С помощью этой книги я хотел дать современным лидерам стимул к изменениям, которые помогут найти баланс между двумя важными полюсами. С одной стороны, это управление бизнесом как системой со своими регламентами и показателями, с другой – внимание к команде как к совокупности людей, чья энергия и вовлеченность в принципе делают возможной идею любого бизнеса. И в процессе управления этими направлениями лидеру важно не растерять себя и сохранить собственный ресурс.
На протяжении жизни у руководителя или лидера может возникать много возможностей «открыть – развить – закрыть» свое дело. И это совершенно нормально с учетом высокой динамики и подвижности среды. При этом важно понимать, что сценарий управления тиражируется точно так же, как и любая поведенческая модель в другой сфере. В этом ключе не менее важно осознавать свою лидерскую модель и то, насколько она позволяет избежать крайностей в управлении. Я искренне верю, что идеальная бизнес-система невозможна, если лидер не будет уделять достаточного внимания людям, с которыми он играет на одном поле. И этот фокус имеет принципиальное значение для успеха любого дела.
Разные настроения сотрудников, возникающие в команде конфликты, путанные мотивы, «сломанные» и токсичные коммуникации, а также многое другое неизбежны в любой организации. Эти явления способны как негативно влиять на бизнес, так и стать движущей силой на пути к росту и изменениям. В своей книге я постарался описать модели и подходы, которые помогут успешно управлять в том числе и сложными ситуациями.
Лидеру важно помнить, что простых путей не бывает и никогда не появится. В нашей жизни больше прозы, нежели поэзии, а в жизни руководителя и собственника – тем более. Поэтому, если нам хочется добавить поэтического ритма в бизнес-процессы, необходимо знать базу: стадии развития команды, роли ее участников, внутренние мотивы людей, «пороки» и сопротивления команды и, самое принципиальное, способы управления этими феноменами.
Не менее критичной экспертизой лидера является его способность управлять собственным состоянием, осознавать и контролировать эмоции. Внимательность к своему образу мышления и тому, как мы строим объяснительные модели, может определить выбор подхода к управлению организацией. Поэтому лидеру изменений необходимо прорабатывать ограничивающие убеждения, особенно те, что касаются деятельности людей. Эта постоянная работа, в свою очередь, становится источником энергии и желания обращаться к потребностям сотрудников.
Всем этим я поделился с вами, основываясь на личном опыте управленца, консультанта и лидера. Уверен, что эта книга поможет и тем, кто находится в самом начале лидерского пути, и тем, кому необходима новая мотивация на работу с уже устоявшейся командой. Здесь собран портфель инструментов, позволяющий по-новому посмотреть на то, что происходит в вашей компании.
И если для вас эта книга станет драйвером к изменениям, поиску новых маршрутов собственного прогресса и прогресса команды, то вы сделаете большой шаг на пути саморазвития.
Приложения
Приложение 1Достигаем цели по модели GROW
GROW – коучинговая модель достижения цели, представляющая собой ряд последовательных вопросов, с помощью которых можно выяснить истинную цель и расставить приоритеты.
GROW – это аббревиатура из четырех шагов – Goal (цель), Reality (реальность), Options (варианты) и Wrap Up (итоги), – пройдя которые будет проще оценить и понять наши мотивы к изменениям:
● то, к чему мы стремимся;
● убеждения и текущую ситуацию, в которой мы находимся;
● наши возможности и ресурсы;
● действия, которые мы хотим предпринять для достижения своих целей.
Для наглядности представим эту модель в виде таблицы, где будут отражены названия и суть этапов GROW, а также прописаны вопросы, на которые необходимо ответить на каждом шаге, и, конечно, даны рекомендации.
Приложение 2Гайд «5 принципов обратной связи»
Обратная связь – это коммуникация с командой о ее действиях. Успешных или требующих корректировки и изменения поведения в будущем. Это база построения команды, отработки успехов и ошибок, формирования стиля взаимодействия. Давая обратную связь, мы должны не концентрироваться на личных качествах участников команды, а оценивать их действия в конкретных бизнес-ситуациях. Это же справедливо, если мы говорим о команде в целом.
А создать правильную систему обратной связи нам поможет опора на главные принципы ее построения: своевременность, сбалансированность, диалогичность, конкретность, ориентированность на последствия и наличие развивающего потенциала.
Своевременность. Помните, ложка хороша к обеду, а обратная связь – к ситуации. И положительные, и негативные события со временем кажутся не такими яркими, как в тот момент, когда они происходят. Вовремя высказанная обратная связь об успехах усилит мотивацию и сподвигнет на новые свершения, быстро отработанная реакция на негативные события и поведение поможет разобраться в произошедшем и минимизирует возникновение подобного в будущем. Оперативно реагируя на изменения, мы демонстрируем команде свою вовлеченность, подтверждаем свой профессионализм и можем ожидать ответной вовлеченности со стороны команды, о которой мы уже много говорили в книге.
Сбалансированность. В предоставлении обратной связи нам важно придерживаться баланса критики и похвалы. Начинать разговор всегда следует с позитивных моментов. Это создает правильный настрой на конструктивную коммуникацию, и критика уже не будет восприниматься болезненно. Так работает психология человека, поэтому от того, насколько мы окажемся эмпатичными, будет зависеть эффект обратной связи, которая может как замотивировать на корректировку действий, так и загнать в представление «я безнадежен и ничего не могу с этим поделать».
Диалогичность. Команду и ее участников необходимо вовлекать в диалог. Мы должны понимать, какую оценку они готовы дать своим действиям. Коммуникация решает все. И этот процесс не должен и не может быть однонаправленным. Команда или отдельные ее участники добились хороших результатов – давайте позволим им поделиться оценкой того, как это произошло. А если команда или кто-то из ее игроков «провалились», то тем более выслушаем их точку зрения и будем совместно анализировать принятые решения и искать новые, без односторонних оценок, в сотрудничестве.
Конкретность. В обратной связи важна направленность на конкретные ситуации и действия безотносительно к личным качествам сотрудника или общим характеристикам команды. Любые переходы на личности и обобщения стирают значимость события и эффективность получаемой по нему обратной связи.
Акцент на последствиях. Важно, чтобы каждый конкретный сотрудник и вся команда понимали, что любые их действия и результаты, связанные с работой, как позитивные, так и негативные, влияют не только на них самих, но также и на лидера, весь процесс, бизнес, решение клиента быть с командой.
Развитие потенциала. Этот пункт в обратной связи предполагает внимание к вариантам поведения, которые в видении руководителя будут наиболее эффективными. И здесь также важно проговаривать и продумывать их совместно с командой, чтобы в итоге не обнаружить пропасть между идеальной картинкой в голове и безрадостной реальностью, которая получилась благодаря, а не вопреки сопротивлению команды.
Значимость обратной связи для команды на любой стадии, в любых условиях и при любом стиле управления невозможно переоценить. Она помогает нам гибко реагировать на сложности и изменения, выстраивать желаемое взаимодействие здесь и сейчас, мотивировать коллег и развивать эффективную команду.
Приложение 3Гайд для глубинного интервью
Приложение 4Анкета для исследования факторов, влияющих на мотивацию сотрудников
Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон его работы и то, как они влияют на формирование удовлетворенности и внутренней мотивации. Через призму вашего опыта оцените, насколько вы с ними согласны или не согласны и оцените степень согласия по шестибалльной шкале:
● 1 – совершенно не согласен;
● 2 – не согласен;
● 3 – скорее не согласен;
● 4 – скорее согласен;
● 5 – согласен;
● 6 – совершенно согласен.
Стартовая формулировка к любому вопросу: «Я считаю, что на удовлетворенность и мотивированность сотрудников положительно влияют следующие факторы…»
Благодарности
«Люди важнее процессов» – именно этот слоган стал названием книги, которую вы держите в руках. Я следую этому принципу всю сознательную жизнь и понимаю, что без поддержки своих людей я бы не вдохновился, не решился, не написал, не опубликовал. Круг важных и значимых людей создает для автора условия, в которых думается и проживается тема всей книги.
Тихое и наполненное любовью спасибо родителям, Валерию и Веронике. Ничто не имеет никакого значения без вас и того воспитания, которое вы мне дали. Живите долго и счастливо. Я всегда рядом.
Большая благодарность моим учителям и коллегам по Самарскому государственному университету. Один из лучших факультетов психологии на всем российском ландшафте! Именно он выступил ключевым драйвером ко всему, что происходит в моей профессиональной жизни.
Благодарю своего учителя Константина Сергеевича Лисецкого, доктора психологических наук, профессора психологического факультета СамГУ. Именно вы привили мне вкус, культуру и стиль в профессии. Благодаря вашему доверию я совершал свои ранние шаги в сфере бизнес-тренерства и консалтинга.
Спасибо моему учителю, другу и научному руководителю, доктору психологических наук, профессору Андрею Юрьевичу Агафонову. Благодаря тебе я могу смотреть на этот мир с позиции доброй, интеллектуальной, но все же силы. В режиме 24/7 мы проживали и проживаем много побед, неудач и инсайтов.