Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся – продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.
Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?
В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки ― нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.
Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.
Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.
Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».
2.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях
Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор – фактор, определяющий результат. В нашем случае – результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные – Рф1; Рф2; Рф3 …(рис. 2.1).
Рис. 2.1. Результирующие факторы в «молодых» организациях
Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.
Рф: в нашем случае – «молодость» организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической системы (он еще далеко не закончен) даже промышленные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что можно сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1→Рф2: чтобы лавировать, приходится часто корректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2→Рф3: у босса (шефа, руководителя – кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем «пожертвовать» в критической ситуации. Чем он пожертвует в критической ситуации – ясно, он пожертвует персоналом, который пустит либо в бессрочный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперспективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. Рф3 →Рф4: руководитель, чтобы оправдать применение непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: «сейчас плохо, это временно», «да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем». Работники, не желая быть подопытными кроликами – ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет – здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнесмены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых – тех, кто захочет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников «с улицы» – преступление, они ни в чем не виноваты – они лишь жертвы творческих амбиций руководителя. Продолжим анализировать ситуацию…
Но улучшений со временем нет. Рф4 →Рф5: в таких условиях кадровая политика носит непродуманный и даже хаотичный характер. Рф5 →Рф6: слабость кадровой политики результирует невнимание руководителя к персоналу. В самом деле, зачем стараться понять работника, вдруг он завтра будет уволен. Рф6 →Рф7: чтобы добиться хоть какой-нибудь дисциплины, руководителю ничего не остается, как «давить» на оставшийся персонал.
Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих работников, однако продолжает устанавливать все более жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше.
Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке.
2.3. Результирующие факторы в «старых» и «зрелых» организациях
В «зрелых» организациях нелояльность результирует совсем иные факторы (рис.2. 2.).
Рис. 2.2. Результирующие факторы в «зрелых» организациях
Рф – в данном случае «зрелость» организации. Рф→Рф1: в фирме, которая многого добилась, существует четкое разделение сфер влияния между акционерами. Ничего плохого в этом нет, в следующих главах мы придем к пониманию факта формирования персонала как такового во вселенском масштабе. Забегая вперед, отмечу, персонал сформировался в результате дифференциации обязанностей царских чиновников, а потом дело пошло много дальше учета содержания амбара при дворе фараона, царя и всех прочих владык. Этот в общем положительный факт провоцирует другой, менее позитивный. Рф1 →Рф2: разграничение сфер влияния провоцирует корпоративные противоречия: каждая значимая фигура занята поисками своих сторонников. В одной фирме города N, назовем ее для простоты «Астрея», шли бесконечные бои с целью установления тотального господства. Надо сказать, организаторы глобального заговора перестарались. Неизвестно, что и кого они делили, неверного мужа или количество акций, но … Их война производила удручающее впечатление на всех посетителей, заходивших в вышеупомянутую фирму. Обмениваться некрасивыми и неэстетичными эпитетами при посторонних есть признак крайней глупости и неуважения к людям, для которых «Астрея» работала уже 14 лет…
Рф2 →Рф3: при таком положении дел перед каждым сотрудником стоит вопрос, а с кем он (-а). Рф3 →Рф4 в состоянии «перманентного конфликта». В первой главе мы рассматривали ход и течение конфликта, загляните туда. Я неоднократно подчеркивала недопустимость силовых приемов, они не только не украшают, а зачастую свидетельствуют о слабости стиля управления, однако применение подобных инструментов остается в практике. Как говорят адепты стиля «силовая борьба», разборки в семейной фирме есть зло, но зло необходимое. Впрочем «разборки» – не всегда именно борьба, иногда – словесная дуэль.
И бедный сотрудник мечется от одного менеджера высшего звена к другому. А как быть, если один из дуэлянтов ― непосредственный начальник, а второй – симпатичен. И как страдает в подобной истории сам производственный процесс, на какие жертвы приходится идти работнику, какой внутриличностный конфликт ему приходится пережить. Кто подсчитает его моральный ущерб? И кто заплатит?