– чай, кофе, молоко.
Резко высказанная конструктивная критика наедине своему подчиненному – это тоже сюда относится. Но только наедине, и только собственному подчиненному.
В «нечистом» виде так называемый «соцпакет» – это условно-нематериальное стимулирование, т.е. когда денежный обмен происходит, минуя карман и руки работника – залог того, что выделенные средства пойдут исключительно во благо сотрудника в немонетарном виде. Он может включать в себя:
– дополнительное медицинское страхование (ДМС) различных типов, вплоть до стоматологических услуг;
– абонемент на фитнес;
– льготное кредитование; льготная продажа продукции компании;
– оплата проезда к месту проведения отпуска, ограниченная или полная (в географическом разрезе, в составе семьи или просто по сумме);
– обеспечение доставки к месту работы;
– предоставление корпоративного автомобиля, карты сотовой связи, спецодежды и средств индивидуальной защиты, служебного жилья для долгосрочно-командированных или компенсация этих (очевидных) затрат сотрудника, включая топливо для авто;
– организация детских обучающих групп – детских садов, яслей, факультативных курсов, летних детских оздоровительных лагерей;
– предоставление ресурсов для неформального очного общения в рамках фирмы: совместные праздники, выездные тренинги и семинары;
– подарки к праздникам…
Соцпакет требует поддержания и обновления, он не может быть статичен, иначе перестает быть мотивационным инструментом и постепенно утрачивает свою привлекательность и воспринимается как должное. Периодичность его мониторинга и обновления зависит от изменений в структуре организации, стратегических целей и текучести персонала в каждый конкретный этап развития бизнеса.
Предоставление такого соцпакета в каком-либо наборе (размере) может носить выборочный структурированный характер, т.е. зависит от квалификации работника, его положении в компании и стажа.
Одно из офисных определений таким бенефициям – «босяцкий подгон». Ну, босяцкий – не босяцкий, а это всё-таки дополнительные издержки на персонал, в виде определенных финансовых инвестиций в сотрудников, зачастую долгосрочных и достаточно ощутимых. Все внедряемые «подгоны» должны также иметь четкий и прозрачный, зафиксированный в соответствующем положении, механизм реализации – кто, как, чем и когда может пользоваться. Пример – в Приложении 1.12.
Однако человеческое, а, главное, современное отношение к сотрудникам вовсе не означает, что в остальном всё останется, как прежде – отнюдь: для действенного обеспечения интересов собственников бизнеса нам, во-первых, необходимо обязать своих людей не болтать лишнего (Приложение 1.13) и помнить о том, от чего принято у нас не зарекаться (Приложение 1.14) – хотя действующее законодательство и приводит перечень, с кем конкретно обычно заключается договор о полной материальной ответственности, тем не менее, желательно подписывать договор со всеми работниками, поскольку оно, наше законодательство, не учитывает, что в индивидуальное пользование и эксплуатацию сотрудникам в настоящее время выделяются зачастую и такие дорогостоящие основные средства, как персональные компьютеры, переносные лэптопы, средства персональной мобильной связи, смартфоны и коммуникаторы. Человек распишется в получение гаджета, но его подпись в получении будет стоить очень немного, если он по договору не принял условия, в соответствии с которыми несет ответственность за сохранность полученной во временное пользование техники или инструмента, и не подтвердил своего согласился на возмещение убытков в случае порчи или, упаси бог, утраты балансового имущества.
Выстраивая систему внутренних коммуникаций, мы не можем не обратить внимание на разношерстность как профессиональной подготовки, так и личных деловых качеств ключевых сотрудников – тех, кого в перспективе мы видим руководителями. Для приведения оных к общему пониманию базовых принципов менеджмента я организую соответствующий тренинг – либо сам, если позволяет время и преподавательский набор собственных умений и навыков, либо через наемного бизнес-тренера. Краткий формуляр для тренинга приведен в Приложении 1.15: если ваши люди освоят некоторые базисы управления, вам станет легче с ними общаться, да и им между собой тоже. Предполагается, однако же, что самый главный человек в «конторе» владеет указанными вопросами несколько лучше, чем его подчиненные.
Иначе какой смысл во всём действе?
Иллюстрация 3
ИЗУЧАЯ КРЕДЕНТАЛИИ
Я тебе, конечно, верю,
Разве могут быть сомненья?
Я и сам все это видел –
Это наш с тобой секрет!
Игорь Кохановский
Я ещё раз перелистал лежавшие передо мной на столе резюме претендентов на должность коммерческого директора. Этот человек призван был стать для Афиногена дополнительной правой рукой и опорой в продажах – моими глазами, ушами и зубами среди акул динамичного рынка. За последние несколько лет я пришёл к выводу, что в этой жизни, помимо дураков, координации взаимодействия и провинциальных дорог, появились ещё две глобальные проблемы: сделать правильный выбор и принять верное решение. И то, и другое несло в себе магическое определение дальнейшего развития событий.
– Карпов, Стерхова, Коломейчук… – пробормотал я, разбирая анкеты.
На каждой стояла галочка Елены, менеджера по персоналу, с рекомендациями. Тут же была пометка: «cred», что означало «есть рекомендательное письмо», от английского credentials – нововведение нашего зарубежного партнера Макфаккена Скотта. На прошлой неделе я уже со всеми кандидатами встречался и составил для себя мнение по каждому, и все трое представлялись вполне адекватными с точки зрения целей и задач, с индивидуальными наборами достоинств и недостатков. Вот если бы всех троих объединить в одного! Периодически все мы, смертные, сталкиваемся с проблемой окончательного определения финалиста, и я всегда предпочитал полагаться на интуицию, отметая все доводы логики и аналитических умозаключений, и, нужно сказать, редко ошибался.
Но сегодня моя интуиция прикорнула где-то на задворках подсознания. Как, впрочем, и вчера, и во вторник. Известный способ Менделеева и ряда других гениев – изобретение решения в состоянии легкой дремоты, провалился с храпом. Я намеренно вводил себя в состояние полусна, держа чайную ложечку наперевес в пальцах, кимарил по-тихой за столом перед компьютером, и, по замыслу, когда должен был совсем отключиться, ложечка за секунду до этого мгновения выскальзывает из пальцев на ламинат, и от звука её падения приходит полный бодрячок и вместе с ним – яркое прозрение. Но то ли я переусердствовал в медитации, то ли метод на мне не срабатывал де юре – да факто же мои очки на столе оказывались ровно за секунду до того, как подбородок соприкасался со столешницей, а проклятая ложечка оставалась упрямо стиснутой в крепко сжатом к тому времени кулаке. В другой же раз Ольга заглянула в мой кабинет раньше, чем даже очки соприкоснулись со столешницей, не говоря о ложечке, которую я заменил на столовую, и подбородке, который благоразумно подпёр предварительно локтем – заглянула с просьбой не храпеть, «а то клиенты недоумевают». А решения так и не было.
Преувеличиваю, конечно…
Лена рекомендует Карпова – в меру циничен, обаятелен, прагматик и с жестким системным подходом. Стерхова более опытна, но не совсем вписывается в психологическую концепцию внутренних отношений сложившегося коллектива – она представляется излишне сдержанной, с тонкой и категоричной складкой губ и немигающим взглядом. Коломейчук – креативный и жизнерадостный, демократичный и лояльный.
– Где ж мне одного взять, чтоб всех их вместе объединял, – ещё раз покачал я головой над бумагами.
Наконец, я снял телефонную трубку и, сверяясь с записями одного из резюме, набрал указанный там номер.
– Компания «Пересвет», здравствуйте, чем могу вам помочь?
– Добрый день. С кем могу я поговорить о Владимире Коломейчуке?
– Он здесь больше не работает, – ответил девичий голос, как мне показалось, со вздохом.
– Я об этом знаю. Я директор одного из дистрибьюторов в нашем городе. Дело в том, что Владимир Александрович обратился в нашу компанию с предложением своих профессиональных услуг, и я был бы рад получить от кого-либо из «Пересвета» рекомендации в отношении его. Насколько это реально?
Мне показалось, будто что-то хрустнуло на другом конце провода. Потом с ехидцей ответили:
– Да, собственно, вполне реально… Что вы хотите знать?
– Для начала – с кем я говорю?
Она слегка замешкалась:
– Я… э-э… Валентина Семёнова, начальник отдела по работе с персоналом.
– Замечательно, Валентина, я бы даже сказал – как раз в точку. Судя по представленной им информации, Владимир Коломейчук работал у вас в период…
Через несколько минут я положил трубку с ощущением некоторого морального дискомфорта – словно в уши вдули так, что и отоларингологу поучиться: я услышал о первом кандидате то, что не совсем вязалось со сложившимся моим собственным впечатлением после общения с молодым человеком. Начальник службы персонала «Пересвета» согласилась с тем, что Владимир – неплохой продажник и организатор, но как личность – «эгоист и самый настоящий лузер и… и никакой, в общем». В качестве рекомендателей в его резюме фигурировал другой контакт, но я обычно не утруждал себя звонками по предоставленным кандидатами телефонам – смысл? Всё положительное мы и так пишем в своих анкетах: когда я в «Зелёный свет» устраивался, то чуть было по инерции не приписал «баллотировался в Президенты Российской Федерации» – когда сочинительская муза посещает, только и успевай за ней себя самого редактировать.
Тут я вспомнил о недавнем разговоре в офисе и быстро напечатал на компьютере, в окне сообщений внутренних электронных коммуникаций: «Елена, вы, помнится, упоминали, что в «Пересвете» работает ваш бывший препод из универа?»