Компании любят говорить о важности делегирования полномочий и искренне убеждены, что оно у них есть, однако забывают обучить свой персонал тому, как применять эти полномочия на практике. Большинство менеджеров не знает, как поощрить самостоятельность персонала или как поступать с теми, кто не хочет брать на себя ответственность.
Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета
Большинство сотрудников предпочитает не рисковать, скрываясь за корпоративными правилами и инструкциями. Им гораздо легче сказать: «Извините, сэр, но таковы наши правила», — и отделаться от клиента.
Между тем они должны говорить: «Вы правы, сэр. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы обратили наше внимание на эту проблему. Для нас нет ничего важнее наших клиентов, поэтому я с радостью помогу вам».
Вернемся к предыдущему примеру. Если вы возьмете $25 — размер штрафа за просрочку платежа, который вы отказались отменить клиенту, — и отнесете их в свое рекламное агентство, заявив, что хотите потратить эти $25 на привлечение нового клиента взамен того, которого вы только что потеряли, что, по-вашему, вам ответят?
Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета. Мне довелось несколько раз летать самолетами австралийской компании Virgin Blue. Она предлагает чрезвычайно низкие цены, а ее служащие молоды и привлекательны. К сожалению, ее владелец Ричард Брэнсон никогда не обучал своих служащих тому, что значит быть уполномоченными. Они уполномочены лишь соблюдать правила авиакомпании. Им далеко до своих американских коллег из JetBlue, которые ориентированы на обслуживание клиентов и не боятся принимать самостоятельных решений.
Одна только цена не даст вам конкурентного преимущества
Низкие цены — не самое действенное оружие в конкурентной борьбе. Американские авиакомпании Southwest Airlines и JetBlue понимают все преимущества первоклассного сервиса и уполномочивают своих сотрудников действовать в интересах пассажиров. Virgin Blue копирует у этих двух авиаперевозчиков их формулу ценообразования, но не считает нужным копировать их стратегию сервиса.
Вот что говорит Джейсон Уорд, директор по сервису в JetBlue: «Мы в JetBlue понимаем, что клиентам может не всегда нравиться то, что вы делаете, но если они уверены в вашей честности и знают, что вы позаботитесь о них, они вернутся. Каким бы бизнесом вы ни занимались, ваша цель — иметь довольных, готовых платить клиентов, которые возвращаются сами и рекомендуют вас своим друзьям».
«Мы учим наших людей начинать со слова “да” и думать головой», — говорит Джейсон Уорд из JetBlue
Всегда ли клиент прав? «Нет, — говорит Уорд, — но это неважно. Важно то, как вы реагируете на проблемы своих клиентов и как решаете их. Их проблемы — это ваши проблемы».
Главные качества, которые ценит в людях JetBlue и которые являются основой для принятия решений в компании — это надежность, честность, заботливость, приверженность и юмор. «Мы сделали эти качества своими корпоративными ценностями, — объясняет Уорд. — Правила и инструкции нужны, но не в отношениях с клиентами. Мы учим наших людей начинать со слова “да” и задействовать голову. Правила и инструкции начинаются со слова “нет” и отключают ее».
В своих отношениях с клиентами JetBlue выходит далеко за рамки прямых обязанностей. Она не просто обслуживает — она заботится о них: например, рассылает пассажирам ночных рейсов напоминания о времени регистрации, потому что, по словам Уорда, может произойти путаница, если рейс вылетает в 00:15 ночи, а регистрация заканчивается в 23:15 предыдущего дня. «Если случается задержка или что-либо непредвиденное, мы также рассылаем электронные письма, где сообщаем пассажирам о причине задержки, приносим свои извинения за доставленное неудобство и объясняем, как мы его компенсируем».
Если вы не наделите сотрудников полномочиями, результата не будет
В JetBlue компенсация — это образ жизни.
Без уполномоченного персонала успешная компенсация невозможна. Сотрудники должны принимать решения быстро и самостоятельно и тратить деньги компании на то, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или меньше. Факты принятия ответственных решений следует подкреплять. Если сотрудник не принимает ответственных решений, он должен получать взыскание. На самом деле я советую вам увольнять сотрудников, которые отказываются использовать свои полномочия. Они будут стоить вам слишком дорого. Они будут отталкивать клиентов от вашей компании и заставят вас потратить миллионы долларов на привлечение новых клиентов, чтобы удержать компанию на плаву.
Делегирование полномочий персоналу — залог успешной компенсации, так как оно:
• показывает клиентам, что для вас они — самое главное;
• обеспечивает легкость взаимодействий;
• выстраивает и укрепляет отношения с клиентами;
• экономит деньги;
• создает благоприятную рабочую обстановку.
7. ЛИКВИДИРУЙТЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ ПРАВИЛА
Когда клиент обращается к сотруднику с какой-то проблемой, в ответ он чаще всего слышит: «У нас есть правило…» Вместо того чтобы помочь, эти слова лишь подливают масла в огонь. Они делают ситуацию взрывоопасной и увеличивают шансы потерять этого клиента.
Хотя корпоративные принципы и правила могут раздражать и отталкивать клиентов, сотрудники часто рассматривают их как безопасное убежище, которое избавляет их от необходимости принимать ответственные решения. Для таких сотрудников чем строже правила и инструкции, тем лучше. Им не нужно ломать голову и принимать решения при столкновении с жалобами, поэтому они не рискуют получить взыскание или быть уволенными.
Для клиентов компания — это ее сотрудники
Многие руководители тоже любят строгие правила, потому что не доверяют ни клиентам, ни сотрудникам. Если не поставить жесткие рамки, считают они, клиенты будут бессовестно использовать их, запугивать и давить на сотрудников, которые отдадут все что угодно, лишь бы избавиться от разгневанного клиента. С другой стороны, руководители не верят, что самые низкооплачиваемые и самые плохо обученные люди в их компании — сотрудники переднего края — способны принимать здравомыслящие решения.
Руководители должны понять, что именно эти люди ежедневно, лицом к лицу взаимодействуют с клиентами. Для клиентов ваша компания — это ваши сотрудники. Поэтому от последних требуется гораздо больше, чем просто брать деньги в обмен на товары и услуги. Они должны обслуживать. Это значит охотно и компетентно отвечать на вопросы о продуктах, которые вы продаете, чтобы помочь клиентам принять осмысленное решение о покупке. Это значит своевременно доставлять товары или оказывать услуги. И, наконец, это значит разрешать жалобы и помогать клиентам, когда у них возникает проблема.
Чем крупнее компания, тем обычно строже правила
Бюрократы любят правила и инструкции, потому что те устраняют необходимость думать, принимать решения. Чем крупнее компания, тем больше значения в ней придается правилам и инструкциям. Бюрократы не понимают той простой истины, что замена клиента, который из-за очередного смешного правила обиделся и ушел, недовольный обслуживанием, обходится компании гораздо дороже, чем предоставление такого обслуживания, которое удержит его от ухода.
Вместо того чтобы помогать, корпоративные правила и инструкции часто мешают сотрудникам хорошо выполнять свою работу и предоставлять такое обслуживание, которое заставляет клиентов возвращаться и продолжать сотрудничество с компанией. Многие руководители согласны, что сотрудники переднего края должны делать все, что нужно, чтобы хорошо обслужить клиента и сделать его довольным — пока «все, что нужно» вписывается в рамки их корпоративных правил. Хотя внутри компании такой подход может работать, он редко оказывается успешным с клиентами — те просто собирают вещи и уходят к конкурентам.
Ликвидируйте глупые правила
Например, когда вы прилетаете в Атланту, штат Джорджия, самолетом авиакомпании Delta Airlines, вам приходится стоять в очереди, чтобы пройти таможенно-иммиграционный контроль и повторно проверить багаж. Это занимает около часа, а дополнительные затраты на рабочую силу составляют миллионы долларов в месяц. Многие пассажиры из-за этого не успевают на другие рейсы, что еще больше увеличивает издержки и недовольство. Другие авиакомпании используют для этой цели специальных служащих, которые доставляют ваш багаж на пересадочный рейс, что сокращает время прохождения таможенного контроля всего до нескольких минут.
Или вот еще один пример: в некоторых странах отели не принимают к оплате кредитные карты, поэтому регистрация там занимает около 40 минут, а выписка — 20 минут. Этим отелям следовало бы установить за регистрационной стойкой недорогие электронные аппараты и разрешить своим сотрудникам принимать от гостей кредитные карты.
Часы работы многих компаний удобны в первую очередь для руководства, а не для клиентов
Большинство банков работает строго в установленные «банковские часы». Однако Commerce Bank открывается на десять минут раньше, а закрывается на десять минут позже, что позволяет избегать длинных очередей и доставляет большое удовольствие его клиентам. Часы работы многих компаний удобны в первую очередь для руководства, а не для клиентов. Вот мой совет: постарайтесь открываться чуть раньше и закрываться чуть позже установленного времени. Commerce Bank обслуживает клиентов с 7:30 утра до 8 вечера по рабочим дням, с 8 утра до 6 вечера в субботу и с 11 утра до 4 дня в воскресенье.
Если вы хотите стать лидером сервиса и сохранить своих клиентов, обязательно сделайте следующее.