• Значительность. Рональду Рейгану приписывают высказывание о том, что он был единственным президентом, который знал, как выглядит под любым углом зрения. Будучи в прошлом актером, он знал, как должен выглядеть в любой ситуации. Не забывайте об этом, общаясь с людьми. Говорите поменьше, слушайте больше. Обратите внимание на тему беседы; представьте себе, как будете смотреться, если вас будут фотографировать. Как бы вам хотелось выглядеть: напряженным и обеспокоенным или расслабленным и уверенным в себе?
Внешнее впечатление важно, но, как известно, главное все же – характер руководителя. Пример подается характером, поэтому вашу безупречную одежду, прическу, манеру и осанку должны подкреплять дела. То, что вы делаете для коллектива и организации в целом, важнее, чем ваше отражение в зеркале.
Внешность важна, но важнее – характер. Проявление характера на работе – это и есть ответственность.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
• Обратите внимание на то, чтобы выглядеть соответственно статусу руководителя. Одевайтесь красиво, но без экстравагантности.
• Не забывайте обращать внимание на окружающих. Отложите в сторону телефон, беседуя с людьми.
• Дела должны соответствовать словам. Делайте то, что обещаете. Требуйте того же от своих прямых подчиненных.
• Не забывайте о физкультуре. Это не только улучшит внешний вид, но и поднимает общий настрой благодаря лучшему самочувствию.
• Воспитывайте в людях чувство ответственности, разъясняя, что каждый отвечает за свои действия. Обеспечьте всеобщее понимание ответственности как одной из важнейших ценностей организации.
• Топ-менеджеры должны нести большую ответственность за результаты. Достижения вознаграждаются, отсутствие результатов ведет к лишению премиальных выплат.
• Не позволяйте скатываться в болото поиска виноватых. Когда у человека что-то не получается, надо разобраться в причинах неудач. Ошибочные суждения нужно использовать для выводов на будущее.
• Премиальные выплаты должны быть привязаны к результатам. Если команда показывает нужные результаты, надо подумать о том, как вознаградить ее материально. Если это по каким-то причинам невозможно, предложите другие виды компенсаций – например, отгулы.
Урок 8. Рассказывайте собственные истории о целеустремленности
Часто лучшим свидетельством целеустремленности организации бывают истории о сотрудниках. Показывая примеры людей, которым удалось совершить изменения к лучшему, они становятся отражением идеи организации.
Когда в 1957 году Советский Союз запустил на околоземную орбиту первый искусственный спутник, многие официальные лица и представители широкой общественности были потрясены: Соединенные Штаты не были теперь единственной сверхдержавой, СССР поравнялся с ними, а в покорении космоса даже превзошел. Некоторые критически настроенные наблюдатели посчитали, что в Соединенных Штатах преобладает атмосфера всеобщего самодовольства, которая ведет к потере духа соперничества и конкурентоспособности. Но один человек решил, что он может попробовать изменить положение дел, опубликовав серию эссе на тему «национальной идеи». Это был Генри Люс – влиятельный журналист и глава издательской империи Time-Life.
Люс, родившийся в семье миссионеров в Китае, всегда считал, что его издания должны не просто сообщать новости, а формировать читательское отношение к происходящему. Его биограф Алан Бринкли полагает, что это желание оказывать влияние обусловлено его происхождением – миссионеры хотят менять ситуацию, а не поддерживать статус-кво[199]. Издания Люса не блистали объективностью, поэтому его подход к журналистике не может считаться безупречным. Но он был хорошим примером того, как можно сплачивать людей вокруг общего дела с помощью средств массовой информации – и в этом качестве, безусловно, заслужил свое место в истории.
«Национальная идея» начиналась как серия эссе ведущих мыслителей середины ХХ века, среди которых были обозреватель The New York Times Джеймс Рестон, проповедник Билли Грэм, кандидаты в президенты Ричард Никсон и Джон Ф. Кеннеди. Хотя у каждого из авторов был собственный взгляд на вещи, общей идеей было то, что Америке следует переосмыслить свое предназначение, если она и впредь хочет оставаться маяком свободы и демократии для всего мира.
Сам Люс раскрыл эту тему в своей установочной статье «Американский Век», опубликованной по горячим следам Второй мировой войны, в которой он воспевал американские ценности и настаивал на обязанности Америки защищать демократию во всем мире[200]. Популярный иллюстрированный журнал Life отражал те же взгляды в военных репортажах, публиковавшихся на его страницах. Впоследствии там же прославлялось послевоенное изобилие и радости потребительского общества и домашнего очага.
У Люса можно поучиться тому, как привлекать людей, рассказы которых будут сообщать ваше видение окружающим. Несмотря на то что сам Люс придерживался консервативных политических взглядов и не переносил «Новый курс» Франклина Делано Рузвельта, многие из его сотрудников были убежденным демократами. Хотя его издания традиционно поддерживали кандидатов от республиканской партии, они далеко не всегда строго следовали партийным установкам. Одной из проблем, где у Люса существовали разногласия с большинством консерваторов, были гражданские права. С точки зрения сегодняшнего дня мы могли бы сказать, что Люс рано осознал многообразие общества – журнал Life много рассказывал о жизни афроамериканцев в то время, когда большинство средств массовой информации замалчивали эту тему.
И хотя ангажированность журналистики Люса не может делать ее образцом для подражания, его упорство в доведении своих идеологических представлений до широких масс с помощью печатных изданий заслуживает внимания. Из этого примера руководители могут сделать вывод о том, что целенаправленный сигнал будет успешно принят, поскольку транслируется не одним человеком, а всеми, кто разделяет его точку зрения. Целенаправленные сигналы несут в себе идеи и намерения, но передаются множеством индивидуальных голосов.
Как пишет журналист New York Times Дэвид Брукс: «Каждый из нас осознанно выбирает, как высказывать отношение к окружающему миру. Личная ответственность заключается в выборе и постоянном пересмотре того главного, что мы хотим сказать о себе»[201]. Замечание Брукса относительно выбора способа выражения может быть отнесено на счет руководителей, находящихся в поиске ориентиров. Не отрываясь от реальности, руководителям нужно заряжать не только надеждой, но и стойкостью. В этом им помогут грамотно подобранные истории.
Вот несколько рекомендаций относительно того, как можно создать свою историю, которая поможет преодолевать трудности[202].
Говорите собственным голосом
Тем, кто составляет тексты для выступлений высших руководителей, часто приходится слышать от заказчиков: «Я не хочу звучать как по писаному!» Топ-менеджеры хотят, чтобы их речи звучали свежо и естественно. И главное, они хотят выглядеть самими собой. Возможно ли такое, если учесть, что они не являются авторами текстов своих выступлений? Конечно. Хороший спичрайтер знает, как передать в тексте ритм изложения и обороты, свойственные оратору, и как вмонтировать туда его собственные истории и байки.
Главным, естественно, остается смысл: в нем должны найти отражение ценности и взгляды, присущие организации, наряду с текущими стратегическими целями и задачами. На самом деле, и в своих выступлениях, и в графике работы все публичные руководители руководствуются заранее созданными сценариями. При этом подготовленный график является не менее важным, чем сценарии выступлений. Умелые руководители обращают заранее подготовленные сценарии или графики себе на пользу.
Оставайтесь собой
Лидеры должны уметь придерживаться заранее определенного сценария или графика – и при этом оставаться самими собой в глазах аудитории. Лучше остальных это получалось у Рональда Рейгана: будучи в прошлом актером, он привык к сценариям и знал, как вдохнуть жизнь в свой персонаж. В роли президента он исполнял самого себя – и мало кому эта публичная роль удавалась лучше. Однако Рейган был и успешным сочинителем – автором многих из произнесенных им речей и своих еженедельных выступлений на радио, которые он делал до вступления на президентский пост. Как актер, он понимал, что надо следовать режиссуре, и полагался в этом на своих сотрудников – иногда в ущерб себе, как в случае сделки Иран-Контрас, когда некоторые из работников администрации слишком широко истолковали его намерения и стали заниматься нелегальной торговлей оружием.
Трудность состоит в том, чтобы поддерживать правильный баланс между сценарием, то есть тем, что хотите делать вы, и тем, чего хочет от вас команда. Самый простой совет – «пишите свой сценарий сами». Сильные руководители диктуют желаемое в своем видении и сопровождающих его тематических материалах. Далее нужно собрать вокруг себя коллег – руководителей и подчиненных, которые помогут достичь заявленных целей. Вот несколько рекомендаций:
• Поделитесь своей мечтой. Если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, им нужно дать для этого основание. Надо, чтобы они разделили вашу увлеченность задачей. Вы должны сделать так, чтобы вся организация слышала вас и ощущала ваше присутствие. Один из способов раскрутить этот маховик – рассказы об успехах людей, работающих в организации. Подобные истории полезны вдвойне: люди получают заслуженное признание, а вы показываете, что в курсе того, что происходит. Критически важно вовлечь аудиторию, это должно лечь в основу сценария или графика. Удастся ли воплотить намеченное, зависит от силы вашего характера и авторитета.
• Бережно относитесь ко времени. Никому не дано знать, как долго он будет оставаться в своей должности. Планировать долгую работу можно, но в это могут вмешаться самые разные события: переводы, повышения или новые возможности. Поэтому необходимо бережно относиться к своему времени, расценивать его, как драгоценный дар. Чем выше будете подниматься по карьерной лестнице, тем больше люди будут претендовать на ваше время. Придется делиться! Толковые руководители умеют это делать: на своем пути они, пусть и на минуту, но обязательно сосредоточат внимание на людях, прислушаются к тому, о чем говорят. Не всегда нужно реагировать быстро. Бывают случаи, когда нужно взять паузу и подождать развития событий, уточнить ситуацию или просто посмотреть на происходящее со стороны. В этом смысле время – ваш союзник.
• Пересмотрите ваш сценарий. Жизнь не идет в соответствии с жестким планом. Будь то война или природные катаклизмы, появление неожиданного конкурента или обвал рынка, нельзя быть уверенным ни в чем, кроме одного: планы меняются. Придется приспосабливаться к происходящему и разрешать кризисные ситуации и проблемы. Так проявляется ваше мужество в боевых условиях. Бывший губернатор штата Западная Вирджиния (ныне сенатор) Джон Мэнчин показал свое умение понимать избирателей и общаться с внешним миром в 2006 году, когда в результате аварии на шахте Sago тринадцать шахтеров оказались под завалом. Мир узнал об их судьбе только спустя полтора дня после происшедшего – даже после того, как семьи горняков получили неверную информацию о том, что все живы. Выжил, увы, только один. Мэнчин был в центре событий в течение всей спасательной операции, отвлекая на себя нежелательное внимание к семьям жертв и давая публичные разъяснения происходящего. К несчастью, ему пришлось повторить те же действия еще раз, когда авария на шахте Upper Big Branch унесла жизни 23 шахтеров.
Искренность
Умение использовать заготовки – хороший навык, но не надо забывать об искренности. Руководителю нужно говорить от всего сердца, даже когда он использует заранее заготовленный сценарий. Его слова должны быть проникнуты увлеченностью и энтузиазмом. В общественной жизни бывают моменты, когда, подобно Джо Мэнчину, необходимо пересилить себя и действовать осмысленно, несмотря на трагизм происходящего. Это хорошо продемонстрировал мэр Нью-Йорка Руди Джулиани – 11 сентября 2001 года он казался вездесущим. Помогая городу оправиться от чудовищного террористического акта, он служил воплощением стремления к преодолению кризисной ситуации, равно как и воплощением общественной скорби.
Жизнь «по сценарию» может показаться лишенной непосредственности, однако именно так успешным руководителям удается выполнять свою повестку дня. Импровизация бывает уместной, но слишком большое ее количество может ослабить импульс, необходимый для решения приоритетных задач. Идея состоит в том, чтобы каждая минута была на счету и использовалась в полной мере для того, чтобы энергично продвигать организацию по пути прогресса. Руководители должны делать так, как им советовал писатель Э.Б.Уайт: «Сделайте труд интересным – и трудовая дисциплина установится сама по себе»[203].
Истории – способ передачи целеустремленности. В этом качестве они являются связующим звеном между тем, что делается сейчас, и тем, что случится. Чем больше вы связываете настоящее с будущим, тем большую связь со своей работой ощутят люди. Истории – чудесный способ оставаться целеустремленным, – а окружающие будут находить эту целеустремленность и приятной, и полезной.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
• Ищите истории в собственной организации. Находите в ней людей, которые приносят позитивные изменения, считайте их «героями» вашей компании. Это люди, которые делают вашу организацию успешной.
• Разработайте систему оповещения о трудовом героизме – короткие сообщения о том, что сделали сотрудники, и какую пользу это принесло всем заинтересованным лицам, будь то потребители, поставщики, акционеры или общество.
• Высвечивайте героев организации. Регулярно отмечайте их успехи в труде.
• Приглашайте героев труда выступать перед потребителями и работниками. Считайте их «послами доброй воли» вашей организации.
• Продолжайте поиск новых героев. Когда случается что-то хорошее, позаботьтесь о том, чтобы имена сотрудников, сделавших это возможным, становились широко известными.