Если начальник-мужчина при крахе предприятия винит во всем подчиненных, правительство и озоновый слой, то начальница-женщина ― только себя.
Женщина при решении проблемы лояльности персонала склонна прибегать к дипломатии, а мужчина же желает подавить подчиненных своей харизмой, а также опытом, знанием, агрессией. Женщина, чувствуя себя, как на сцене, часто думает: «Я женщина, и должна постоянно доказывать свое право руководить не хуже мужчин».[16]
Как подчиненные, женщины более лояльны. Кроме того, женщины постоянно читают литературу по специальности и более критично оценивают уровень своей профессиональной компетенции.[17]
Руководителю труднее сохранить лояльность работника-мужчины в силу его природной агрессивности и зацикленности на постоянном повышении социального статуса. Мужчина считает себя успешным в жизни только при достижении высокого поста. Женщины не столь остро реагируют на свой социальный статус: у слабого пола больше возможности для самореализации. Это роль жены и матери, дочери. Женщина в случае необходимости сохраняет высокую степень лояльности даже при относительно невысокой зарплате. Здесь было бы уместно порассуждать о половой дискриминации работников, но это тема для другой книги. Пока лишь замечу: чтобы подчиненному-женщине сравняться с коллегой мужчиной, ей приходиться работать в три раза больше.
Возрастные различия
В данном разделе мы проанализируем два фактора влияния:
1) влияние возраста руководителя на его беспокойность по поводу лояльности персонала;
2) влияние возраста работника на степень его лояльности руководителю.
Замечу сразу, возраст – менее значимый фактор влияния, нежели пол. Перед тем как рассматривать заявленные нами темы, следует поставить другой вопрос. На сколько возраст человека оказывает влияние на его психологию? Ведь не на всех возрастной фактор оказывает одинаковое влияние. Известно, есть люди, которые возрастных рамок не ощущают вообще. Поэтому влияние фактора возраста можно изучать так же, как состояние абсолютно твердого тела в вакууме. Этому есть логическое объяснение: пол нам дается от рождения, а к возрасту мы привыкаем. И тем не менее есть некие данные, полученные эмпирическим путем, которыми можно оперировать при прогнозировании ситуации.
Руководители-мужчины склонны более рисковать в молодом возрасте. С возрастом потребность в риске понижается. Мужчина-лидер, подойдя к рубежу возрастной зрелости, повышает свои требования к лояльности персонала. Если говорить о лояльности подчиненного мужского пола, то нужно отметить следующий факт: мужчина к старости становится лояльнее. Конфликт возможен только в одном случае, если руководитель пожилого специалиста сильного пола окажется вдвое моложе его.
Женщина-лидер на протяжении всей жизни требовательна к лояльности подчиненных. Она может простить недостаток знаний, но отсутствие видимых признаков лояльности расценивает как личное оскорбление. И реагирует на данное обстоятельство как на все признаки явной неблагонадежности. К зрелости босс-женщина лишь завышает критерии отбора, стараясь сразу предугадать степень лояльности нового сотрудника. Женщина-подчиненный достаточно лояльна на протяжении всей карьеры. Представительница слабого пола более лояльна руководителю мужчине, чем руководителю-женщине. Дело заключается не только в вечном желании женщины нравиться: двум женщинам тяжелее найти общий язык. Женщины воспринимают реальность более субъективно, конфликт возможен не только на почве разных взглядов на стратегию фирмы, но и на почве индивидуальных предпочтений в мире моды, музыки, литературы.
Образовательный феномен
Знание – сила. Образованный подчиненный, знающий пять иностранных языков, прекрасно разбирающийся в технике, музыке, культуре Древнего Востока всегда менее лоялен, чем его противоположность. Между уровнем образования работника и степенью его лояльности руководителю наблюдается обратно пропорциональная зависимость.
Правомерен вопрос: почему так происходит? Ответ прост. Образованный сотрудник может больше предложить, чем работник со средней квалификацией, но он больше попросит взамен. Профи высокого класса более чувствителен к методам управления, он более щепетилен в вопросах собственного достоинства. Высоко квалифицированный специалист вызывает законную тревогу руководителя: «Я беру его на работу, обучаю на курсах, а он возьмет и уйдет…» Беспокойство понятно. Существует лишь один способ решения данной проблемы – учиться вместе с персоналом. Если вы еще не закончили школу MBA (Высшая школа бизнеса) – вперед. Уровень образования самого высококвалифицированного специалиста вашей фирмы не должен превышать ваш собственный. Ваши подчиненные должны знать, что вы не только хороший руководитель и приятный во всех отношениях человек, но и личность, постоянно занимающаяся самообразованием. Профи экстра-класса признает только того руководителя, чей уровень им пока не достигнут. Пример: если на вашем предприятии работают одни кандидаты экономических наук, вам давно пора идти защищать докторскую диссертацию по макроэкономике.
Итак, руководителя-интеллектуала интересует проблема лояльности. Но в отличие от руководителя с низким уровнем интеллекта (такое возможно только в криминале) образованный лидер решает проблему лояльности более утонченными методами. Он организует для подчиненных тренинги на тему «Формирование высокоэффективных команд», где и разбирается в своем персонале, используя цивилизованные приемы. Чем чаще руководитель будет прибегать к мерам наказательного характера, тем ниже его квалификация как управленца.
1.5. Нейтрализация негативных последствий
Решение одной проблемы порождает другую. Руководитель, решив вроде бы проблему лояльности персонала, сталкивается с новой задачей. Мы поговорим с вами о феномене службизма. Итак, персонал «натаскан» на лояльность. Внешние признаки вроде бы на лицо: шефа любят, ценят и уважают. Службизм начинается там, где кончается настоящая лояльность. Лояльность, переставшая быть осознанной и рационально просчитанной каждой из сторон, становится чем-то вроде ритуала. В такой ситуации правильнее говорить о мифологии лояльности персонала или псевдолояльности. Известно, что кроме выполнения своих прямых обязанностей, руководитель несет на себе тяжкий груз косвенных – совещания, планерки, «разбор полетов», торжественные встречи с партнерами. Он приглашает на такие встречи своих подчиненных, которые путем идентификации с руководителем уже выражают ему свою лояльность.
Давайте посмотрим, что ощущает лояльный подчиненный, приглашенный своим руководителем на официальную церемонию. Напоминаю, выше мы уже касались проблемы реализации власти руководителя через идентификацию. Нашим примером послужит приезд иностранной делегации. Руководитель, приглашая гостей, надеется убедить их в факте своей надежности, демонстрируя по ходу дела, насколько он хорош как управленец. Факт присутствия подчиненных на таком мероприятии – доказательство лояльности. Ход мысли следующий: «Я присутствую здесь, я исполняю волю руководителя, я член этого сообщества». То есть работник отдает себя во власть руководителя через механизм идентификации. Но вместе с тем присутствие на приеме, проникновение в яркий, запоминающийся ритуал, испытав чувство некой приятной общности с коллегами и друзьями из-за границы, затмевают чувство долга работника перед начальником. Деловые совещания у руководителя порождают такое же ощущение чувства приятной общности. Это фиксируется в подсознании. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества Отца. С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того чтобы как-то обосновать ситуацию для себя, работник придумает для себя миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный «влюблен» в ритуал.
Возможно, псевдолояльность не так и страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее реальная и главная опасность заключается в «выхолащивании» нормального результативного общения руководителя и персонала. Лояльность нужно прививать. Для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписанный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколении молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштабов предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.
Чем хороши тренинги? Тем, что здесь могут познакомиться руководитель фирмы и новичок. Чем плохи? Присутствует некая официальная натянутость в отношениях. Новичок в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных, а не придуманных для отчета за час проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий, офисных вечеринок и совместного отдыха ― неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы – под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны. И последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще больше опасаются нарушить этикет.
Понятие неписанного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписанный регламент ― это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации. Каким голосом с кем нужно общаться, где кому положено пить крепкий кофе, почему нельзя курить сигареты, которые покупают для невинной шалости сотрудники конкурирующей фирмы, – это все регламент.
Стиль офисной одежды ― видимое проявление регламента, предписывает форму деловой одежды для конкретной фирмы. Подписывая контракт при поступлении на работу в фирму высокого уровня, новичок нигде не увидит фразы о том, в чем он обязан ходить на работу, но новый клерк отлично понимает, если он появится в офисе в джинсах и футболке, это будет грубейшим нарушением регламента и явным доказательством отсутствия лояльности руководителю. Стиль офисной одежды – тоже средство идентификации, как тренинг, корпоративное мероприятие и неписанный регламент. Они воспитывают работника, помогают ему вжиться в коллектив, усвоить раз и навсегда правила, установленные руководителем.
1.5.1. Производственные конфликты и лояльность персонала
Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Вернее, неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве.
Учитывая актуальность проблемы и ее вечный характер, психологи пытались досконально исследовать конфликт как феномен. Интерес представляли и причины конфликта, и его ход, и методы и приемы разрешения. Особым предметом исследования является поведение третьей силы в спорных и недвусмысленных ситуациях.
Давайте дадим четкое определение конфликту. Конфликт (по-латыни «столкновение») обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столкнуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта – две стороны. Больше можно, меньше нельзя. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.
Каковы же причины конфликтов на практике? Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов.
Рис. 1.13. Причины конфликтов
1.Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты. Не стоит понимать ресурс как гору железной руды или партию новых ПК.
2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.
3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала мы добиваемся выхода на региональный рынок, потом выходим на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят нешуточные конфликты.
4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Да, это обстоятельство имеет место. Но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Мы все замечали, что манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют. А вот поведение и речи сотрудника Сидорова раздражают. В чем дело? У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.
6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.
Р. Дарендорф более подробно рассмотрел причины возникновения конфликтов на производстве. Он выделял определенные причины их возникновения.
Рис. 1.14. Причины конфликтов по Р. Дарендорфу
1.Персональные причины. Есть несовместимые люди. Они умны, образованны, талантливы, но не могут работать вместе. Значит, им стоит подобрать ту компанию, где их способности раскроются с лучшей стороны. Следите за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило подчиненных желания работать.
2. Структурные причины. Структура успешно функционирует при работе всех звеньев. Работа с шероховатостями провоцирует сотрудников на межличностный конфликт. Однако именно персональная неприязнь приводит к поломке системного механизма.
3. Изменение организации и его структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле предприятие изменяется: оно либо расширяется, либо деградирует. Бывает так, что установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях. Это обстоятельство опять провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности.
4. Условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Сотрудники всегда занимаются поисками, где лучше. Такова уж человеческая натура. А так как у себя люди склонны замечать только дурное, а в соседнем отделе только хорошее, начинает зреть неудовольствие. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера.
5. Распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между отделами либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Не нужно боятся, данная картина типична и повсеместна. Вся жизнь есть стресс, неужели вы будете нервничать из-за какой-то второстепенной неприятности при решении насущных задач?
6. Различия в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но подчиненные в силу плохо развитого инстинкта самосохранения и сильной личной воли не могут продублировать своего шефа в мелочах. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. За вполне мирным делом скрывается конфликтоген. Чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена. Более подробно мы поговорим об этом во второй главе нашей книги.
8. Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность – отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.
Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах.
1. Причины, или источники, конфликта. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Вроде бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Мы с вами уже знаем, что природа конфликта может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции «мне нравится или мне не нравится». А источником может послужить все что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.
2. Природа конфликта. Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.
3. Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаев из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось предконфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.
4. Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе вы получаете полную картину конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.
5. Отношение сторон к конфликту. Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? Наконец, возможно ли примирение в принципе или же это война до победного конца?
6. Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров. Почему это важно? Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем беседа руководителя с той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать, как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет.
Наибольшую трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, как у Н. Макиавелли, необходимо сочетать качества лиса с качествами льва. Там, где нужны анализ и информация, проливающая свет на конфликт, необходимы качества рыжей хитрюги. А где требуются твердость и талант администратора, понаблюдайте за львами в передаче «Диалоги о животных».
Профилактика конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:
1) правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса.
Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние эллины, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;
2) гибкую систему оплаты труда.
Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирующее значение значительно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;
3) совершенствование ритмов работы.
Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;
4) правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование.
Обеспечивая ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуждающийся в ремонте. Это неправильная политика;
5) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов.
Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчиненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;
6) справедливое соотношение прав и обязанностей.
Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позвольте пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет. Допустим, сотрудник И. С. Федоров делает невозможное, чтобы выправить имидж фирмы после скандала в деловых кругах, работая в тесном контакте со СМИ. Почему бы его не отпустить на два часа раньше, когда у вашего PR-менеджера болит голова;
7) конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать.
Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции;
8) работа руководителя над своим позитивным имиджем.
Директор фирмы должен взять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья сила, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;
9) нормализацию межличностных отношений.
Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;
10) укрепление корпоративной субкультуры.
Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоративные мероприятия должны стать постоянными, только при этом условии можно говорить о консервации субкультуры.
11) контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников.
Казалось бы, не царское это дело – следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами следить будет руководитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах;
12) распределение равномерной нагрузки между работниками.
Нельзя допустить ситуацию, когда Сидоров работает в поте лица, а Петров пьет кофе второй час подряд. Оплошность, скажете вы. Не в состоянии начальство за всеми проследить. Хотелось бы напомнить, что подобные мелкие грехи провоцируют на предприятии конфликт.
В идеале нормализацией межличностных в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников.
Персональный стиль руководителя в деле разрешения конфликтов должен включать в себя следующие приемы:
1) использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха;
2) переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Перед вами два отчаянно спорящих менеджера. Они давно забыли, почему разгорелся спор, они выясняют отношения из любви к искусству. Напомните им, чем нужно заниматься, когда перерыв на обед закончился час назад;
3) убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Покажите работникам вред от конфликта на деле. Дайте понять, что суета сует есть суета. В конце концов, как бы они ни ругались, у них много общего: сфера деятельности, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт притупляет творческую инициативу работника;
4) подержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов постарайтесь выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой – семь раз отмерь, один раз отрежь;
5) учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;
6) детальный анализ конфликта: кто, когда, почему, с какой целью? Четко разложите все по полочкам: кто, когда и с кем поругался и к чему это привело. Если работник конфликтует непосредственно с вами, вспомните, какие отношения были у вас раньше. Может быть, вы вели себя недопустимо для руководителя. Бывает, что конфликт происходит у директора фирмы с клерком, которого начальник видит в первый раз. В таком случае можно вести речь не о межличностных проблемах, а персонифицированном восприятии организации в образе шефа;
7) выработку процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами. Подойдите к решению данного вопроса со всей ответственностью. Учитывайте ход конфликта и психологические особенности его участников. Наконец, определите свое место в разбирательстве. Чего хотите вы, руководитель? Навести порядок, установить мир или избавиться от надоевшего работника?
В качестве третьей стороны руководитель опирается на стратегию, включающую в себя определенную последовательность в действиях:
1) рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы;
2) помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах.
То, что Марья Викторовна из отдела продаж – ретроград, не важно. Беда в лени отдела рекламы. Если бы они выбирали для пиара нужные газеты и телеканалы, то проблемы бы не было вообще.
Стратегия руководителя при разрешении конфликта
1. Поощрение общения между спорящими сторонами.
Общение выступает как аудиотерапия. Конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и ее место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения.
2. Нивелирование природы конфликта.
Не из-за чего спорить. И делить нечего, кроме пыльного шкафа в приемной, кофейника общего пользования и длинных ног секретарши Светы. Вы поняли? Замечательно! Объясните другим.
3. Постановка акцентов на преходящей природе соперничества.
Когда в бессмертной «Илиаде» Елена укоряла Париса в трусости, он произнес психологически верное замечание: «Ну и что, я буду побеждать потом!» Фортуна переменчива, еще никому не удавалось поймать ее в свои сети надолго. Кто знает, кто кого будет упрекать завтра в отсутствии ума.
4. Ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве.
«Так, хватит выяснять отношения, я прошу вас приступить к работе. Не думайте, что я буду кормить вас за красивые глаза. И хватит шуметь! Я здесь главный!» Вот что должны слышать сотрудники от босса-миротворца. И лояльность цела, и нервы.
5. Сложный, факторный анализ конфликтующих сторон.
«А почему Вася ведет себя так? Он же никогда не был конфликтным сотрудником. Кто на него повлиял, откуда эти дикие выходки? Ведь Василий был всегда спокойным и лояльным».
6. Стадийный анализ конфликта, его нивелирование в каждой фазе.
Как только горячие головы начинают мутить воду, вы тут же реагируете. Ваша задача: не довести столкновение до полномасштабных скандалов. И чем раньше вы сможете затушить конфликт, тем лучше для вашего имиджа руководителя.
7. Демонстрации целесообразности двусторонних уступок.
«Да уступите вы им, пожалуйста. Я с ними переговорю, и завтра пойдем в театр все вместе. Должен же кто-нибудь быть умнее?»
8. Запрет на третирование и психологическое подавление противной стороны.
«Прекратите драку, что вы себе позволяете?! Да, мне тоже жаль, что дуэли запрещены. А то бы вступился за мир в коллективе. Перестаньте обзывать коллегу дурными словами. Это я вам говорю. Лидочка, звоните в милицию!»
Руководитель может научиться вычислять заранее «ходячих конфликтогенов». Провокаторами конфликтов являются сотрудники, которые обладают специфическими чертами характера:
1) думают только о себе;
2) действуют методом штурма, а не ищут путей решения, приемлемых для всех;
3) занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов;
4) тратят львиную долю рабочего времени на поиски слабых мест у противника;
5) считают, что отступают только слабые люди;
6) мнят себя всезнайками;
7) умело маскируют свои намерения по дестабилизации отношений;
8) любой ценой добиваются выигрыша;
9) если дискуссия не приносит им явных дивидендов, немедленно сворачивают ее.
Рис. 1.15. Стили конфликтного поведения.
В зависимости от психологических особенностей каждый сотрудник тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения. Среди стилей поведения выделяют конкуренцию, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс.
Стиль конкуренции выбирают те, кто:
1) обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;
2) не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;
3) готовы идти до последнего, потому что им нечего терять;
4) кому нужно быстро принять решение;
5) любит нестандартные, дерзкие решения.
Стиль уклонения подойдет тем:
1) кого не печалит исход конфликта;
2) кто занимает выжидательную позицию;
3) кто не может потратить на конфликт много сил;
4) кто не может навязать свои правила другим.
Стиль приспособления подходит тем:
1) кто спокойно относится к итогам офисной войны;
2) для кого мир самое главное;
3) кто не знает, какое решение принять;
4) у кого шансы на победу ничтожны.
Стиль компромисса подойдет при условиях:
1) силы равны;
2) вас может устроить временное решение;
3) вы можете воспользоваться временной выгодой;
4) другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
5) удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
6) вы можете изменить свою цель;
7) компромисс позволит вас сохранить отношения;
8) вы не хотите все потерять.
Стиль сотрудничества подходит вам, если:
1) вы слишком зависите от другой стороны;
2) перегруппировка сил – вот насущная задача;
3) ресурсы, сила и авторитет равны.
Конфликты на производстве не только снижают степень лояльности – они провоцируют стрессовые ситуации. Однако стресс неоднозначно оценивается психологами, изучающими конфликты. Так, Г. Селье выделял два вида стресса: эустресс и дипресс.
Рис. 1.16. Негативные последствия стресса
Если первый оказывал на организм эффект холодного душа, то второй – негативное, разрушающее воздействие. В первом случае работник старался изо всех сил, стремился подойти к работе творчески. А во втором случае сотрудники фирм пополняли ряды пациентов психиатрических клиник.
Вот что представляют собой производственные конфликты и как далеко они могут завести работника, если не приять контрмер во время.
1.5.2. Мифология конфликта
Выше мы уже встречались с понятием мифа. Теперь настало время дать ему полную расшифровку.
Буквально «миф» – «рассказ об имевшем место событии», но миф гораздо шире рассказа, это все таинственное, непонятное и иррациональное; которому придумано множество объяснений. Зачем мы предлагаем вашему вниманию сказки для детей изрядного возраста?!
Пока лишь заметим, что руководитель, контролирующий мифический поток в фирме, контролирует персонал. А следовательно, он обеспечивает таким путем лояльность персонала.
Мифы возникли еще на заре человеческого сознания, как только наши далекие предки начали что-то соображать. Человек получил мозг от природы не просто так. Он долго жил во власти одних лишь инстинктов, сводящихся к удовлетворению физиологических потребностей. Столетия летели, и наши пращуры сами не заметили, как научились думать. В ту далекую пору человек не был хозяином и повелителем планеты Земля (впрочем как и сейчас), чтобы выжить, он должен был проявлять железную волю (см. вначале книги). Люди вообще очень любопытны. Именно это качество помогло оттеснить конкурентов от убитого травоядного. Человечество, взрослея, стало искать объяснение всему, что творилось вокруг. Почему днем светло? Почему ночью темно? Почему на нас нападают саблезубые, если мы их не трогаем?
Мозг человека готов принять любое объяснение, даже самое абсурдное: это лучше, чем никакого. Вот где природа не терпит пустоты в самом буквальном смысле слова. Так самые фантастические представления поселились в головах. Настоящий расцвет мифотворчества начался, когда люди овладели членораздельной речью. Одно дело – передать при помощи знаков мысли, чувства и эмоции. А другое дело – говорить о них; ярко, живо, интересно. Если раньше мифологические сюжеты и представления в лучшем случае зарисовывались на скалах с помощью растительных красок, то теперь они превращались в легенды, которые можно было передать по наследству.
Сколько людей – столько и мнений. А если мифы рождаются из субъективных воззрений отдельного человека? Вы представляете себе, как богат генетический аппарат любого мифа, какие способности заложены в нем….
Позднее на основе мифологических представлений стали появляться телесные обычаи: «как положено» и «как нельзя». Если по представлению племени ой-я у вождя в пышной прическе должны быть перья страуса-петуха, то на его голове никогда не появятся перья страуса-курицы. У каждой половозрастной группы были свои представления о правильной жизни, о специфическом регламентировании отношений.
Мне кажется интересным следующий пример: в древнейших городах Древнего Востока существовал специфический мужской язык и секретный женский. Благодаря данным языкам мужчины и женщины могли общаться между собой, в своих половозрастных группах. Да, был еще и третий язык для межполового общения мужчин и женщин. Правда, общаться на нем можно было только после наступления этапа зрелости (обрядов многоступенчатой инициации).
Так что именно в основном мифологизировали наши далекие предки? То, что их окружало каждый день: природа и ее явления, животные – хищные и не очень, охота и пища, межличностные отношения в племени, отношения между племенами, отношения между половозрастными группами.
Все, что приносило благо, было добрым, светлым, чистым. Все, чего опасались, – злым и темным. День, как царство добра и света, мифологизировался положительно. Ночь же ― напротив, таинственное и страшное время.
Здесь мы можем только порассуждать, помня что впереди у нас еще много работы. Возможно, именно ночью человечество боролось со злейшими врагами своего вида. Вы никогда не задавали себе вопрос: почему люди к холоднокровным хищникам испытывают не только страх, ненависть, но и брезгливое отвращение? Возможно, ответ хранится в генетической памяти человечества. Мы все смотрим фантастические фильмы про столкновения с представителями иных миров. И опять некая странность: все враждебные сущности наделены внешними чертами рептоидов, включая чешую, холодное тело и немигающий взгляд? Пещерные львы покалечили немало наших пращуров. И съели примерно столько же. Однако, помня про горячую львиную кровь, мы сделали его царем зверей. И где-то до сих пор пытаемся подражать рыжему хищному коту. «Да, ты дрался, как лев!», «Она грациозна, как молодая львица» «Ой, какой котенок, прямо львенок!». Звучит как комплемент, не правда ли?!
Сравните: «Страшная, как крокодил», «Отойди, холодная ящерица». Хотя у крокодила, если быть справедливым, четырехкамерное сердце. Возможно, данный факт вам что-то напомнил. А вот такая картина: вы чем-то сильно увлечены, к вам подходит друг, подруга, приятель и дотрагивается до вас – о, ужас…холодной рукой. Вы вздрагиваете, с недоверием и некоторым испугом смотрите на собеседника. Хотя последний ничего плохого вам не сделал.
Почему мы позволяем себе это лирическое отступление, вы поймете, когда дочитаете главу до конца. Итак, подводя нашу картинку к последнему взмаху кисточки: генетическими врагами человечества были рептоиды, а не тигры из семейства кошачьих. Если у вас есть время, почитайте Г. Гаррисона, его книгу «Эдем», не смотря на обилие фантазий там высказаны толковые предложения.
Перенесем наших рептоидов в мифологическую систему координат; всех, кто, по мнению племенной морали, творил зло и неправду, соотносили с врагами человечества. Механизм функционирует до сих пор. Допустим, вам не нравится некая Верка С. стретьего этажа. Вся ее вина перед вами лишь в факте ее существования. Но всех, кто вам хоть как-то напакостил, вы соотносите с этой Верой с дурацкой челкой и кривыми ногами. Если что не так: «Да ты, Маша, прямо как Верка С.»…Так и образ рептоида со временем в генетической памяти человечества детализировался, приобрел резко негативный оттенок.
А теперь мы перейдем к конфликтам, к заявленной теме нашего обсуждения. Рассматривая несколько выше факторы влияния и стили поведения, мы намеренно не трогали сам ход конфликта, собираясь рассмотреть его сквозь призму мифов.
Мифология конфликта представляет собой весь спектр мифологических представлений, сопровождающих конфликт. Сюда можно отнести и наше мифологизированное восприятие конфликтной стороны, и реакцию окружающих на нее.
Конфликт, где бы он ни был, – в первую очередь «столкновение» интересов. Это и буквальный перевод с латыни, и суть рассматриваемого феномена. Главная опасность, с точки зрения мифологии, заключается в том, что даже после фактического разрешения конфликта в воздухе по-прежнему витают мифологические образцы, провоцирующие новый виток «столкновения».
Мы все помним аксиому: для возникновения конфликта необходимо наличие двух заинтересованных сторон. Групп интересов может быть и больше, «но две стороны – обязательный минимум». Начинается сам конфликт с ощущения межличностного напряжения и беспокойства, что получило на языке конфликтологов название деривации. Мы еще не можем объяснить с рациональной точки зрения, за что конкретно мы не любим нашего оппонента. Но иррационально мы понимаем, насколько мы его не любим.
Мы уже говорили о том, насколько мозг человека не терпит пустоты. На данном этапе мы переходим к индивидуальному мифотворчеству, которое основано на нашем субъективном восприятии Василия Петровича, Марьи Антоновны, Анечки из отдела рекламы. После проведенной умственной работы мы получаем весь спектр проблем, почему мы не в восторге от оппонента. Это состояние взаимного неприятия продолжается до инцидента.
Когда произойдет инцидент? Все зависит от личных качеств конфликтующих сторон. В момент инцидента происходит явный обмен мифами между оппонентами. Понятно, что мифы исключительно негативного характера по своему назначению выступают как элемент «черного» PR. Хочется заметить, что «черного» и «белого» PR нет. Как нет «черной» и «белой» магии. Есть лишь приемы эффективных коммуникаций, используемых либо в «плюс», либо в «минус». И еще. Обмен мифами негативного характера начинается задолго до инцидента. Производственная среда мало чем напоминает вакуум. Рядом всегда находятся коллеги, сочувствующие и т. д. «Движение мифов» и «цепляет» инцидент. Запускается некий образчик, построенный на субъективном восприятии вашей (не желаю вам того) личности. Движения любого мифа напоминает хаотичное броуновское движение молекул, т. е., где и кто услышит – предсказать практически невозможно.
Что чаще другого подвергается мифологизации? Профессиональная компетенция руководителя, его административный талант, его личные качества. И особенно, личная жизнь. Последнее играет роль десерта для мифотворчества. Чтобы понять, как работает миф в конфликте на производстве, важно понять, чему он служит. Миф формирует ту реальность, которая нужна его творцу. Это раз. Миф доказывает правомерность существования этой реальности. Это два. Такой пример. Руководитель фирмы задумал избавиться от зама по экономике. Скоро все стали узнавать «из воздуха» информацию, порочащую главного экономиста. «Герой легенды» все узнал в последнюю очередь. Произошел инцидент.
Инцидент – это «старт» явного конфликтного противостояния. Счетчик включен, лента времени понеслась вдаль. С этого момента, оперируя понятиями конфликтологии, можно говорить о собственно конфликте.
Собственно конфликт характеризуется наиболее острым противостоянием, высокой интенсивностью обмена негативными мифологемами и высокой скоростью данного процесса. Все это сопровождается войной мифов, или «войной слухов и сплетен».
Термин «мифологема» означает мифический образ или комплекс таковых. Острое конфликтное противостояние не обязательно выражается в «деловых» скандалах. Ход конфликта зависит от личных качеств противных сторон.
Высокая интенсивность обмена мифологемами негативного свойства предполагает «выталкивание в эфир» как можно больше порочащей информации двумя сторонами сразу.
Причем выталкивается не один мифический образ, а несколько. Понятно, что война мифов протекает в замкнутом пространстве, где находятся члены одной общности, по-разному реагирующие на конфликт. Если приглядеться к сторонам конфликта, то мы получим следующую картину.
Любая сторона конфликта имеет свое собственное «поле». Не важно, каких оно размеров, важно, что оно есть. Внутри этого поля идет работа: источник порождает миф, распространяет ее среди своих агентов «и впоследствии она выталкивается» за пределы «поля», как боевой снаряд.
Давайте посмотрим, что будет, если к такому «полю деятельности» приблизится противная сторона.
Рис. 1.17. Война мифологем
И. Ньютону должны сказать спасибо не только физики, но и конфликтологи. Его третий закон «F= – F» нуждается только в одной поправке: сила действия больше или равна силе противодействия. Или наоборот.
Если источник контрмифологии или его агент вторгается на «чужую» территорию, столкновение двух мифологических систем, сопровождающееся бурной эмоциональной реакцией обоих сторон, неизбежно.
Мифологемы распространяются волной радио. Вот пример с несчастным главным экономистом. Вчера все узнали, что главный экономист бросил двоих детей, а сегодня – «это он оставил двоих детей от третьего брака».
Там, где мифологические поля накладываются друг на друга, происходит явление, похожее на феномен интерференции. Там творится невообразимое.
Один миф достаточно коварен именно своим свойством изменять реальность, моделировать ее. Миф не может существовать без направления: «что, кому, куда, от кого, почему, зачем, как».
Чем являются в этой ситуации слухи, сопровождающие конфликт на производстве? Мифами или фундаментом? И то, и другое.
Рано или поздно, но конфликт достигает своего пика. После точки кульминации начинается следующая стадия разрешения конфликта. Она также сопровождается «войной мифологии», но с преобладанием одной из сторон. Возможно присутствие третьей силы, которая поддерживает кого-то из участников конфликта. Разрешение конфликта продолжается до признания одной из сторон побежденной. И здесь начинается самое интересное ― постконфликтная стадия. Конфликт будет либо разрешен до конца, либо перейдет в разряд перманентных. Перманентный конфликт по своему течению напоминает партизанскую войну.
Если же рассматривать постконфликтную стадию с точки зрения мифологии, то на ум приходит вечная фраза «в моем конце мое начало».
То есть острота межличностных отношений сглажена, но куда делись негативные мифологемы? Они не исчезли, а всего лишь дожидаются благоприятной ситуации или нового витка конфликта. Если размышлять с этой точки зрения, то любой конфликт перманентен. Конечно, бывают более легкие случаи, но чаще всего конфликты развиваются по такому сценарию.
Когда острота конфликта сглаживается, мифологемы кристаллизуются. Или, говоря бытовым языком, становятся жесткими. Как в нашем примере с директором и главным экономистом. Последнего не называют по поводу и без многоженцем и плохим отцом. Но помнят об этом до следующего раза.
С течением времени выбрасываются потоки мифов. Импульс–инцидент. (в рисунке)
Рис. 1.18. Частота выталкивания мифологем
Миф – грозное оружие в умелых руках. Особенно в ситуации конфликта, когда перед руководителем стоит задача сохранить лояльность персонала. Именно поэтому так важно отслеживать мифологические образцы, особенно негативного свойства.
Борьба с негативным мифотворчеством оппонента вовремя конфликта на производстве должна начинаться с точного установления источника мифа. На первой стадии с данной проблемой справиться легко, на всех последующих – труднее. Не смотря на то, что миф транслируют агенты, они транслируют его в «первородном» виде.
Как определить первоисточник? Кроме найденного ответа на вопрос «Кому это надо?», есть лексическая привязка.
Вы знаете, что каждый человек, как бы ни был богат его словарный запас, употребляет только одному ему свойственные речевые клише, слова-паразиты и т. д. И если миф в 9 случаях из 10 транслируется в «первородном» виде, то найти источник мифотворчества – не столь уж трудная задача. Остается обезвредить источник мифотворчества. Конечно, можно и не обезвреживать. Но главное коварство любого мифа заключается вот в чем. Миф искажает реальность до неузнаваемости.
Рис. 1.19. Мифологизированная реальность
Миф как бы преломляет реальность, она получается деформированной. Не правда ли, похоже на закон преломления из курса физики.
В результате мифологической обработки положительному событию придается негативный оттенок.
Допустим, руководитель фирмы решил посетить тренинг для сотрудников отдела продаж. Однако просачивается информация о том, что именно на тренинге директор сообщит об увольнении менеджеров. Даже если руководитель никого не собирался слегка журить, поверят во второй вариант.
Перед тем как бороться с негативными мифологемами, запомните «золотое правило»: С мифом нельзя справиться рациональными, логическими доводами. Миф может уничтожить только новый миф. Горгона Медуза представляла страшную угрозу для всего живого, пока ее не ударили по отражению. Бейте миф по отражению…
А теперь от мифов и конфликтов мы должны перейти к более конкретным ситуациям, провоцирующим снижение степени лояльности.