Задайте себе вопрос: «Какие контакты нужны мне для работы?» Нередко наша работа предусматривает постоянную связь с коллегами или деловыми партнерами.
Далее спросите себя: «Какие контакты помогут мне приблизиться к идеалу трудовой жизни?» Эти люди могут сделать более реальным ваше радостное будущее: например, подсказать, где найти новую (и лучшую) работу, обеспечить возможность получения ценной информации, подбросить новые идеи – скажем, рекламных заголовков – или дать полезные советы.
Наконец, задумайтесь: «Какие контакты дарят мне радость?» Варианты этого же вопроса: «Улыбаюсь ли я, думая об этом человеке?», «Был бы я рад возможности вскоре увидеться с ним?». Одни люди могут радовать вас серьезными отношениями, с другими вам нравится проводить время, третьим – помогать, четвертых – учить.
Если человек не вписывается ни в одну из этих трех групп, удалите его из списка контактов, перестаньте отслеживать в соцсетях или отключите его рассылку. Многие платформы соцсетей позволяют отписываться от контактов или хотя бы перестать получать уведомления от них, не запрашивая их согласия.
В будущем старайтесь быть разборчивее в отношении своих контактов. Когда-то я импульсивно отвечал согласием на любой запрос из LikedIn или Facebook, получая мимолетное удовольствие от добавления очередного контакта. Но потом понял, что на самом деле не выстраивал свою сеть общения, а просто накапливал разрозненные поверхностные знакомства. Не считайте себя обязанными принимать всякое предложение о личной встрече или посещать каждое нетворкинг-мероприятие. Пусть этот подход кажется радикальным, но он освободит ваше время и ресурсы, чтобы вы могли лучше заботиться о контактах, наиболее значимых для вас.
Как создавать высококачественные связи
Тони, с которым мы познакомились в четвертой главе, недавно отпраздновал свое третье повышение за семь лет. Казалось бы, он, профессионал маркетинга и сбыта в энергетической индустрии, должен был выстроить обширную сеть контактов для поддержки своей карьеры. Ничего подобного!
После серьезной реструктуризации компании его начальник был уволен, и Тони думал, что тоже пойдет под сокращение. Но он не стал связываться со всеми подряд, а обратился к четырем знакомым, с которыми у него давно сложились хорошие отношения. И сразу же нашел четыре многообещающие возможности.
– Дело было не в количестве моих знакомых. Я не стал обзванивать несколько десятков человек. У меня было всего несколько контактов, но все очень высокого качества, – объясняет Тони.
Когда круг вашего общения ограничен, критически важно позаботиться о том, чтобы это были «правильные» связи. Исследования показывают, что качественный контакт предполагает искреннюю заботу друг о друге[60], даже когда наступают трудные времена: например, в условиях жесткого дедлайна, серьезной ошибки или, как в случае Тони, угрозы увольнения. Мы делимся с этими людьми своими истинными чувствами, учимся у них, и отношения, которые мы с ними строим, способны выдержать любые встряски.
Моя наставница Джейн – не только известный эксперт по высококачественным контактам, но и пример для подражания в умении выстраивать такие связи в профессиональной жизни. Работая в Мичиганском университете, она показала мне, что качественные контакты с коллегами могут вести к самым разным позитивным результатам[61], в том числе укреплению физического и психологического здоровья, получению новых знаний и росту креативности.
Создание высококачественных контактов, во-первых, требует вашего присутствия. «Лайкнуть» пост приятеля в соцсети или прокомментировать шаблонным «поздравляю», когда кто-то сообщает о полученном повышении, – это действие, не требующее труда, но и не несущее смысловой нагрузки. Не задавайте вопрос: «Как дела?», если не готовы в течение пяти минут слушать ответ, который может оказаться для вас неприятным. И не отвечайте бесцветным «нормально», если хотите строить высококачественные отношения. Я помню, как Джейн впервые спросила, как у меня дела. Я ответил шаблонным «хорошо», думая, что ее вопрос – простое проявление вежливости. И до сих пор отчетливо помню ее реакцию. Она посмотрела мне прямо в глаза и спросила настойчиво: «Нет, как у вас дела на самом деле?» Первый мой ответ не удовлетворил ее потому, что на таких ответах настоящей дружбы не выстроишь. Джейн нужно было представить себя на моем месте, чтобы по-настоящему понять, что происходит в моей жизни. А мне пришлось преодолеть боязнь уязвимости, чтобы пойти на откровенность с человеком, чье высокое мнение и уважение были для меня важны и необходимы. Несмотря на то что Джейн была видным ученым (а я всего лишь студентом), она все равно стремилась к подлинному контакту.
Во-вторых, помогайте другим проявлять себя в работе наилучшим образом. Когда люди осознаю́т, что вы искренне хотите им помочь, они готовы формировать высококачественный контакт. Наставничество – отличный способ достижения этой цели, но не единственный. Существуют и менее официальные способы помогать другим: просто выручить коллегу в трудный момент или предложить выслушать его. Мы можем положительно влиять на жизнь окружающих, помогая им выговориться, давая конструктивный отзыв об их деятельности или выступая в защиту их проектов. Джейн за свою долгую карьеру помогала студентам самыми разными способами, что нечасто можно сказать о других наставниках. И результаты говорят сами за себя: в числе ее учеников – некоторые из самых влиятельных профессионалов в своей сфере.
В-третьих, будьте открыты и доверяйте другим. Не бойтесь стать еще уязвимее: рассказывайте людям о своих ошибках и не скрывайте собственных недостатков. Так вы демонстрируете свою доступность и показываете, что тоже способны развиваться и расти. Если вас терзают комплексы, связанные с вашим положением на работе, вам некогда думать об общении. А если вы занимаете руководящую должность, другие порой возводят вас на пьедестал, и вы становитесь недосягаемы. Помните, даже самый талантливый и удачливый человек из всех, с кем вы работаете, совершает ошибки – так же, как и вы! Перестаньте строить из себя совершенство. Это позволит вам контактировать с людьми на более осмысленном уровне.
Когда круг вашего общения ограничен, критически важно позаботиться о том, чтобы это были «правильные» связи.
Еще один способ создания доверия – делегировать обязанности. И делегировать их по-настоящему. Не нужно давать человеку задание, а потом дышать ему в затылок, постоянно отслеживая ход работы и отсекая его собственные идеи. Еще в мою бытность студентом Джейн доверяла мне вести важные участки исследовательских проектов. А когда мне случалось напортачить, она рассказывала о тех случаях, когда сама садилась в лужу, и честно признавала, что это неотъемлемая составляющая любого проекта.
В-четвертых, поощряйте игровую атмосферу. Она не только дает разрядку и возможность иногда просто подурачиться, но и углубляет наше мышление и разжигает творческое пламя[62]. Торжества в честь достижений, охватывающие весь отдел или всю компанию, тоже могут стимулировать веселье, но спонтанные и самоорганизованные мероприятия бывают более искренними и менее натужными.
За свою карьеру Джейн организовала множество мероприятий с участием видных деятелей образования из разных стран. Преподаватели, как правило, интроверты, люди серьезные и несколько циничные. Однако Джейн всегда находит возможность вовлечь их в игру. Один из ее любимых способов – раздать необычные сувениры, которые символизируют тему мероприятия и одновременно создают у всех более легкомысленное настроение. Например, во время конференции на тему профессионального роста она раздала участникам пакетики с семенами растений.
Вместо того чтобы вслепую отвечать согласием на любую просьбу о наставничестве, совете или других видах помощи, стройте отношения, имеющие наибольшую значимость для вас. Отвечать отказом на случайные просьбы – это совершенно нормально, так же как нормально использовать свою сеть контактов для помощи людям, к которым вы искренне расположены. Давайте заменим поверхностный нетворкинг высококачественным общением. Давайте заменим обширные сети малозначимых контактов более ограниченным числом отношений, которые действительно зажигают в нас искры радости.
8. Упорядочение совещаний
Гавино строил карьеру в основном в государственном секторе: сначала служил в правоохранительных органах, а потом в армии США. Это была хорошая карьера, с такими яркими моментами, как обновление учебных планов и структуры работы полицейской академии и помощь в обеспечении свободных выборов в Афганистане. Но в ней было одно сомнительное звено – бесконечные совещания. Поскольку ежедневные брифинги были обязательными, Гавино приходилось сидеть на совещаниях даже тогда, когда нечего было обсуждать.
Настал момент, когда Гавино ушел с государственной службы, чтобы основать международную консалтинговую фирму. Он помогает крупнейшим компаниям мира переводить свои кадровые функции (например, начисление заработной платы и планирование отпусков) на единую технологическую платформу.
Корпоративный мир, как вскоре стало ясно Гавино, сильно отличается от государственного сектора. В отсутствие унифицированных обязательных протоколов руководители могут сами определять, когда и как им проводить совещания.
Его первым проектом стала производственная компания из Флориды. У руководителей этого проекта были похожие биографии и равное положение в консалтинговой компании Гавино. Хотя на совещаниях присутствовали оба руководителя, когда эстафетная палочка ответственности за организацию передавалась от одного к другому, процесс шел по-разному. Джон, первый руководитель, предпочитал устраивать частые и длительные совещания. Марк созывал совещания реже, они были более короткими и насыщенными.