Большинство людей готово заключить такую сделку со страховой компанией, считая ее для себя выгодной не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения избавления от хлопот. В этом, собственно, и заключается бизнес страховых компаний.
Действительно, в практической деятельности предпочтение нулевого риска используется очень часто. Все мы любим гарантии. И все мы не любим, если что-то угрожает нашим планам, а мы на это никак не можем повлиять. И большинство из нас готовы дополнительно заплатить, чтобы снизить даже незначительные риски до нуля. Многие бренды предлагают бесплатный тестовый период и гарантию возврата денег, если пользователь покупкой недоволен. Отсутствие риска привлекает покупателей, особенно если продукт или сервис им незнаком. Этот прием часто используется в рекламе во фразах «гарантия возврата денег», «никаких рисков» или «100 % гарантия».
Особенно высок запрос на снижение рисков у людей с тревожной и паранойяльной акцентуацией характера, что довольно часто используется в манипуляциях такими людьми. Им довольно просто внушить, что существующие риски слишком велики и к тому же существуют еще и скрытые риски, которые пока трудно заметить и правильно оценить. Нередко такие манипуляции приводят к успеху и сулят дополнительные расходы на безопасность, в результате чего ее бюджет существенно возрастает. Не секрет, что авторитарные менеджеры внимательно оценивают риски в области безопасности и пристально выискивают потенциальных предателей и пятую колонну: это также связано с акцентом их паранойяльного мышления на минимизацию рисков в области безопасности.
Задание
Подумайте для себя в рамках рефлексии, каких рисков вы избегаете и как вы их оцениваете. Может ли быть такое, что вы концентрируетесь на незначительных рисках, предпочитая их снизить до нуля, вместо того чтобы сконцентрироваться на более значимых. Какие риски ваши клиенты хотят минимизировать с помощью вашего товара или услуги? Как они их страхуют? Какие риски они считают более важными, а какие – менее?
Упражнение
Проводится в группе. Ведущий просит оценить группу собственные предпочтения в следующем кейсе. Вам нужно купить яблоки. Какие лично вы предпочтете купить:
А) яблоки стоимостью 100 руб., но с полной гарантией того, что они качественные и не червивые;
Б) яблоки стоимостью 70 руб., но с вероятностью червивости 30 %;
В) яблоки стоимостью 50 руб. с вероятностью червивости 50 %.
Глава 39. Реакционное обесценивание и неприятие чужой разработки
Почему нам трудно не завидовать и нужно ли от этого отказываться?
Люди интуитивно подвергают критике большинство достижений и разработок в их профессиональной области, сделанные не ими.
В значимой для себя профессиональной области или теме люди считают себя, а также свои идеи и разработки более ценными, чем подобные достижения своих коллег. Это приводит к усиленной подсознательной критике всего того, что было придумано и реализовано не ими. Критика еще больше усиливается, если чужая идея или разработка похожа на собственную, но была реализована быстрее или лучше.
Психологически данный феномен объясняется довольно просто. Люди сами хотят демонстрировать успехи в собственной деятельности, а если их нет, то проще обесценить достижения других и тем самым сохранить себе самооценку. Увы, но довольно многие воспринимают чужой успех как свою личную неудачу.
Я напрямую столкнулся с этим феноменом, когда мы патентовали наш модуль автоматизированного профайлинга – первое программное решение, составляющее подробнейший психологический профиль пользователя на основе его взаимодействия с компьютером. Нам пришлось пройти через несколько кругов ада, чтобы доказать, что все великолепно работает.
В науке, несмотря на то, что в ней существует официальный институт научных оппонентов, неприятие чужой разработки приводит к интереснейшим научным баталиям и даже формированию различных научных школ, которые соперничают друг с другом. Однако и в бизнесе этот эффект встречается не реже. Там он появляется в форме чувства собственного превосходства и часто ощущается в организациях, гордящихся своими прежними успехами, которые мешают им объективно взглянуть на внешние источники новинок. Обычно такие организации начинают вносить коррективы в свою работу и переосмысливать свои установки только в случае серьезного провала какого-либо продукта.
Также довольно часто, как минимум в России, некоторые руководители отвергают интересные и потенциально выгодные идеи своих подчиненных только потому, что это не их идеи. Понятно, что таким руководителям надо представлять свои идеи как всего лишь доработку прекрасной идеи босса.
Неприятие чужой разработки связано еще с таким важным моментом, как неумение радоваться чужому успеху. Порой конфликты и зависть мешают нам не только сотрудничать друг с другом во благо всего рынка, но и элементарно порадоваться и поздравить коллег с их успехами. Весьма наглядно это иллюстрирует история соперничества Роскосмоса с НАСА и SpaceX Илона Маска. Дмитрий Рогозин – руководитель Роскосмоса как-то даже предложил американцам использовать батут для отправки своих астронавтов на МКС. Однако спустя несколько лет SpaceX совместно с НАСА запустили пилотируемую миссию на МКС со своими астронавтами. При этом на пресс-конференции, посвященной этому событию, риторику Рогозина припомнили и репутация нашей компании и менеджера была существенно испорчена.
Некоторые исследователи рассматривают неприятие чужой разработки как частный случай отрицания чужой точки зрения или даже направленной зависти. Конечно, эти моменты тоже играют свою роль. Есть даже такие люди, которые считают, что «на свете есть только два мнения – мое и неправильное». Понятно, что они, особенно если это руководители, чрезвычайно склонны к этому когнитивному искажению.
В бизнесе неприятие чужой разработки также часто проявляется как стремление «заново изобрести колесо». В самом деле, существует уже масса программных разработок в самых разных отраслях деятельности, которые можно было бы использовать в своем бизнесе за приемлемую плату, но большинство компаний все равно выделяют средства на разработку собственных решений. Такая политика часто приводит к тому, что каждая компания изобретает свой велосипед, при этом на такие проекты выделяются огромные деньги и время. Эти взгляды поддерживаются убеждениями по принципу: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». И действительно, профессионалам бывает сложно признать, что кто-то другой может сделать его работу «тоже» хорошо или даже лучше.
Впрочем, это проявляется не только в науке и бизнесе, но и в личной и бытовой жизни: например, когда свекровь то и дело норовит с сожалением сообщить сыну, что его жена выбрала в магазине неправильную покупку.
Неприятие чужой разработки приводит к тому, что человек только укореняется в собственных взглядах, начинает считать собственное мнение выше других, перестает замечать тренды и формирует конфликтные отношения с коллегами по цеху. Умение не критиковать, а учиться на разработках и идеях более успешных коллег – очень нужный навык в XXI веке.
Задание
Составьте список тех, кому вы в той или иной степени завидуете. Напишите каждому человеку из этого списка в его социальную сеть слова благодарности и радости за его успех. В течение месяца лайкайте все их посты в социальных сетях и пишите хвалебные комментарии.
Упражнение
Выполняется в группе по 5–6 человек. Основной участник упражнения делится с группой своими профессиональными успехами, при этом остальные участники группы всячески критикуют их, сохраняя позитивную невербалику. После 10–15 минут основной участник упражнения меняется.
Глава 40. Неприятие потери
Почему для нас не потерять ценнее, чем приобрести?
Это одно из базовых когнитивных искажений, которое связывают с важнейшим нейробиологическим принципом избегания потерь и дискомфорта. Его суть заключается в том, что наше поведение и мышление прежде всего направлено на избегание потерь, а не на приобретение чего-то нового. Большинство из нас не любят терять или отдавать то, что у них есть или могло бы быть.
Потеря чего-либо кажется нашему мозгу гораздо более существенной, чем приобретение равнозначного объекта. Нам всем очень нравится выигрывать, но проигрывать мы просто ненавидим, и наш мозг делает все, чтобы защитить нас от этого. Такая асимметрия между позитивными и негативными ожиданиями – как и многие другие когнитивные искажения – берет свое начало в эволюции и нейробиологии человека. Например, в конкурентной среде шансы организма на выживание выше, если он уделяет большее значение потенциальной угрозе, чем потенциальной возможности.
Неприятие потери в качестве когнитивного искажения было открыто уже знакомыми нам психологами Д. Канеманом и А. Тверски, обнаружившими и доказавшими, что люди предпочитают минимизировать риски вместо того, чтобы сфокусироваться на потенциальной выгоде. Их исследования в области поведенческой экономики и теории принятия решений предполагают, что психологический эффект от потери примерно в 1,5–2,5 раза сильнее, чем от приобретения.
Неприятие потери является одним из центральных понятий теории перспектив Д. Канемана и А. Тверски. Оно родилось из довольно простых исследований, однако они упрямо показывали, что у большинства людей есть стабильные предпочтения в оценке рисков на уровне мышления и поведения. В ходе своих экспериментов Д. Канеман и А. Тверски предлагали большой группе людей простую игру с подбрасыванием монетки: «Если выпадет решка, вы теряете 100 долларов. Если выпадет орел, вы выиграете 150 долларов». Привлекает ли вас такая игра? Вы сами согласитесь участвовать?
Перед тем, как принять решение, люди взвешивают психологическую прибыль от получения 150 долларов и психологическую стоимость потери 100 долларов. Хотя ожидаемая ценность игры положительная, поскольку можно выиграть больше, чем проиграть, большинство людей отказываются от такой игры. Этот отказ – результат действия Системы 2, но критической для отказа стала эмоциональная реакция Системы 1. Для большинства из нас страх потери 100 долларов сильнее надежды и шанса получить 150 долларов. Из большого количества наблюдений Д. Канеман и А. Тверски и пришли к формулировке неприятия потери как когнитивного искажения и своей теории перспектив.