтобы выгодно выглядеть в глазах руководства. Приоритет отдавался острым ощущениям достижения, движимым допамином, а также корыстным планам под действием серотонина. Имело значение лишь первенство. Черт побери этот окситоцин.
Джеймс Синегал не такой. Его модель управления была абсолютно противоположна стратегии Джека Уэлча. Большинство людей даже не знают, кто такой Синегал. Он не помещал своей фотографии на все подряд и предпочитал, чтобы признание получал не он, а его сотрудники. Соучредитель компании Costco, Синегал управлял компанией с 1983 года до своего ухода на пенсию в январе 2012 года. В отличие от Уэлча Синегал верил в сбалансированную культуру, в которой приоритетом является забота о людях. Синегал знал, что, если компания относится к своим работникам как к семье, они ответят взаимным доверием и преданностью. Он отверг широко распространенное представление о том, что для достижения успеха в торговле компании нужно поддерживать низкие зарплаты и вознаграждать сотрудников по минимуму. Его отношение к людям как к первичной ценности стало основой культуры, позволившей социальным химическим веществам в организме функционировать именно так, как было нужно. И это, в свою очередь, позволяет развивать доверие и сотрудничество. Работников поощряют, если они находят решения и более эффективные способы работы. Тогда они в большей степени заботятся друг о друге, чем соревнуются.
Как Синегал, так и его предшественник Крейг Джелинек, столкнулись за такой подход с критикой аналитиков с Уолл-стрит. Еще в 2005 году, когда Синегал решил передать большой процент расходов на медицинское обслуживание сотрудников, Эмма Козлофф, аналитик компании Sanford C. Bernstein & Co, обвинила его в том, что он «слишком добрый» (думаю, Синегал оценил такую характеристику). Игнорирование не слишком бескорыстных советов от людей вне компании является одним из факторов, делающих из людей, подобных Синегалу, настоящих лидеров.
GE против Costco
И с этой точки зрения вовсе не удивительно, что чувство симпатии, которое лидеры вроде Синегала испытывают к своим подчиненным, позитивно влияет на бизнес. Если вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года (как раз после того, как компания Costco стала государственной, и всего через несколько лет после того, как Уэлч стал генеральным директором GE), ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600 % от своих инвестиций в GE (практически столько же, сколько в S&P). Однако за тот же период времени вы бы заработали около 1200 % на своих инвестициях в Costco. И хотя максимум в GE достигал и 1600 % от начальных инвестиций, это были своего рода американские горки, не было никакой гарантии, что вы успеете продать их перед снижением. Тогда как в Costco вы бы насладились достаточно стабильной и ровной ездой, даже проходя через бурные воды трудных времен в экономике. Это еще раз подтверждает результаты исследования доктора Лоринковой, что распределение власти хоть и не кажется такой уж хорошей идеей в краткосрочной перспективе, но с течением времени оказывается очень правильной идеей. Хорошее лидерство как физическая тренировка. Мы не увидим никаких улучшений в своем теле, сравнивая результаты каждый день. Если мы после первого же дня станем сравнивать, как наше тело выглядит сегодня и как оно выглядело вчера, нам может показаться, что наши усилия напрасны. Только когда мы сравниваем фотографии спустя недели или месяцы, мы замечаем разницу. Влияние лидерства лучше всего оценивать с течением времени.
В отличие от Уэлча Синегал, создавая сильный Круг безопасности, сделал свою компанию устойчивой как для трудных времен, так и для благоприятных. Он сделал ее способной выжить и без него, именно поэтому доходы Costco продолжили расти и после ухода Синегала. Конечно, в трудные для экономики времена Costco развивалась медленно (во второй половине 2008 года цена акций компании сильно пострадала), и далеко не каждый магазин компании имел прибыль. Но если взглянуть на ситуацию шире, можно увидеть стабильность, отсутствующую в компаниях, где управление ведется под влиянием допамина. Производительность в краткосрочной перспективе, может, и поднимает боевой дух, но, как и во всех случаях выброса допамина, это чувство не длится долго. Однако когда поддерживается баланс серотонина и окситоцина, а акцент делается в первую очередь на морали, производительность будет высокой, а сильные чувства будут сохраняться дольше. Когда людям приятно работать в компании, они будут работать еще усердней… именно в таком порядке.
Компания Costco преуспела, потому что относится к сотрудникам как к семье, несмотря ни на что. Если компания является прекрасным местом работы, это положительно влияет на производительность сотрудников. Другими словами, что хорошо для рабочих, хорошо и для акционеров Costco. Сегодня компания является вторым крупнейшим розничным магазином в стране и седьмым в мире. И пока не видно никаких признаков замедления деятельности. Как сказал однажды Синегал: «Уолл-стрит старается заработать деньги сейчас и до следующего вторника. Мы стараемся создать такую организацию, которая, как мы надеемся, просуществует еще как минимум лет пятьдесят».
Потребители никогда не полюбят компанию, пока ее не полюбят сами сотрудники
Даже несмотря на рецессию, начавшуюся в 2008 году, годовой доход компании составил более одного миллиарда долларов, при том что в Costco самые высокие в сфере розничного бизнеса зарплаты и компания предоставляет медицинское страхование почти 90 % своих сотрудников. В среднем Costco платит своим работникам примерно двадцать долларов в час (тогда как федеральный минимум составляет всего 7,25 доллара в час). Для сравнения: в США средняя зарплата сотрудников Walmart с полной занятостью составляет примерно тринадцать долларов в час, а медицинское страхование предоставляется только половине сотрудников компании.
И это еще не все. Пока Walmart и другие крупные предприятия розничной торговли выступали против повышения минимальной зарплаты, руководители Costco высказывались в поддержку этой инициативы. Как сказал Джелинек в поддержку повышения зарплат в 2013 году: «Вместо того чтобы понижать заработную плату, гораздо выгоднее в долгосрочной перспективе уменьшить текучку кадров и увеличить производительность сотрудников и их чувство преданности своей компании». Руководство Costco верит, что каждой компании следует расширить Круг безопасности, чтобы он вместил в себя абсолютно каждого сотрудника, включая низшие звенья организации.
Осенью 2009 года замедление темпов роста экономики сильно ударило по розничному сектору, тогда Costco наряду со своими конкурентами почувствовала сильное давление. В апреле 2009 года компания сообщила о снижении уровня продаж на 27 %. Отрасль начала сокращаться, некоторые сетевые компании объявили о массовых сокращениях. Что же сделал Синегал? Он повысил зарплаты на полтора доллара в час, и это повышение продлилось три года. По мнению финансового директора Costco Ричарда Галанти, Синегал был тверд в своем убеждении, что во время экономического спада сотрудники компании нуждались в дополнительной помощи. Как однажды Синегал сказал Галанти: «Эта экономика плоха. Мы должны думать, как дать им больше, а не меньше». Однако это не значит, что в Costco никогда не было сокращений, они были. В начале 2010 года сто шестьдесят из четырехсот пятидесяти сотрудников нового магазина компании в районе Восточный Гарлем, Нью-Йорк, получили извещение об увольнении, когда выяснилось, что продажи магазина были неудовлетворительными. Разница между Costco и компаниями вроде GE времен Уэлча заключается в том, что Costco применяет сокращения как крайнюю меру, тогда как многие применяют их как рядовую стратегию.
В результате такого подхода в Costco невероятно низкий уровень текучки кадров – меньше 10 % среди работников с почасовой оплатой. Тогда как в Walmart люди просто идут работать, чтобы у них была работа, в Costco идут за будущим и чувством принадлежности к команде. Компания также предпочитает назначать на руководящие должности своих старых сотрудников, работающих на компанию на протяжении долгого времени, чем брать кого-то извне. Компания также почти никогда не ищет на позиции менеджеров выпускников бизнес-школ. По данным журнала Bloomberg Businessweek, две трети складских менеджеров Costco начинали работу в компании в должности кассиров и т. п. Это одна из мер защиты, предлагаемых руководителями Costco, чтобы убедить людей, что Круг безопасности, который они так долго строили, остается целым. Что те, кто находится внутри него, останутся в компании. В этом и есть преданность.
Потребители никогда не полюбят компанию, пока ее не полюбят сами сотрудники. Только когда достаточное число сотрудников почувствует, что их руководители работают, чтобы защитить их от внешних опасностей, компания может пригласить в свой Круг и клиентов. Обычно это люди с краю (пехота, так сказать), именно они наиболее уязвимы перед лицом внешних угроз. И именно они зачастую больше всего контактируют с клиентами и потребителями. Если они чувствуют себя под защитой, то сделают все возможное, чтобы услужить клиентам, не боясь руководства своей компании.