Рекомендуемое соотношение по объему продаж и выручке (VIP / основные / мелкие) соответственно 40% / 50% / 10% от общего объема. «Перекос» в сторону VIP делает бизнес менее устойчивым, зависимым от требований небольшого количества клиентов: уход одного из них может существенно повлиять на положение фирмы на рынке. Если же мелких клиентов становится всё больше и больше, то стоит серьёзно задуматься о перспективе организации собственного ритейла – это своего рода диверсификация бизнеса, требующая дополнительного маркетингового анализа: расчета необходимых вложений при сопоставлении с сопутствующими рисками.
Помимо распределения клиентской базы, необходимо прописать и механизм работы: формализованные правила и стандарты, которым подчиняются все задействованные сотрудники, включая директоров. Для начала определимся с уровнями взаимодействия с клиентами. В нашем случае возможны 3 уровня контактов:
– стратегический;
– тактический;
– оперативный.
Стратегический и тактический уровни контактов являются обязательными для сотрудничества с VIP и основными клиентами (Приложение 1.21).
Затем внедряем современные технологии по работе с клиентами. Они включают в себя твердые знания этапов коммерческого визита у всех менеджеров, задействованных в процессе общения с потенциальными потребителями (директоров мы также сюда относим – непременно и безоговорочно):
– подготовка: целей, которых необходимо достичь во время визита к клиенту; информации, которой можно воспользоваться; инструментов, которые непременно понадобятся (калькулятор, прайс-лист, каталоги);
– осмотр: снаружи – подъездные пути, территориальные особенности, фасады и вывески; и внутри – площадь и убранство офиса, его техническое и организационное оснащение, количество сотрудников и их манеры одеваться и общаться друг с другом, присутствие наших конкурентов в виде постеров, плакатов, календарей, каталогов или в натуре;
– корректировка целей на основе результатов первичного осмотра: что нового было подмечено, способное повлиять на результаты переговоров;
– продажа: определение потребностей, аргументация для сотрудничества, перспективы принятия принципиального решения (да/нет, последнее неприемлемо);
– работа с возражениями: понять, присоединиться и преодолеть;
– оценка визита: анализ и перспективы.
У меня на рассвете карьеры был замечательный 4-летний опыт прямых продаж-презентаций таймшер с одной из британских компаний, где нам твердо и чётко внушали англичане: господа, всегда завершайте сделку здесь и сейчас, завтра вам никто денег за наш товар уже не даст! И все менеджеры по продажам каждый день и каждый час были настроены на результат, мы даже не оставляли договоры, если нас просили клиенты дать им проекты для изучения: знали, что эти бланки лягут в долгий ящик.
Весь секрет – в энергетике, которую менеджер по продажам в течение всего общения передаёт клиенту, и клиент ею подпитывает свою скрытую мотивацию, и если коммерсант не сможет передать свой энтузиазм и веру в продукт клиенту зачастую просто на подсознательном уровне за 30-40 минут, то дольше можно и не пытаться кого-то в чем-то убедить: на следующий день, или даже через 2-3 часа клиент в одиночестве и в кругу своих рутинных забот остывает, ему уже не кажется всё так заманчиво и выгодно, как представлялось в тот промежуток времени, пока наш сотрудник его информационно и бережно «обрабатывал». Но завершение переговоров «здесь и сейчас», причем в полном для агента позитиве, конечно же, есть идеальный вариант развития ситуации: мы понимаем, что некоторые продукты требуют сопоставления с действующими бюджетами потенциального потребителя и, соответственно, согласования с некоторыми функциональными руководителями компании-клиента.
Те агенты, кто пришёл в прямые продажи из сектора «FMCG» (товары народного потребления со свойствами расходного материала), как правило, имеют барьеры при перестройке на активные прямые продажи: у них изначально абсолютно другой менталитет, их надо переучивать (в части: не оставлять прайс-листы на кассе, не гнать лошадей при завершении сделки или, наоборот, не растягивать всё до уровня пивной кружки). Им необходимо внушать ежедневно, с утра желательно и потом на ночь, вместо «спокойной ночи»: если ты не найдешь фишку в своём клиенте (его реальную потребность и мотивацию) за первые 15 минут общения с ним, то потеряешь свой потенциальный заработок, и частичку имиджа компании, потому что ты не смог его раскусить. А вот как найти фишку каждого клиента – это наполовину интуиция агента, а на другую половину знание классической технологии продаж, по которой мы вкратце прошлись выше. Этот тренинг – «6 шагов визита» (в некоторых версиях – 7 или 8) – весьма популярен и, в целом, эффективен, если к нему отнестись с заслуженным вниманием, и он доступен как в сети, так и практически во всех более-менее серьёзных тренинг-центрах.
Важно: результат работы в целом зависит от эффективности и слаженности действий всех направлений. Работа с разными категориями клиентов не означает особого отношения к профильным менеджерам в привязке к «статусности» курируемых ими клиентов. Работа с той или иной категорией предполагает лишь разный профессиональный и психологический профиль менеджеров, но уровень – высокий – должен быть присущ всем.
И только коммерческий результат является мерилом успешности и полезности для компании того или иного сотрудника.
9) бюджеты
Любое антикризисное управление, помимо структурной реорганизации и «включения кнопки» многоканального сбыта, предполагает меры по оптимизации расходов – нужно решать проблему в комплексе. С чего начать урезать затраты, и стоит ли вообще?
Посмотрим для начала, «куда же деньги деваются», помимо безграмотной политики уплаты налогов, приведенной, в качестве примера, выше.
Начинаем с самых «крупнокалиберных» статей расходов – зарплата и аренда. По первому пункту ничего не поделаешь – рынок труда диктует условия, и дешевле можно только в том случае, если специалисты из Зимбабве, но это не наш путь. Зарплату и единый социальный налог оставляем в покое, переходим к аренде и смотрим стоимость квадратного метра, сопоставляем её с рыночной в этом районе города, сравниваем с альтернативными вариантами в других районах… Ну, зачем нам офис в центре, если все наши основные клиенты – производственники и промышленники? Понятно, что Галине Степановне было близко к дому, но теперь у нас новый молодой главный бухгалтер, которой интересна своя специальность, и она готова ездить и на край… другого района, а он, признаться, представляется намного интереснее для нашего бизнеса.
Быстро на калькуляторе прикидываю – ого!– сто пятьдесят тысяч экономии в месяц на постоянных расходах, а если сюда ещё включить косвенные издержки на транспортную доставку, подачу вагонов, стоимость ГСМ на удаленных от центра города АЗС – да мы только на этом перекроем существенную утечку оборотных активов, и за полгода экономия станет сопоставимой дефициту бюджета.
Смотрим дальше: «Представительские», ясно – в переводе на спецодеждовский слэнг это значит «откаты». Негоже. Вся страна с коррупцией борется, а мы тут втихаря ресурсы разбазариваем. Мне лично это не по душе: с какой стати кто-то, сидя на общих ресурсах, себе в карман только за это начисляет доход, не имея зачастую и пяди того ума, знаний и опыта, что у российской профессуры и инженеров? Но поскольку порочная практика, нужно признать очевидное, работает в стране весьма системно, давно и стабильно, требуется созвать совещание, чтобы обсудить с товарищами пути отступления на данном поприще, а именно здесь отступать просто необходимо.
Коммерсант наш тоже в негодовании:
– Да они совсем страх потеряли: вчера только звонили: «Когда зарплату принесёте?»
– Это из ФФСН? Сколько мы им должны?
– По последним поставкам… вот список: завод алюминиевых изделий через них выбрал товара на три с лишним миллиона, Аккумуляторный завод – на полтора, кабельщики и цементники – по миллиону… Ну и мелочь разная на трёшку, всего под восемь миллионов через ФФСНС проходит.
Напротив каждого нашего контрагента фигурирует сумма общих поставок товара, в следующем столбце – сумма, которая прошла через «Фонд Федерального Страхования от несчастных случаев» (наименование вымышленное, но прототип реальный – это же не свидетельские показания, пока ещё), и рядом – сумма «представительского» вознаграждения представителю указанного Фонда.
– В чём суть?
– В начале года предприятие-клиент подаёт заявку в местное управление Федерального Фонда на согласование использовать такие-то свои средства по статье «Охрана труда», получает добро из ФФСНС, приобретает перчатки, обувь, респираторы и прочую продукцию. В начале года подаёт отчет в тот же Фонд об использованных за отчетный период средствах с подтверждающими документами, по этой статье расходов, и получает от него все истраченные средства назад.
– То есть фактически сам не тратится на спецзащиту для работников?
– Абсолютно, всё за счет федеральных средств.
– Понятно. И там, в Фонде, есть наш друг, который обеспечивает нам заказы на поставки.
– Да. В свете последних решений Правительства о борьбе с коррупцией он повысил ставку с трёх до пяти процентов от оборота. Как бы за риск: дескать, десять лет с конфискацией – это сто двадцать месяцев без зарплаты, плюс утраченное имущество, нажитое непосильным трудом, плюс упущенная выгода, плюс… в общем, ребята говорят, что в следующем году это уже будет семь процентов. Это ещё что – в строительстве до сорока доходит. Проблема в том, что мы не можем их «кинуть»: они с нами перестанут работать, а это почти четверть годового оборота – заказы уйдут к конкурентам.
Начинаем прикидывать и так, и эдак:
– Думали уже скооперироваться со всеми, кто им платит, да подставить под статью. Потом прикинули: в Фонде скандал будет, сменится вывеска, сменятся люди, а система-то останется – кто её за неделю поменяет? Да и передел рынка… клиентам от этого легче не станет: спасибо они нам не скажут. Государство тоже своё имеет – мы включаем откат в цену: с учетом затрат на «обналичку» искусственное завышение составляет почти десять процентов на весь оборот, а это уже другой НДС и другие цифры по прибыли.