Когда мы прокрастинируем, мы выбираем мгновенное вознаграждение в виде отдыха сейчас вместо вознаграждения в будущем за выполнение дел, которые мы намереваемся закончить.
Помните знаменитый Стэнфордский зефирный эксперимент? Группа психологов под руководством Мишеля Уолтера оставляли ребенка одного в комнате, положив перед ним на стол кусочек зефира, и предлагали сделать выбор: «Ты можешь съесть зефир прямо сейчас или подождать 15 минут, и я дам тебе еще один». Исследование выявляло способность лишь некоторых детей откладывать удовольствие. Однако даже среди взрослых наверняка найдется много людей, которые съели бы зефир сразу, не задумываясь. Способность откладывать удовольствие является поведенческой противоположностью гиперболического дисконтирования и характеризует психологическую устойчивость человека отказаться от возможности получить что-то сейчас ради того, чтобы получить нечто большее позже. Однако такой подход (подождать, чтобы получить большую награду) противоречит укоренившейся в современной культуре идее «мне нужно это прямо сейчас», особенно когда сильным подкрепляющим фактором является сам мозг.
Нейробиологически краткосрочная мотивация формируется в базальных ядрах, а вот долгосрочная регулируется прифронтальной корой. Фактически мы говорим о мотивации первой и второй системы мышления: импульсивной и быстрой против длительной и долговременной. Задача первой системы мышления – максимизировать ожидаемую ценность вознаграждения, причем эта максимизация происходит через ускорение его получения: чем быстрее, тем лучше. Вторая система рассчитывает все во времени и планирует, когда она сможет получить свой подарок.
Казалось бы, что долгосрочная мотивация – это хорошо, а крен в сторону краткосрочной – плохо. Но все же скажу несколько слов в защиту краткосрочной мотивации и гиперболического дисконтирования. Подождать 15 минут и взять после этого две зефирки – правильная стратегия, если ты уверен, что тебя не обманут. В случае, если ты находишься в стабильной среде, где доминируют законы и порядок, подождать несколько минут ради дополнительной зефирки довольно выгодно. Но если вы находитесь в обществе, в котором трудно полагаться на нормы и обещания, возможно, что сразу взять то, что предлагают, – вполне разумная стратегия. Потому что, во-первых, могут обмануть, а во-вторых, кто-либо более сильный может во время ожидания отобрать и единственную зефирку. Неудивительно, что большинство людей советского менталитета предпочитает съесть маленькую зефирку прямо сейчас, но постоянно рассчитывает на большую зефирку в будущем, так ее ни разу и не получив. Еще один важный момент заключается в том, что стрессовая ситуация существенно усиливает эту тактику. Чем в большем стрессе мы находимся, тем больше мы предпочитаем синицу в руках, чем журавля в небе.
Большинство российских предпринимателей скажут «лучше я заработаю прямо сейчас немного, чем вложившись в длинные инвестиции, возможно, останусь ни с чем»: нестабильные системы и частая смена «правил игры» усиливают уклон к гиперболическому дисконтированию. Сегодня доказано, что чрезмерное стремление к краткосрочной выгоде и подкреплению характерно для импульсивных людей со склонностями к химическим зависимостям, а также для тех, кто предпочитает рисковое поведение при достижении собственных целей.
Маркетологи очень активно используют гиперболическое дисконтирование с целью подтолкнуть нас к импульсивной и дорогой покупке. Конкретных примеров этому масса. Основная стратегия такого воздействия заключается в усилении акцента на немедленное вознаграждение и наслаждение от покупки прямо сейчас.
– Реклама по принципу «Покупай сейчас – плати потом»: любые микрокредитные продукты и истории – это тоже порождение дисконтирования. Предложения рассрочки, оплаты частями и беспроцентный период кредитования – тоже.
– Предложение какого-либо немедленного бонуса. Бонус может быть простым и недорогим. Иногда для конверсии достаточно обещания немедленного результата, даже если полный продукт будет доступен позже.
– Манипуляции восприятия цены. Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что некоторые сайты предлагают систему оплаты, в которой на первый взгляд отсутствует логика? Например, подписка на месяц стоит 100 руб., при этом годовая обойдется в 500 руб. Теперь посчитаем: в году двенадцать месяцев, если годовая подписка стоит 500 руб., то стоимость одного месяца должна быть 45 руб. Почему же клиент должен платить 100 руб. за один месяц? Ответ прост – гиперболическое дисконтирование. Пользователь хочет платить меньше, даже если, заплатив больше сейчас, в долгосрочной перспективе получит хорошую скидку.
– Предложение скидки прямо сейчас. Некоторые интернет-магазины так и говорят: «Только сегодня это стоит 100 руб.», намекая, что уже завтра товар может подорожать. Другие предоставляют скидку на второй товар. В целом вариантов очень много, – важно лишь, чтобы вознаграждение клиента было быстрым.
Гиперболическое дисконтирование помимо прокрастинации делает нам много медвежьих услуг. Это касается здоровья – мы довольно часто предпочитаем прямо сейчас съесть что-то неполезное, но вкусное, более ценной и важной цели в будущем – здоровью. Это касается наших финансовых накоплений: большинство людей предпочитает прямо сейчас потратить деньги на что-то приятное, чем отложить их на будущее. Это касается нашей стратегии мотивации и дисциплины: умение сохранить динамический баланс между долгосрочной и краткосрочной мотивацией, есть, по мнению Носима Талеба, наиболее важный навык в современном меняющемся мире.
Очень многие манипуляции строятся на том, что «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Таких примеров достаточно в рекрутменте («вам следовало бы снизить ваши зарплатные ожидания, и мы вам тут же предлагаем оффер»), в управленческих манипуляциях (когда целевой аудитории регулярно предоставляются маленькие подарки, но при этом экономят на главном), переговорах и продажах («соглашайтесь, а то потом будет дороже»).
Задание
Проанализируйте свою стратегию мотивации. Насколько вы сохраняете баланс между ценностью вознаграждения и скоростью его получения? Попробуйте в значимых для вас целях поэкспериментировать со своей мотивацией. Сравните, что вас будет больше мотивировать: маленькие цели и быстрое подкрепление по результату их выполнения или большое интенсивное подкрепление по завершении большого проекта?
Упражнение
Предлагаю вам повторить модифицированный зефирный эксперимент Уолтера. Перед участником эксперимента положите Х рублей и скажите, что он может прямо сейчас взять их себе, а может подождать 10 минут, и вы в этом случае удвоите сумму. Дайте участнику время, чтобы определиться со своим решением. После получения ответа поэкспериментируйте и попросите его поучаствовать еще в нескольких итерациях. Попросите его:
А) подождать 10 минут, и вы «возможно, что удвоите эту сумму». Получите у участника ответ;
Б) подождать 5 минут, и вы удвоите эту сумму;
В) подождать 15 минут, и вы утроите эту сумму;
Г) подождать 15 минут, и вы, возможно, утроите эту сумму. И т. д.
Попросите участника исследовать разницу в своей мотивации и решениях в каждом из этих случаев.
Глава 37. Эффект получения обратной связи
Почему нам нравится работать в открытых, а не закрытых системах?
Эффект получения обратной связи определяет то, что люди предпочитают устанавливать взаимоотношения с такими людьми и системами, которые открыты для обратной связи и сами дают ее.
Такие системы люди считают более открытыми и коммуникабельными, а значит, и более внимательными к потребностям и интересам их личности. Люди и системы, которые открыты для обратной связи, вызывают больше доверия, а значит, гораздо больше ценятся клиентами, что благоприятно сказывается на целевых бизнес-показателях.
Роберт Чалдини рассматривает этот эффект как частный случай базового принципа обмена, о котором мы с вами говорили в главе про «ответную благодарность». Он заключается в том, что в обществе принято отвечать любезностью на любезность. Тот, кто не соответствует этому принципу, подвергается общественному порицанию и давлению.
Исследования психологов убедительно подтверждают, что мы больше доверяем открытым, экстравертированным и доброжелательным людям: информация, полученная от них, не встречает у нас активного отторжения и критики. Напротив, мы сами стремимся получать информацию от таких людей, общаясь с ними и предоставляя им свое внимание. Все это сильно контрастирует с противоположной тенденцией: мы весьма критично настроены по отношению к информации, полученной от замкнутых необщительных и недоброжелательных людей. При этом даже необязательно быть недоброжелательным: если вы закрытый к новому опыту и необщительный, люди сами припишут вам это качество.
Циркуляция обратной связи между людьми или частями системы говорит о том, что она более прочна, сбалансирована и эффективна, поскольку владеет более полной информацией и к тому же достаточно гибка, чтобы при необходимости меняться. Более того, двухстороннюю обратную связь люди воспринимают как эквивалент лайка в социальных сетях: вы разместили что-то в соцсети, а люди посмотрели это, уделили вашему посту время и лайкнули его, а значит – сформировалась пусть и опосредованная, но коммуникация. Тот, кто обладает большей коммуникативной сетью, имеет явные социальные преимущества. Люди перестают что-то делать, если у них нет социального подкрепления и понимания того, что они делают что-то важное. Это понимание не создать без коммуникации и обратной связи, ценность которой невозможно переоценить.
Исследования 2014 года А. Андерсена и Ф. Штеффена доказали, что когда люди получают от своих коллег обратную связь о результатах их работы, их удовлетворенность и вовлеченность в деятельность компании существенно повышается. Такие же исследования проводились и с клиентами: если компания отвечала на их позитивную обратную связь, лояльность к ней возрастала на 14 %, а когда компания грамотно отвечает на негативные отзывы и обратную связь, это позволяет сохранить до 85 % недовольных клиентов и сделать их более удовлетворенными. Те же авторы показали, что если компания не отвечает на негативные отзывы своих клиентов, то она теряет более 70 % из них.