Малыхина: Это еще зависит от личности. Многие не могут выпустить бразды правления…
Галицкий: Это не управленцы.
Малыхина: Как вырасти до хорошего управленца?
ЛУЧШЕ БЫТЬ ЗДОРОВЫМ И БОГАТЫМ, ЧЕМ БЕДНЫМ И БОЛЬНЫМ. НЕТ ЕДИНЫХ МЕТОДИК, КАК ВЫРАСТИТЬ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНЦА. ИЗ ПРОСТОГО ЧЕЛОВЕКА НИ ЗА ЧТО НЕ ВЫРАСТИШЬ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНЦА. ОН ДОЛЖЕН ИМ РОДИТЬСЯ.
Галицкий: Это слишком простые вопросы, на них нет простых ответов. Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Нет единых методик, как вырастить хорошего управленца. Можно назвать характеристики хорошего управленца: у него должно быть открытое сознание, он должен быть готов учиться, у него не должно быть догм, он должен быть очень работоспособным, энергичным, он должен желать добиваться результата. Много качеств, которые должны быть у управленца. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца. Он должен им родиться.
Малыхина: Вы сказали в одном из ваших интервью, что только 3–4 % людей имеют дар предпринимательства. А сколько процентов имеют менеджерский дар? 10 %?
Галицкий: Если топ-менеджмент, то те же 3–4 %. Когда мы коснулись MBA, супер-MBA… я всегда подозрительно относился к желанию людей учиться до 80 лет.
Малыхина: А у вас есть кто-то, кто работает с западными?..
Галицкий: У меня нет вообще никого с MBA. Я немного предвзято отношусь к людям, которые получили это образование, потому что я не понимаю, чему они там учатся. Они изучают «бизнес-кейсы» успеха других людей. Взрослый человек, которому 30 лет, сидит и читает об успехе другого человека, который описан журналистом. В этом возрасте ты уже должен доверять себе и пробовать что-то сделать сам.
Малыхина: То есть — не читай, иди работай?
Галицкий: Да. Можно проучиться всю жизнь. Вопросов нет. Но если ты такой умный, то почему такой бедный? Есть период, в который человек должен учиться, но есть период, когда ты уже должен отдавать. MBA — это инструмент, который высшая школа создала для того, чтобы выкачивать деньги из тех, кто хочет разжиться дополнительной бумажкой-гарантией. Надо стараться, идти с открытым забралом, пробовать доказать, кто ты есть, а не обложиться разными бумагами.
Малыхина: А вы сейчас на топ-позиции людей извне приглашаете?
Галицкий: Мы десять топ-менеджеров за последние два года поменяли. Четыре были со стороны.
Малыхина: А остальные — выросли в компании?
Галицкий: Да. Но люди имеют свой потолок в зависимости от тех условий, в каких они формировались и как они росли.
Малыхина: Условия вы же и создаете?
Галицкий: Да. Но если предыдущая база была заложена сложно, если у человека закрытое сознание, если он медленно считает, если он малоработоспособен, не амбициозен, то даже атмосфера, которую ты создал для того, чтобы человек рос… Я все время призываю студентов — не идите в госкомпании, там нет возможности расти, там нет возможности для творчества.
ИДИТЕ В ЧАСТНЫЕ КОМПАНИИ, ГДЕ ПООЩРЯЕТСЯ ИНИЦИАТИВА, ГДЕ ЛЮДЯМ РАЗРЕШАЕТСЯ ДУМАТЬ, ГДЕ ЛЮДЯМ РАЗРЕШАЕТСЯ ПРОБОВАТЬ.
И есть уровень человека. Он выше него не может прыгнуть. К сожалению, где-то он упустил…
Малыхина: И вы перемещаете человека?
Галицкий: Нет. Простые решения — это всегда просто. Но если человек отдал компании много лет, надо найти ему правильное применение. Любой человек может выполнять какую-то работу хорошо.
Малыхина: Но ведь часто бывает так, что старые сотрудники вроде бы как считают, что отдали компании все силы, здоровье и время, поэтому хотят получать зарплату в три раза выше рыночной и при этом ничего не делать. Вы как с ними поступаете? Куда их деть?
Галицкий: Это их проблемы. Если сотрудник так действует, то он уйдет из компании.
Малыхина: Так или иначе обстоятельства сложатся…
Галицкий: Мы уважаем людей, которые долго работают в компании. И это уважение выражается в чуть большей зарплате, но «вчера» нас не интересует, нас всех интересует «завтра».
Малыхина: Тогда поговорим о тех четверых, которые пришли извне. Я поняла, MBA не нужен, не интересен. На что же вы смотрите в резюме?
Галицкий: Более того, MBA выращивает бройлерных куриц. Они все начинают одинаково мыслить, потому что они изучали одинаковые бизнес-кейсы. И это не очень хорошо. Надо доверять себе. Очень простой тест. Когда спрашиваешь у менеджера в каком-то блоке — как здесь быть? И он говорит: «Мне нужно подготовиться». Но, когда спрашиваешь имя его ребенка, ему же не надо время подготовиться, потому что он много раз его произносил, много раз о нем думал. А когда понятно, что он четко владеет своим вопросом, — ему не надо готовиться к этому вопросу. Значит, он об этом не думает. Ведь законы диалектики нельзя изменить: количество переходит в качество. Если ты будешь посвящать все свое время тому, чем ты занимаешься, то точно будешь лучше других.
Малыхина: Над чем работаешь, то и растет.
Галицкий: Конечно. Абсолютно. Подойди к зеркалу, и ты поймешь, почему ты не успешен.
Малыхина: Я нарисовала ту бройлерную курицу с MBA. Вот лежит резюме. На что обратите внимание? Что вам важно?
Галицкий: Резюме не важно. Даже если у него нет высшего образования, мне это не важно. Надо разговаривать.
Малыхина: То есть вы по бумагам не определяете? Есть пять, десять кандидатов, вы с ними встречаетесь?
Галицкий: Нет. Я думаю, мне подбирают кандидатов, примерно понимая, что я хочу от человека, и я разговариваю с людьми, про которых мои замы уже решили, что они подходят на топ-должности. Не всегда я соглашаюсь с ними, но иногда я даю право им сделать так, как я не хочу.
Малыхина: Про MBA поняла, про бройлерный авторитет тоже поняла. Наверное, выбор людей учитывает динамику развития, которую вы закладываете?
Галицкий: Это абсолютно так. Это очень важно. И сейчас на рынке один из самых важных элементов — это скорость развития. Поэтому люди подбираются по таким критериям.
Малыхина: Про людей я поняла. Но есть еще куча других ограничений. В каждом регионе есть свои контролирующие органы, местные власти, отсутствие площадей. Как это у вас технологически решается?
Галицкий: Это все-таки та ситуация, когда не так страшен черт, как его малюют. И здесь мы идем шаг за шагом. Мы не сразу пришли во все регионы. Да, мы где-то сталкивались с проблемами, и они были достаточно сложными.
НО ЕСЛИ ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ, ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ МОЖНО РЕШИТЬ. ДУМАТЬ, ИСКАТЬ ВАРИАНТЫ. НЕТ ПРОБЛЕМ С ВЛАСТЯМИ НАСТОЛЬКО КРИТИЧНЫХ, КАК ЭТО У НАС ВСЕГДА ОПИСЫВАЕТСЯ.
Малыхина: А с какими проблемами к вам приходят? В каком-то регионе случился сбой — не дают открыть магазин. С этим вопросом приходят к вам? Или это уровень регионального начальства?
Галицкий: Раньше этим занимался я. Все-таки у нас большой автопарк: 4000 автомобилей. Ежедневные аварии, иногда смертельные исходы. Мы должны были четко выстраивать систему, которая бы защищала нас от этого. То же самое с открытием гипермаркетов. Где-то мы слишком быстро бежали. Иногда разрешение на строительство получали в опережающем темпе. Все эти процессы свойственны бизнесу. И если ты хочешь этим процессом управлять, ты должен о нем знать. Да, много приходилось делать самому, и я много продолжаю делать сам.
НО КАКИЕ-ТО ВОПРОСЫ ТЫ ДОЛЖЕН ДОВЕРИТЬ ЛЮДЯМ, ИНАЧЕ СО ВРЕМЕНЕМ ОНИ НЕ БУДУТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. ОНИ БУДУТ ПРИХОДИТЬ К ТЕБЕ И ГОВОРИТЬ: «СКАЖИ, КАК ПРАВИЛЬНО». И ТОГДА ВСЕ ЗАКОНЧИТСЯ ПЛОХО.
Малыхина: Прошло 14 лет с того момента, как вы приняли решение открыть магазин в том формате, в котором вы выбрали. Что сейчас у вас на повестке дня? Пять дней в неделю работаете? Три?
Галицкий: Нет графика. Если я захочу, могу в понедельник не приехать, а в субботу и в воскресенье я на работе.
Малыхина: Что вы делаете в субботу и в воскресенье? По магазинам ездите, смотрите, как работают?
Галицкий: Нет, в офисе работаю.
Малыхина: А кто же с вами в воскресенье работает?
Галицкий: К сожалению, у нас большинство менеджеров в субботу и в воскресенье работают в офисе.
Малыхина: Это ваше решение или необходимость?
Галицкий: Это их решение. Знаете, есть такое понятие: в пятницу ходят без галстуков на работу. У нас в субботу и воскресенье свободный график.
Малыхина: Как же у вас закреплены трудовые отношения? Или у вас сразу прописан ненормированный рабочий день?
Галицкий: Нет такого.
Малыхина: Пятидневная рабочая неделя?
Галицкий: Я говорю о топ-менеджменте. Они могут в любой день, если им надо, уйти с работы раньше, и я их об этом не спрашиваю. Они могут уехать на 3–4 дня, если они устали. Но при этом я набрал людей, которым нравится заниматься тем, что они делают. Это бы не работало, если бы они сами не приезжали дополнительно работать.
Малыхина: Тогда я не понимаю, как это у вас устроено. Некоторые предприниматели говорят: я ушел от оперативного управления, у меня есть совет директоров, у нас есть стратегия развития, и мы время от времени проверяем результат.
Галицкий: Я не верю в компании, в которых хозяин не управляет. Мне кажется, что это проблема XX и начала XXI века. Очень много компаний не имеет хозяев. Это проблема с банковскими кризисами, с тем, что топ-менеджеры все равно будут думать о своем кошельке больше, чем о своей компании.
Малыхина: Но у них же бонусы завязаны на ваш результат? Как же они не будут думать?
Галицкий: Поймите, нет идеальной системы завязывания бонусов на результат, ее просто нет. И это нормально, что человек о своем кармане будет всегда думать больше, чем о своей компании. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева не частные лица. Хотя мир устроен так, что первое поколение создает предприятие, а у второго поколения потом все равно крупные фонды скупают компании. У меня дочь. Я не хочу, чтобы она занималась бизнесом, хочу, чтобы она занималась тем, к чему есть склонность. И купленные компании всегда будут проигрывать частным, потому что менеджмент ориентирован на