В довершение всех бед второй пакет мер, о котором договорились участники группы «Музыкальная комната», поначалу был еще и умеренно успешным. Подобные вещи закрепляют принятую стратегию, ведь нужные методы найдены. Успех, достигнутый на определенном отрезке времени, вместе с необходимостью групповой солидарности, чтобы снова не впасть в ужасное состояние первоначальных ссор, приводит к «стратегической негибкости». Возникает то, что Ирвинг Джейнис[89] назвал «групповым мышлением» (англ. Groupthink). Это мышление происходит в размеченных рамках. В случае неудачи подтягиваются какие-то винтики, внутренние параметры заново калибруются, однако в целом соблюдается однажды избранная стратегия. А если эта стратегия плоха, но не слишком плоха, из-за чего она не сразу вызывает полное крушение, а ведет к гибели постепенно, у людей снова и снова появляется надежда добиться взлета путем дальнейших модификаций этой стратегии. А неудачи, если они не слишком серьезны, можно вообще не принимать в расчет. Тот, кто отмечает лишь периодические успехи, получает вполне хорошую картину ситуации и вновь и вновь убеждается, что выбрал верную стратегию. Именно так и случилось с группой «Музыкальная комната».
Должны ли события развиваться именно так, как показано на рисунке 58? Является ли «групповое мышление» законом природы? Конечно же нет! Люди в состоянии формировать собственное мышление, осмыслять и понимать условия, которые придают этому мышлению определенное направление. Группа «Музыкальная комната» могла изменить свой образ действий. Однако сделать это непросто, так как группа развивается в обстоятельствах сильной «инерционной тенденции» и продолжает следовать в изначально выбранном направлении. Эта инерционная тенденция тем сильнее, чем больше выгода, принесенная однажды достигнутым единством. А эта выгода (мир внутри группы) была очень значима для «Музыкальной комнаты». Однако существуют и другие факторы, которые могут закрепить стратегию: роль играют и осуществленные инвестиции. К примеру, достаточно легко изменить рекламную стратегию, если в нее вложено мало денег; однако если инвестиции в рекламу были большими, то предложение изменить рекламную стратегию приравнивается к признанию того, что потраченные деньги «ушли в песок» – а такие вещи люди признают неохотно.
Чем больше инвестиции, тем больше склонность не признавать жертву напрасной. Подобные инерционные тенденции являются важной силой и определяющим параметром поведения в экономике, войне и политике. Чем больше принесено жертв, тем сильнее стремление в конце концов хотя бы получить возможность вознаградить себя за эти жертвы. Нельзя просто сказать: «Это была всего лишь идея, ребята!»
Лояльность в «Трофейной комнате»
На первый взгляд может показаться, что в тех сферах, где дело касается решения задач, разработки стратегии и планирования, расчета возможных эффектов, правильного восприятия ситуации, все зависит от интеллекта. Умный человек быстро понимает взаимосвязи, может просчитать последствия определенных мер, хорошо видит определяющие параметры ситуации. А чем лучше человек понимает ситуацию, тем дальше он продвинется.
Это верно при определенных обстоятельствах, однако бывает и так, что продвинуться по карьерной лестнице человеку помогает полная противоположность ума, в просторечье называемая глупостью. В этой связи приведу еще одну историю из деловой игры SchokoFin. Группа «Трофейная комната» состояла из четырех мужчин в возрасте от 35 до 45 лет. На начальном этапе, как и в группе «Музыкальная комната», произошла ссора по поводу предложенных стратегий. Особенно ожесточенно спорили Рольф и Ханнес. Марк и Антон вмешивались в спор совсем немного. Антон сначала внес предложение, однако его резко отбрил Рольф, который объяснил ему, что его предложение не стоит ломаного гроша. Аргументы и обоснования, приведенные Рольфом, сразу убедили Антона. Здесь он нашел своего учителя! С этой минуты он горячо поддерживал курс Рольфа. Первоначальное обсуждение закончилось тем, что Рольф победил в нем большинством голосов, и была принята его стратегия. Теперь Рольф, который практически добился для себя положения лидера группы, поручил Марку и Антону определенные функции и выдал им задания: своему самому горячему поклоннику Антону он поручил сбор и интегрирование информации, а Марк должен был позаботиться о сбыте. Ханнеса в некоторой степени исключили из процесса – он должен был «наблюдать за ситуацией на рынке в целом».
Рис. 59. Развитие капитала фирмы SchokoFin в группе «Трофейная комната» и в трех других группах курса
Итак, Рольф стал «единовластным начальником». Поскольку благодаря избранной стратегии группа поначалу добивалась успехов (рис. 59 показывает поступательное развитие примерно до 12-го месяца первого года), то скоро Рольф стал не только единовластным, но и крайне авторитарным начальником, который вместе со своей послушной свитой из Марка и Антона легко отмахивался от возражений, порой высказываемых Ханнесом. Ханнес в конце концов ушел в нечто вроде «внутренней эмиграции» и следил за действиями остальных сначала с досадой, а потом, когда стали случаться неудачи, с некоторым злорадством.
В этом случае группа тоже сложилась определенным образом. Рольф назначил себя «диктатором», и сделать это он мог лишь потому, что нашел преданных последователей – Марка и Антона. Они, в свою очередь, превратились в его свиту, поскольку признали в Рольфе «превосходящий ум» (который вовсе не был превосходящим!). Успехи, которых Рольф поначалу добился со своей стратегией, узаконили и его власть, и его стратегию.
Начиная с 12-го месяца дела у SchokoFin пошли вниз. Причиной тому, как и у группы «Музыкальная комната», снова оказалось то, что единожды избранная стратегия больше не соответствовала меняющимся условиям венского рынка шоколада. От предложений Ханнеса все-таки изменить образ действий Рольф насмешливо отмахивался. Антон напомнил Ханнесу о том, что вначале все делалось правильно и хорошо, что они не последовали его советам. Ханнеса обвинили в скептицизме и придирках и окончательно удалили из группы.
Успешный курс фирмы сменил направление и медленно пошел вниз. Рольф, Антон и Марк далеко не сразу это заметили, так как у них периодически еще случались небольшие успехи. Они продолжали действовать согласно привычной рутине.
Рис. 60. «Круг лояльности»
На рисунке 60 показана общая динамика этого процесса. Если человек сам по себе не очень умен, если ему не приходит в голову ничего нового, если он медленно и с трудом понимает какие-то вещи, то в ситуации, где требуется быстродействие, у него развивается «потребность в руководстве». «Приказывай, вождь, мы последуем за тобой!» – вот девиз глупости. При неуверенном управлении глупость и возникающая из нее солидарность являются условиями для карьеры. Глупые люди проявляют «нерушимую верность», поскольку им самим ничего не приходит в голову. Умные люди никогда не станут проявлять такую «придворную» лояльность, поскольку частью ума является способность сомневаться в любых взглядах на мир и любых стратегиях. А это делает умных людей опасными, как метко выразился шекспировский Цезарь; опасными именно для «корпоративного духа». Поэтому предложения Ханнеса и не обсуждались всерьез, ведь они бы подвергли опасности притязания Рольфа на руководящую роль. А Марк и Антон сделали карьеру – в той мере, в какой это было возможно в рамках «Трофейной комнаты».
Таким образом, доходит до того, что предпочтение отдается более слабым сотрудникам. То, что они демонстрируют потребность в руководстве, имеет и вполне положительный эффект. Это повышает чувство собственной значимости у руководителя, так как у него постоянно просят совета и ждут его решений, из чего он заключает, что без него никто ничего не может сделать. Это само по себе служит доказательством его компетентности, а являются ли его решения действительно умными и успешными в долгосрочной перспективе, поначалу неважно.[90]
Последствия принятых политических и экономических мер проявляются не сразу, а с более или менее долгой задержкой. Это является причиной того, что качество стратегии не выявляется сразу. И если стратегия не является совсем уж неудачной – то есть не ведет непосредственно к катастрофе, – то при помощи небольшого иммунизирующего обусловливания (или же просто без оглядки назад) можно долгое время питать иллюзию, что дела обстоят наилучшим образом.
Естественно, в подобной групповой структуре запрограммирован упадок. Такая группа становится жесткой, «подчиненные» не высказывают никакой критики, поскольку для них это невозможно, а «руководитель» должен демонстрировать верность принципам, иначе его подчиненные могут в нем усомниться. Он не может сказать: «Ребята, мы все сделали не так, меняем курс!», так как это поставит под угрозу его силу и проницательность руководителя – и тогда он обречен. Однако это означает, что единожды избранная стратегия закрепляется намертво. А поскольку соответствие стратегий условиям меняется, закрепленная стратегия в долгосрочной перспективе означает упадок.
Какие выводы можно сделать из историй Рольфа с товарищами и Евы и компании? Что солидарность – это плохо? Что лояльность – это тоже плохо? Что плоха «диктатура»? Ничего из перечисленного! Пожалуй, правильным выводом будет то, что ничто не бывает всегда и автоматически «хорошим». Обстоятельства бывают разными! Солидарность не должна заходить настолько далеко, чтобы групповые нормы становились сакральными. В реальности с меняющимися условиями важно иметь возможность изменить любую стратегию. В кризисной ситуации может оказаться вполне уместным этап, когда один человек берет на себя единоличное руководство. Однако это не должно приводить к тому, что он больше не прислушивается к критике или упорно не обращает внимания на признаки неудач.