[37]. Некоторые руководители в ходе поиска партнеров или работников прежде всего обращают внимание на то, насколько уверенно соискатель держится на собеседовании и конгруэнтен тому, что говорит. При этом в его голове происходит подмена понятий «уверенность в себе на собеседовании» и «профессиональная компетентность соискателя», которые не всегда связаны друг с другом. Это действительно важный момент, поскольку последние исследования показывают, что руководители (особенно с авторитарным стилем управления) при принятии кадровых решений в большей степени ориентируются на рекомендации и степень уверенности соискателя в общении. То есть авторитарные руководители «покупают» уверенность, а не компетентность.
Проблема мнимой экспертности сегодня очень актуальна и с каждым годом только возрастает. Довольно часто посредственные специалисты имеют яркое резюме, хорошо простроенную репутацию и имидж, и на их фоне действительно ценные специалисты не могут о себе хорошо заявить. Другая не менее важная проблема – некомпетентные заказчики, которые порой требуют невозможного, а их безапелляционная уверенность в собственной правоте мешает им слышать чужое мнение и избегать ошибок, и хоть как-то реалистично выполнить их заказ.
Кривая корреляции уверенности и профессионального опыта, представленная Дж. Даннингом и Д. Крюгером, свидетельствует о том, что в начале профессионального пути мы неизбежно будем уверены в собственной правоте и компетентности и будем символизировать собой некого «всезнайку», который посмотрел только несколько видео в Youtube и прочитал пару статей в соцсетях, но уверен, что прекрасно разбирается в теме. Однако, по мере накопления профессиональных ошибок и неудач, эта уверенность будет довольно резко снижаться, чтобы потом в ходе долгого изучения теории и практики начать плавно и медленно расти, формируя гармоничное соотношение опыта и уверенности истинного эксперта.
Как отличить мнимого эксперта от истинного?
Во-первых, «эксперты» с эффектом Даннинга – Крюгера всегда уверены в своей правоте и крайне категоричны в своих суждениях. Они, из-за предвзятого и селективного восприятия, легко находят подтверждение своим словам и с неохотой рассматривают альтернативные мнения. По этой причине «крюгер»-руководитель соберет в команде людей, которые с ним во всем соглашаются. Он крайне редко возьмет в команду человека, который способен критиковать его решения и предлагать более эффективные. «Некрюгер» допускает альтернативные точки зрения. Он ищет опровержение своим убеждениям и только когда не находит их, принимает окончательное решение.
Во-вторых, «эксперты-крюгеры» склонны перекладывать ответственность с себя на коллег, партнеров, обстоятельства и не зависящие от них причины. Как только возникает какая-то проблема, он начинает критиковать партнеров и кричать, что во всем был прав, но при этом ничего не делает, чтобы стабилизировать и изменить ситуацию. Его реакция на стресс чаще всего неконструктивна.
В-третьих, они крайне не любят выходить из зоны комфорта. Чаще всего у них есть простые типовые готовые решения для стандартных ситуаций, которых он и придерживается. Любые изменения таких решений и их модификация вызывают у него бурную негативную реакцию.
Найти общий язык с таким специалистом сложно. Особенно настоящим профессионалам. Тем не менее, чтобы не усугубить проблемы, не пытайтесь прямо переубедить «крюгера»: он скорее сам присоединится к мнению большинства, чем позволит вам себя переубедить. Также не надо его учить в присутствии коллег. «Крюгер» боится потерять лицо на публике, и если вы его раскроете, то получите еще более негативное отношение к вам лично и желание отомстить. Стремитесь перевести общение в формат личных встреч и звонков. Часто «крюгер» в переписке и на личной встрече – это два разных человека. В переписке с его стороны может быть много резкости, требований и негатива. При встрече или во время звонка он чаще всего более сдержан. При отстаивании своей позиции в дискуссии с такими экспертами нужно твердо и уверенно излагать аргументы. Чаще всего победа в таком споре возможна не благодаря экспертизе, а в силу уверенности в себе и в своей правоте. Также по возможности старайтесь устраивать с такими «экспертами» неформальные встречи для повышения командного доверия.
Не так давно итальянские исследователи эффекта Даннинга – Крюгера А. Плукино и Ч. Гарофало сопоставили его со знаменитым принципом Лоуренса Питера. Он заключается в том, что в иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. По Л. Питеру, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию). Одно из важных следствий этого принципа заключается в том, что некомпетентные сотрудники очень редко понижаются в должности, занимая ее до той поры, пока сами не захотят уйти. Это приводит крупные системы к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. При этом А. Плукино и Ч. Гарофало показали, что именно эффект Даннинга – Крюгера позволяет некомпетентным сотрудникам оставаться в своей должности, поскольку они излучают уверенность, что страхует их от увольнения.
В современном бизнесе довольно цинично зарабатывают на эффекте ложной экспертизы Даннинга – Крюгера. Например, когда человек, не искушенный в фотографии, делает снимок на свой iphone, размещает его в Инстаграме и получает большое количество лайков и комментариев, он начинает задумываться, что он – прирожденный фотограф. Далее он идет в магазин фотоаппаратуры, где ему продают профессиональную технику и другие дорогие аксессуары фотомастера, без которых он вполне мог обойтись: однако его вера в собственный талант заставляет его покупать дорогую технику, которую он потом практически не будет использовать. Кто-то через короткое время уйдет из этой профессии сам, и лишь немногие продолжат совершенствоваться. Для них рано или поздно наступит момент, когда они превратятся в неплохих профессионалов, но при этом будут иметь заниженную самооценку. И теперь на них будут зарабатывать уже кадровые агентства и работодатели: им довольно выгодно эксплуатировать человека, который дает неплохой результат, а взамен получает невысокую зарплату, возможность профессионального роста и призрачную перспективу когда-нибудь начать зарабатывать приличные деньги.
Подводя итог, еще раз подчеркнем, что нет человека, не испытывавшего эффект Даннинга – Крюгера на себе: путь к истинной экспертизе довольно тернист и начинается именно с него, с пока еще ничем не подтвержденной уверенности в собственном профессионализме, который потом все-таки приходит, если не бросить деятельность в самом начале, как, правда, поступает большинство из нас.
Задание
Сделайте себе отличное резюме по профессии или деятельности, которой вы в жизни практически не занимались, но косвенно с ней знакомы. Например, если ваша сегодняшняя сфера деятельности – финансовая аналитика, сделайте себе резюме сотрудника HR-департамента. Укажите там несуществующие, но правдоподобные сведения и разошлите нескольким работодателям. Сходите на несколько собеседований с целью получить новую работу. Ваша задача – избегая прямой лжи, получить оффер. Для этого вам потребуется вести себя внешне уверенно и компетентно, при этом прямо не обманывать.
Упражнение
Выполняется в группе из 9–10 человек. Задача одного участника выступить с мотивирующей речью для группы в двух амплуа. Первое – вести себя уверенно, позитивно и при этом говорить про абстрактные темы. Второе – компетентно осветить определенную тему, акцентируя свое внимание на содержании, а не на форме подачи информации, не концентрируясь на уверенности и позитивности. Задача группы сравнить степень доверия к первому и второму амплуа участника упражнения.
Глава 43. Проективное искажение
По себе людей не судят?
Эффект проекции заключается в том, что большинство людей полагает, что люди думают примерно так же, как и они. Особенно этот эффект усиливается в ситуациях неопределенности.
В народе говорят: «По себе людей не судят», однако именно так мы чаще всего поступаем. Вору всюду видятся воры, мошеннику – мошенники, а честному человеку все кажутся честными. И этим с успехом пользуются первые и вторые на горе третьим, неосознанно пытающимся сохранить свой светлый образ честного человека.
Обычно других людей мы оцениваем по критериям, которые предъявляем к самим себе. Например, если мы не разрешаем себе переходить дорогу на красный свет светофора, то мы негативно будем относиться к тем, кто так делает. Если мы самим себе не разрешаем обманывать других, то мы будем плохо относиться к тем, кто так поступает.
Однако, как вы понимаете, все люди разные и исходят из разных критериев и ценностей, которые нечасто совпадают. Когда мы стараемся прогнозировать поведение другого человека в той или иной ситуации мы склонны ставить себя на его место и раздумывать, что сделали бы мы на его месте. При этом все свои ценности и стереотипы поведения мы переносим на анализируемую ситуацию. Большое значение в этом процессе имеют зеркальные нейроны нашего мозга, которые являются субстратом поведенческого копирования и моделирования.
Вообще «понимание Другого» тесно ассоциировано с мозговыми механизмами, анализом действий и извлечением из них концептов «типичного поведения в типичной ситуации». Но этот сложный механизм, обслуживаемый зеркальными нейронами, работает лишь в случае социального равенства, когда источник наблюдаемых действий воспринимается как «такой же, как я». Если нет, он отключается, и нам кажется, что «их» «нам никак не понять». Так возникают и поддерживаются самые опасные стереотипы против женщин, «цветных», других групп людей, утверждая, что они «по природе» другие. При такой оценке внимательность к их поведению и его копирование отключаются вместе с отключением эмпатии и эмоционального переживания по отношению к ним.