Боб Чапман усердно работает, чтобы его компания оставалась прибыльной и продолжала расти, но в прибыли он видит лишь средство, при помощи которого он может служить людям, работающим в Barry-Wehmiller. В его понимании прибыль – это лишь топливо, а не конечная цель. Чапман отвечает перед высшей властью и чувствует ответственность за своих сотрудников, чьих-то сыновей и дочерей, работающих в его компании. У Чапмана достаточно смелости, чтобы игнорировать тех, кто требует от него краткосрочных решений, просто чтобы добиться необходимых показателей.
Джеймс Синегал из компании Costco верил, что несет большую ответственность за людей, работающих в его компании, чем за тех, кто просто наживается на ней. Лидеров Корпуса морской пехоты учат ставить морпехов на первое место в списке приоритетов. Каждый директор авиакомпании Southwest Airlines знает, что его главной ответственностью являются люди. Служите им, и тогда они будут служить клиентам, в конечном счете продвигая компанию и принося прибыль заинтересованным сторонам. Именно в этом порядке.
Эти выдающиеся лидеры и все, кто работает в их организациях, верят, что служат определенной цели, а не постороннему человеку с корыстными мотивами. И эта цель всегда человеческая. Все знают, почему и для чего они приходят на работу.
Когда компания заявляет, что ее цель стать мировым лидером, именем нарицательным или производить лучшие продукты, – это все эгоистичные желания, не имеющие значения ни для кого, кроме самой компании (а иногда даже не для всех ее сотрудников). Эти цели не могут вдохновить людей, потому что не являются настоящими. Другими словами, ни одна из этих целей не выходит за рамки самой компании.
Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим. В этом важность шага двенадцать. Все, что нам нужно, – это лидеры, способные поставить перед нами настоящую цель.
Глава 27. Нам нужно больше лидеров
Джонни Браво, пилот «А-10», веривший, что главным является сочувствие, которое он испытывает к людям внизу, понял, что значит быть лидером, только спустя несколько лет после Афганистана. Он посадил свой самолет после тренировочного полета в пустыне Невады. Его командир экипажа, рядовой, назначенный присматривать за самолетом, подошел, чтобы поздороваться и помочь ему выбраться из самолета. В тот день командир экипажа был не в форме, отвлекался, и Джонни Браво общался с ним довольно резко. Он хотел, чтобы окружающие его люди всегда были на высоте, чтобы он спокойно мог оказывать поддержку находящимся на земле.
Командир экипажа извинился. Он объяснил, что устал, потому что не выспался. Он ходил на вечерние курсы, а еще у него недавно родился ребенок, который не давал ему спать всю ночь. Именно тогда Джонни Браво осознал, что сопереживание – это не то, что мы чувствуем к неизвестным, безликим людям, которым должны служить. Сочувствие и сопереживание – это не то, что мы предлагаем нашим клиентам или сотрудникам ровно с девяти до шести. Как объясняет Джонни Браво, сопереживание – это «ежесекундное, ежеминутное служение окружающим, если [мы] хотим называть [себя] лидерами».
Лидерство – это не разрешение делать меньше, а ответственность делать еще больше. И в этом заключается проблема. Лидерство требует работы. Оно требует времени и сил. Результаты не всегда легко измерить, и они не всегда сразу видны. Лидерство – это всегда обязательство перед другими.
Люди вроде меня разводят эту полемику в надежде, что мы каким-то образом сможем изменить ситуацию к лучшему. И хотя многие из вас, кто читает книги и статьи на эти темы, могут даже соглашаться с ними, лидеры организаций не спешат бросать вызов существующему положению.
Данные показывают, что когда мы управляем организацией, как Чарли Ким, Боб Чапман, Джеймс Синегал, капитан Дэвид Марке или члены палаты представителей Роберт Гудлатте и Стефани Херсет-Сандлин, материальная, измеримая выгода на самом деле превышает норму. Однако теории, поддержанные Милтоном Фридманом и продвигаемые руководителями вроде Джека Уэлча, продолжают быть бесспорной истиной.
Многие современные лидеры больше предпочитают выбранный Джеком Уэлчем подход к управлению компанией, чем теорию Джима Синегала относительно того, как вести за собой людей, просто потому что она подразумевает больше острых ощущений. (Пожалуйста, вернитесь к таблице, сравнивающей производительность компаний GE и Costco.) Стиль Синегала не подразумевает «американские горки» с их взлетами и падениями, он стабилен и способствует более устойчивому пути развития компании. Тогда как стиль Уэлча гораздо больше похож на азартную игру. Взлеты и падения, победы и проигрыши. Волнующие и захватывающие. Яркие огни, высокая интенсивность. Вегас. Если у вас достаточно денег, чтобы продолжать играть, несмотря на потери, вы можете сорвать джекпот. Но если вы не можете себе позволить долго рисковать, если вы не уверены, что сумеете вовремя остановиться и выйти из игры, если вы ищете нечто устойчивое и стабильное, тогда вы, вероятно, предпочтете инвестировать средства в компанию с более крепким Кругом безопасности. Когда в экономике присутствуют несколько корпораций, построенных на принципе «американских горок», это вполне неплохо. Но когда множество лидеров ставят дрожь от выброса допамина на первое место вместо ежедневной работы по заботе о людях, вся экономика приходит в состояние дисбаланса.
Быть лидером – это как быть родителем. Это забота о благополучии тех, за кого мы отвечаем, и готовность идти на жертвы ради их интересов, чтобы они могли еще долго нести свой флаг даже после нашего ухода.
Сэр Исаак Ньютон, британский физик XVII века, в качестве своего второго закона об ускорении и силе предложил формулу: f=ma. Сила равняется массе, умноженной на ускорение. Когда масса тела, которое нужно сдвинуть, велика, мы должны применить больше силы. Если мы хотим изменить направление крупной компании или решить какую-то важную проблему, нам нужно применить огромную силу. И зачастую мы так и делаем. Мы проводим перепозиционирование и большую реорганизацию. Проблема заключается в том, что применение большой силы пугает нас. Мы боимся, что это приведет больше к негативным последствиям, чем к позитивным. Это подрывает Круг безопасности.
Однако есть и еще одна переменная, о которой мы часто забываем. Это ускорение. Кто сказал, что перемены должны быть внезапными или мгновенными? Боб Чапман, Чарли Ким, капитан Дэвид Марке и другие не выходили строем с новыми теориями и не начинали разрушение своих организаций. Они пытались все поправить. Они постепенно проводили небольшие изменения. Они экспериментировали. Некоторые из экспериментов удавались, некоторые – нет. И со временем темпы росли, число изменений увеличивалось и компании, как и люди внутри их, преобразовывались.
Лидерство, настоящее лидерство – это не оплот тех, кто сидит на самой вершине. Это ответственность каждого, кто является частью группы. И хотя те, кому формально позволяет ранг, могут иметь более широкие полномочия, каждый из нас несет ответственность за поддержание Круга безопасности. Все мы обязаны с сегодняшнего дня начать совершать небольшие поступки на благо других людей… постепенно, шаг за шагом.
Давайте сами станем лидерами, которых бы так хотели иметь.
Если эта книга вдохновила вас, пожалуйста, передайте ее тому, кого бы вы тоже хотели вдохновить.
Благодарность
Закончив книгу, я испытал сильное чувство удовлетворения и завершенности. Несомненно, это была одна из самых трудных задач, которую я когда-либо выполнял. Было немало бессонных ночей, потерянных выходных, пропущенных семейных мероприятий, периодов отчаяния и ощущения, что я не смогу это сделать. Только благодаря любви, поддержке и дружбе некоторых выдающихся людей мне удалось ее закончить. И поэтому я подумал, что будет правильно поделиться серотонином с теми, кто был рядом. Надеюсь, они мной гордятся.
В первую очередь это мой невероятный издатель Адриан Закхейм. Он пошел на риск, взявшись за публикацию книги «Начните с вопроса: Как выдающиеся лидеры вдохновляют на действие», а теперь снова рискнул сделать ставку на мою работу. Он был терпелив (что порой было не так уж просто) и помог мне усовершенствовать свои идеи. Именно за нашим совместным ленчем родилась концепция Круга безопасности. Жаль, что я не сохранил тот клочок бумаги. Спасибо тебе, Адриан.
Даниэль Саммерс была одним из лучших научных сотрудников, о которых я когда-либо мечтал. Благодаря ее педантичной любви к науке и неподдельному любопытству к предмету моего исследования я смог столько всего узнать. Я бы не смог во всем разобраться без ее неутомимой энергии. Сейчас она решила стать медсестрой, что просто замечательно для тех, кому она будет помогать, но я по ней скучаю. Спасибо тебе, Даниэль.
Когда я писал свою первую книгу, я обнаружил, что наиболее продуктивно работаю в самолете. Я покупал себе билеты в различные города нашей страны, путешествуя налегке, лишь со своим ноутбуком. Но с этой книгой все было по-другому. Когда я писал эту книгу, я обнаружил, что гораздо более продуктивно работаю, когда рядом со мной находится кто-то, кто заставляет меня не останавливаться. Спасибо тебе, Сара Арманн, что проверяла, выполнил ли я работу. Я уверен, что на завершение книги потребовалось бы в два или три раза больше времени, если бы Сара меня не контролировала. Спасибо тебе, Сара.
Есть такие друзья, которые, кажется, появляются, когда ты больше всего в них нуждаешься. Джен Халам была моим драгоценным камнем в процессе написания книги. Сначала она помогала мне выстраивать мои идеи. Когда сотни страниц были забиты случайными мыслями, она появлялась и помогала мне понять, в чем же тут смысл. Ближе к завершению книги, когда я больше не мог продолжать, она снова оказывалась рядом. Даже в последние дни, когда требовалось работать по пятн