Количественная оценка такого рода – это пример грубых подсчетов, быстрой числовой оценки, которую можно произвести в буквальном смысле на салфетке. Ее современный эквивалент – простая электронная таблица. Этот тип упражнения заставляет вас количественно оценить ваши предположения и на многое проливает свет.
С задачей, которую нужно выполнить, вы спрашиваете, для чего акционеры вас «нанимают». С клиентом, на которого вы охотитесь, вы спрашиваете, сколько «клиентов» должны вас нанять и что они должны вам дать взамен выполненной работы. Как и в случае развития клиентов, обе эти модели заставляют вас думать с точки зрения клиента. Такое мышление также помогает развивать персоны – выдуманных персонажей, которые олицетворяют ваших идеальных клиентов. Это поможет лучше делать выводы через реалистичную оценку ваших идей.
Что за люди ваши клиенты? Какова их демография, предпочтения и хобби? После правильного развития клиентов ваши персоны будут смоделированы на основе характеристик реальных людей, с которыми вы уже познакомились. Когда они будут созданы (например, ваших персон зовут Боб и Салли), вы сможете спросить себя: совершат ли Боб и/или Салли действие Х?
Думая с точки зрения реальных людей, выдуманных и нет, можно встать на место клиента и применить эти модели оценки еще эффективнее. Будьте внимательны и не позволяйте искажению доступности ограничивать факторы, которые вы учитываете при создании этих персон. Самые легкодоступные данные могут и не привести к созданию самых полезных персон.
Глядя на совокупность этих моделей, нужно знать, как выглядит успех (сколько клиентов нужно, и что они должны делать), и видеть реалистичный путь к цели. Или нужно сделать разворот?
Если ответы все еще неясны, воспользуйтесь следующей лакмусовой бумажкой: у вас есть какие-то светлые пятна, позитивные признаки в море негатива? В контексте бизнеса это может быть маленькая подгруппа клиентов, которым действительно нравится то, что вы делаете, и они очень увлечены вашим продуктом. Вне бизнеса можно искать светлые пятна своей нынешней работы, учитывая перспективы карьерного разворота: что вам действительно нравится в вашей работе? Этого достаточно, чтобы вы остались? Какие аспекты вы хотели бы сохранить, если решите развернуться?
Если через некоторое время не найдется светлых пятен, вам, вероятно, пора развернуться. Как говорится, «домой идти не обязательно, но здесь оставаться нельзя». Если же у вас есть какие-то светлые пятна, попытайтесь выяснить, почему вам что-то не удается, и сконцентрироваться на росте из этой базовой точки. Для продвижения любой идеи, с трудом или нет, очень хорошо помогает военная идея плацдарма. Это место, где войска занимают и защищают пляж, чтобы большая их часть смогла выйти на большую землю.
Другими словами, плацдарм – это точка опоры, где можно закрепиться и обустроить стартовый пункт. Плацдармом Amazon были книги. У Tesla – Roadster.
Эти позиции они вывели на рынок, а потом использовали, чтобы распространиться на смежные рынки. Плацдармом вашей карьеры могут стать ваши текущие навыки и позиция, которую вы можете использовать для перехода на лучшую должность или на более успешный карьерный путь.
Стратегия плацдарма – это только один из способов раскрыть свой секрет и превратить его в продукт, который достигает гармонии на рынке. В более широком смысле этот процесс можно сравнить с поиском выхода из лабиринта, который инвестор Баладжи Шринивасан называет лабиринтом идей. Представьте настоящий лабиринт в кукурузном поле на осеннем фестивале или живую изгородь в ландшафтном саду. Вход в лабиринт – это ваша идея, а выход – ее конечный успех. В лабиринте есть множество тупиков, и вы должны найти в нем путь и успешно выбраться на другую сторону. Как он сказал в лекции:
Хороший учредитель способен предвидеть, какие повороты приведут к сокровищам, а какие – к неминуемой гибели. Плохой учредитель просто забегает во вход (допустим) лабиринта «книги/музыка/файлообмен/Р2Р» или лабиринта «фотообмен», совершенно не понимая ни истории индустрии, ни игроков в лабиринте, ни прошлые неудачи, ни технологии, которые могут сдвигать стены и менять гипотезы.
Джош Копельман, другой инвестор, приравнивает учредителей, которые успешно ориентируются среди опасностей поиска гармонии продукта/рынка, с ракетами теплового наведения. Он написал в своем блоге Redeye VC 2 августа 2010 года:
Неважно, куда направлены ракеты перед запуском. Успешные предприниматели постоянно собирают данные и ищут цели больше и лучше, если нужно, корректируя курс. А найдя свою цель, закрепляются на ней независимо от того, насколько там оживленное пространство.
Эти метафоры можно применить к навигации на любом жизненном пути. Успешная навигация в лабиринте идей означает, что вы понимаете, как лучше всего взаимодействовать с людьми в вашей жизни, – вы знаете, чего вы хотите и что вам нужно от них, а также чего они хотят и что им нужно от вас. Вы понимаете, что сбились с пути в лабиринте, решаете, когда и как развернуться, и проявляете достаточную стойкость, чтобы огибать препятствия на пути.
Активируйте силовое поле
Как только вы достигнете гармонии продукта/рынка или любого типа гармонии, к которой вы стремитесь, придет пора защищать свою позицию. Уоррен Баффетт популяризовал термин ров, проведя аналогию с глубоким рвом вокруг замка, который защищает от конкурентов и создает устойчивое конкурентное преимущество.
Рвы зависят от ситуации. Вот несколько из разновидностей (не взаимоисключающие).
• Защищенная интеллектуальная собственность (авторское право, патенты, коммерческая тайна и т. д.).
• Специализированные навыки или деловые процессы, на разработку которых уходит много времени (например, вертикально интегрированные продукты и цепочки поставок Apple, объединяющие дизайн, аппаратное и программное обеспечение).
• Эксклюзивный доступ к отношениям, данным или дешевым материалам.
• Сильный, надежный бренд, построенный на протяжении многих лет, к которому клиенты обращаются рефлексивно.
• Существенный контроль канала сбыта.
• Команда людей, обладающих уникальной квалификацией для решения конкретной проблемы.
Сетевые эффекты или другие типы маховиков.
• Более высокие темпы инноваций (например, более быстрый цикл НОРД).
Илон Маск поспорил с Уорреном Баффетом по поводу рвов. По словам Маска, доход Tesla демонстрирует, что «Рвы – фигня» и «Если ваша единственная защита против наступающих армий – это ров, вы долго не продержитесь». По его мнению, самым важным устойчивым конкурентным преимуществом является создание культуры, поддерживающей высокие темпы инноваций, потому что такие культуры могут преодолевать традиционные рвы.
Однако мы считаем, что высокие темпы инноваций – это просто еще один тип рва и эту метафору не нужно воспринимать так буквально. Вместо статичного рва представьте себе его научно-фантастический вариант – силовое поле или отражающий щит, который защищает вас и позволяет вам двигаться со сверхсветовой скоростью.
Вы можете продолжать инновации (на сверхсветовой скорости) и вместе с этим использовать другие типы рвов (для усиления защиты).
Компания Eastman Kodak – прекрасный пример того, как нужно строить ров. Основанная в 1888 году, Kodak доминировала на рынке фотоаппаратов в течение ста лет. Вполне возможно, у нее была серьезная защита рвом во всех вышеупомянутых категориях, которая успешно отгоняла конкурентов и целый век приносила огромные прибыли.
Защищенная интеллектуальная собственность: у компании было много патентов и коммерческих секретов в сфере фотографии.
Специализированные навыки или деловые процессы, на разработку которых уходит много времени: в компании работала вертикально интегрированная цепочка поставок, которая обслуживала все стороны рынка, от камер до пленки и печати.
Эксклюзивный доступ к отношениям, данным или дешевым материалам: компания заключила много эксклюзивных коммерческих сделок, и, будучи крупнейшим игроком в отрасли, она обеспечивала поставки дешевле, чем конкуренты.
Сильный, надежный бренд, построенный на протяжении многих лет: все знали имя Kodak и род ее деятельности.
Существенный контроль канала сбыта: за ней были закреплены лучшие полки в розничных магазинах.
Команда людей, обладающих уникальной квалификацией для решения конкретной проблемы: в исследовательских лабораториях Kodak находились эксперты всех областей технологий, которые совершили множество прорывов в своей сфере.
Сетевые эффекты или другие типы маховиков / более высокие темпы инноваций: Kodak не обладала настоящими сетевыми эффектами, но у нее был серьезный маховик в виде отдела исследований и разработок. Поскольку ее прибыль была очень велика, она больше всех остальных могла инвестировать в исследования и разработки, поэтому уровень прибыли сохранялся за счет более быстрых инноваций.
Оценивая свои возможные конкурентные преимущества, будьте откровенны. Список вроде того, что приведен выше, может оказаться для вас очень полезным. Чего не могут скопировать ваши конкуренты? Что сдержит конкуренцию и позволит вам долго использовать свое рыночное влияние?
Любое преимущество может послужить основой для рва, но, как видите на примере Kodak, несколько преимуществ также могут работать вместе, усиливать друг друга и создавать еще больший ров (силовое поле).
Впрочем, как мы увидим чуть позже, даже самые большие рвы не вечны.
Эти же типы рвов применимы к вашему личному месту в компании или в отрасли. Например, у вас может быть большая сеть личных связей (эксклюзивный доступ к отношениям). Вы можете привлечь последователей (сильный, надежный бренд). Можете стать экспертом в востребованной области (уникальная квалификация). Можете завести популярный блог (существенный контроль канала сбыта). Все это и многое другое может создать ров, который защитит ваше место в конкурентной среде.