Галицкий: Мы начали с продукции «Джонсон и Джонсон».
Малыхина: Надо было знать иностранную компанию, которая имела бы представительство в Москве, как бы вы ни хотели возвращаться в пределы Садового кольца.
Галицкий: Мы из региона, но все равно газеты читаем. По большому счету, тогда был какой-то интернет, и это не было проблемой.
Малыхина: В 1994 году — интернет?
Галицкий: Не поверите, но да, в какой-то форме был. Все было просто. Мы попробовали, протестировали, купили три категории товаров. Развезли по дистрибьюторским магазинам. С чем-то мы не угадали, но следующие закупки были все более точными, и мы смогли через какое-то время начать работу, купить транспорт, потом открыть свой маленький распределительный центр.
Малыхина: Вы знаете, почему я так детально спрашиваю? Мне кажется, что опыт работы с западными компаниями сильно повлиял на многих предпринимателей в той или иной сфере — в рекламе, в исследованиях рынка, в торговле. Так ли это для вас?
Галицкий: Я в таком ракурсе не думал. Я думаю, что рынки национальны. Да, у нас не было предпринимательской культуры. Когда мы общались с иностранными компаниями, это выглядело иногда достаточно весело с нашей стороны. Сейчас вспоминаешь — мы как в мезозойской эре находились. Но я думаю, что если это и повлияло, то не сильно. Я думаю, что у них своя корпоративная культура, и бизнес-культура, и отношения в бизнесе совсем другие. У нас был тогда совсем другой рынок, нужно было считать совсем другие риски. Отношения с иностранными компаниями, как они устроены, не сильно влияли на наш бизнес с точки зрения его роста, со стороны понимания, как это работает.
Малыхина: Наверное, если заниматься дистрибуцией, это не столь важно. Но когда вы строили компанию по розничной торговле, создавали магазины, возможно, практики, которые приняты внутри западных компаний, на вас повлияли?
Галицкий: Мы в это время пробовали снижать издержки и развозить товар более дешево, а не анализировать, что происходит в иностранных компаниях. И мы, в основном, общались с их представителями.
МЫ ВИДЕЛИ, КАК ЭТА СТРУКТУРА СТРОИТСЯ, НО МЫ НЕ ВИДЕЛИ ВСЕ ПРОИСХОДЯЩИЕ ПРОЦЕССЫ ГЛУБОКО. ПОЭТОМУ, НАВЕРНОЕ, МЫ НАЖИВО КРОИЛИ СВОЙ БИЗНЕС.
Ошибались, но, еще раз хочу акцентировать внимание, вряд ли иностранцы нам многое принесли. Мы, когда открывали небольшой распределительный центр, пригласили иностранную компанию для консультации, но я думаю, что они нам больше помешали, чем помогли.
Малыхина: Итак, 1998 год. И вдруг вы решаете. Понятно, что…
Галицкий: По годам точно не помню. 16, 18, 20 лет назад…
Малыхина: Просто 1998 год — такой год, когда все показатели снижались. Такую дату легко запомнить, это был кризис, и поэтому начинать в то время достаточно…
Галицкий: Мы раньше начали кризиса.
Малыхина: Давайте покажем зрителям, что за бизнес вы начали раньше кризиса и во что это превратилось сейчас.
[Видеозапись]
Розничная сеть «Магнит», которую основал Галицкий, открыла свой первый магазин в Краснодаре в 1998 году. Сейчас у компании более 6000 магазинов, 120 гипермаркетов и 450 магазинов косметики по всей территории России. В сети занято около 150 тысяч сотрудников. Штаб-квартира расположена в Краснодаре. Основной акционер и генеральный директор — Сергей Галицкий. Компания считается крупнейшим по количеству магазинов ритейлером в России. Выручка за 2011 год составила почти 11,5 миллиардов долларов.
Малыхина: Странная история. Я пытаюсь разобраться вот в чем. Вы учились, занимались банковским делом, начали заниматься дистрибуцией. И вдруг в 1998 году вы создаете розничную компанию и занимаетесь торговлей, что называется, на широкую ногу.
Галицкий: Для нас это был логичный переход. Дистрибьюторский бизнес — непростой бизнес: очень сильно зависишь от розничных магазинов, плохая оплата…
Малыхина: Отсрочки по оплате на большой срок?
Галицкий: Даже не в том дело. Ты не можешь четко планировать свой бизнес. И мы видели, что в будущем торговые сети все равно будут выходить напрямую на производителей. До 98-го года у нас было ощущение, что крупные иностранные розничные сети захватят рынок и мы не сможем со своими капиталами на нем конкурировать. Но, учитывая, что был кризис, мы решили попробовать. Мы протестировали идею, открыли первый магазин. И, как говорится, понеслось. Мы подумали над матрицей, над привлекательностью магазинов. После того, как мы построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, мы начали тиражировать.
Малыхина: Сразу три вопроса. Мы — это «я и моя команда»? Или «я и мои партнеры»?
Галицкий: У меня были партнеры в бизнесе. Они ушли от меня, остались в дистрибуции, я оказался один. Но ребята, которые со мной начинали, получили практически все, я им дал бесплатно пакет акций, потому что их доля тоже важна, они очень много сделали.
Малыхина: Второй вопрос. Как вы выбирали формат? Почему магазин стал таким, каким вы его сделали? Вы сказали, что площадь среднего магазина сейчас где-то 300 метров, а начинали вы с 200 метров…
Галицкий: Да.
Малыхина: Почему вы сразу не построили магазин на тысячу или две тысячи метров? Почему не делали магазины по 50 метров? Как вы нащупывали эту модель?
Галицкий: Традиционно магазины у дома не очень большие. Потом, это было связано с нашим финансовым ресурсом: у нас его не было. И мы обслуживали как дистрибьюторы, небольшие магазины, поэтому нам было легче понять, как правильно построить модель. И этим, в принципе, был обусловлен выбор. Более того, вы правы, вначале магазины еще были маленькие, достаточно смешные. Это были не продуктовые магазины, а косметически-продуктовые, потому что мы все-таки были дистрибьюторы косметики.
Малыхина: Вы поменяли сектор. Ведь вы никогда не дистрибьютировали продукты.
Галицкий: Никогда. Нет. На втором этапе мы начали понемногу подключать продукты питания, потому что хотели расширить сектор, иметь больший оборот. Но, по большому счету, это были косметически-продуктовые магазины.
СООТНОШЕНИЕ БЫЛО НЕВЕРНОЕ, НО С НАШИМ ВИДЕНИЕМ МИРА ТОГДА МЫ НЕ МОГЛИ СРАЗУ ПОСТРОИТЬ ИДЕАЛЬНЫЙ МАГАЗИН.
Малыхина: Я у вас все выспрашивала про западные компании… Как формировалось ваше видение мира? Это был метод проб и ошибок? Хорошо, у вас был опыт в продажах. Но внутри серьезной компании, которая бы занималась большой розничной сетью, вы не работали. Откуда вы, как в советском фильме, трафарет снимали?
Галицкий: Розничный бизнес — визуально простой. Заходишь в магазин — все они в одном сегменте практически одинаковые во всем мире. И я заходил в магазины в своей жизни до этого. С другой стороны, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, что он хочет, куда он идет, зачем ему именно это надо, какой сегмент будет работать. И это — творческая работа. Легче всего взять и растиражировать то, что происходит на Западе. Но мы интуитивно не делали этого, потому что там другой покупатель, он покупает другие товары, рынок находится на другом уровне развития. И это совсем не работает здесь.
Малыхина: Вы говорите о стороне спроса. А если говорить о стороне предложения? Как выстраивать компанию? Я уже подбираюсь к такой страшной цифре — 150 тысяч сотрудников. Надо же знать, что делать? Нужен хороший HR, чтобы управлять людьми.
Галицкий: Не надо знать, что делать. Мы сейчас говорим о 150 тысячах человек, которые у меня работают. Наверное, это звучит сильно: как такой массой управлять?
Малыхина: Второй работодатель в стране. До начала нашей беседы я интересные цифры выспросила…
Галицкий: Я думаю, что у «ЛУКОЙЛа» больше. Я не помню, как у «Северстали».
Малыхина: Среди частных компаний. Не берем РЖД, МВД.
Галицкий: Да, и «Сбербанк», «Газпром»… Но когда строишь это эволюционно, то не добавляются ежедневно тысячи человек. Сейчас мы каждую неделю принимаем 500–700 человек. А раньше этого не было.
Малыхина: А сколько человек работает у вас в HR-службе, в кадровой службе?
Галицкий: Наверное, я вам сейчас не скажу точное количество. Это не важно. Важно построить правильный принцип матрицы, который работает — филиалы…
Малыхина: Как строили эту матрицу?
Галицкий: Я не думаю, что за 23-минутную передачу я вам расскажу. Это обычные принципы управления. Человек может управлять в среднем семью объектами. На семь магазинов нужен супервайзер, на четыре-пять супервайзеров должен быть начальник отдела продаж. И так далее. Все строится по принципу управленческой пирамиды, достаточно просто. Но когда видишь конец этой работы, то кажется, что это уже много.
Малыхина: Такой пример. Часто московские сети, не важно какие…
Галицкий: Опять слово «московские». Российские!
Малыхина: Нет, именно московские. Они говорят, что в регионы тяжело идти, потому что контроль абсолютно теряется…
Галицкий: Нет. Они просто управлять не умеют.
Малыхина: И так говорят. И на местах начинают воровать. Поэтому никак не выходит. И для людей, которые так говорят, я стараюсь выпытать какие-то ключевые вещи у тех, кому удается управлять такими масштабами. На что нужно обращать внимание, чтобы в каком-то конкретном городе, где живет 100 тысяч человек, не воровали, когда за этим не приглядывает сам Сергей Галицкий или его вице-президент?
Галицкий: Первое — инструменты контроля. Второе — есть какие-то статистические вещи. Например, во всем мире в продуктовых магазинах покупатели воруют 0,5 % оборота. Все остальное ворует персонал. Когда ты смотришь на картину мира в целом, это сложно. Когда начинаешь раскладывать на какие-то кубики, то это просто. Если есть инструменты управления, если у тебя хорошая статистическая база, то это несложно. И я не понимаю, намного ли сложнее управлять магазином на другом конце Москвы или магазином, например, в Твери.