– на все вопросы о дальнейших планах после отъезда из филиала члены комиссии должны уверенно сообщать, что направляются обратно в головной офис, независимо от того – правда это или нет, выглядит ли это так или нет;
– никогда и ни при каких обстоятельствах не разглашать никому в компании или за её пределами информацию по ходу и деталям проведенной проверки, независимо от того – были они отражены в итоговом решении и приказе или нет.
Соблюдение этих простых рекомендаций непременно будет способствовать не только эффективному управлению дисциплиной в отношении имущества компании, но и уважению к вам со стороны материально ответственного персонала, наблюдающего – будьте уверены! – за каждым вашим движением на их территории.
5)
представительские расходы
В процессе коммерческой активности у любой организации возникает потребность в представительских расходах. Опытный главный бухгалтер знает, что не следует «прятать» такие расходы, достаточно верно их отразить в учете.
Так, согласно действующему «Положению о бухгалтерском учёте», денежные средства, затраченные на представительскую активность, отражаются в полном объеме – независимо от того, было ли это питание, сопровождающий эскорт или боулинг, но в налоговом учете есть ограничения: подпункт 22 пункта 1 статьи 264 Налогового кодекса РФ гласит, что в составе прочих расходов, связанных с производством и реализацией, учитываются, в том числе, представительские расходы, связанные с официальным приемом и обслуживанием представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и поддержания сотрудничества. Указанные расходы учитываются для целей налогообложения в порядке, предусмотренном пунктом 2 статьи 264 Налогового кодекса, в соответствии с которым, к представительским расходам относятся расходы налогоплательщика на официальный прием и (или) обслуживание представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и (или) поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседания совета директоров (правления) или иного руководящего органа налогоплательщика, независимо от места проведения указанных мероприятий.
Т.о., к представительским расходам относятся:
– расходы на проведение официального приема (завтрака, обеда или иного аналогичного мероприятия) для указанных лиц, а также официальных лиц организации-налогоплательщика, участвующих в переговорах;
– транспортное обеспечение доставки этих лиц к месту проведения представительского мероприятия и (или) заседания руководящего органа и обратно;
– буфетное обслуживание во время переговоров;
– оплата услуг переводчиков, не состоящих в штате налогоплательщика, по обеспечению перевода во время проведения представительских мероприятий.
Для того что бы указанные затраты учесть в расчете налоговой базы по налогу на прибыль необходимы следующие документы:
– сметы,
– отчеты,
– документы, подтверждающие представительские расходы (накладные на продукты, акты переводчиков и т.д.).
Положение о представительских расходах, пример которого представлении в Приложении 2.13, мы разработали и внедрили для нужд компании, и после этого ни у наших бухгалтеров, ни у руководителей отделов, ни у фискальных органов по сути вопроса к нам претензий не было.
6)
исполнительская дисциплина
Итак, в целом мы сформировали нормативно-правовую систему внутри компании. Мы довели все новые локальные акты до наших сотрудников и даже провели с ними тренинг на практическое прохождение тех или иных организационных и административных процедур. Наша компания – это уже своего рода маленькое государство с собственными границами, ведущее торговлю с соседними странами, у которых свой уклад, быт и население. Может, законов там и нет, но тогда стоит подумать – нужно ли нам иметь дело с конторой, в которой царит беспредел, разброд и шатание? Точно также нас оценивают и наши партнеры, контрагенты – серьезные игроки на рынке: стоит ли им с нами иметь дело?
Бизнес – это очень серьёзно.
Когда, наконец, генеральный вздохнул свободно – казалось бы, чего ещё не хватает? – вдруг возникает тема: проектов в последнее время поприбавилось и задач, соответственно, тоже; количество вопросов для решения разного рода менеджерами возросло в геометрической прогрессии, и все требуют рассмотрения и движения. Иначе какой смысл во всём? Некоторые проблемы снимаются на уровне дирекций в соответствии с Регламентом делегирования полномочий (Приложение 2.11), а некоторые требуют доведения до результата при непосредственном контроле Самого Главного.
Но он тоже не может разорваться. Что делаем?
Делегируем: поручаем, координируем и контролируем, причем уровень наших менеджеров таков, что они сами инициируют проекты, ведут их и докладывают о результатах. И то верно: мы нанимаем толковых людей не для того, чтобы указывать им, что делать, а чтобы они нам демонстрировали толковые идеи и их воплощение – это знаменитый подход Стива Джобса, оправдавший себя сторицей. Но чтобы наши менеджеры знали, куда и зачем со своими идеями двигаться, а не тыкались, как слепые котята, необходимо предоставить им такой механизм, который гарантировал бы сотрудникам не только быть услышанными, но и идеям – быть реализованными.
Примерно такой управленческий механизм представлен пошагово в Приложении 2.14.
Вот, в общем-то, все те основы регулярного менеджмента, которые позволяют нам в полной мере почувствовать себя уверенно и надежно: быть защищенными изнутри – это куда принципиальнее, чем внешняя среда. С той можно бороться, но чего стоит такая борьба, если постоянно приходится оглядываться на собственные тылы и сомневаться: а вдруг не выдержит, вдруг треснет?
Где тонко – порвётся (с).
Быть конкурентоспособным – это не только иметь лучший товар по лучшим ценам в лучшем месте в лучшее время, но и быть при этом предельно мобильным и организованным, ибо без этого всё лучшее может просто вытечь в щели безответственности, расхлябанности и административной несостоятельности.
Иллюстрация7
Г-н Пендель, волшебник
Когда человек осознаёт, что его чувствительность
становится мощнее, он начинает исследовать мир.
Алексей Похабов, «Философия мага»
По мере развития «Зеленого света» нам понадобились дополнительные складские площади. Я был на хорошем счету у акционеров компании, и Сергей Сергеевич даже доверил мне выбор арендодателя – всё равно выше мизерного бюджета не прыгну, а если «косяки» с новым складом пойдут, то самому разгребать придётся: на такой случай он мне даже с юмором посоветовал вазелин приобрести в достаточном количестве, на что я резонно сослался на современные и весьма популярные лабрикаторы и поинтересовался исключительно из уважения к его статусу, какой ароматизатор он предпочитает – клубничный или банановый. Босс мою заботу об эстетике управленческого процесса не оценил и в очередной раз посоветовал «не умничать». Мне и думать даже не хотелось, что я невольно задел актуальную для человека тему.
Я сидел в своём офисе, вчитываясь в коммерческие оферты по складам. Дверь в общий зал была приоткрыта, и я увидел краем глаза, как Ольга, один из наших менеджеров, неторопливо и, как мне показалось, даже игриво подошла к ближайшему столу и, стоя ко мне спиной, нагнулась и облокотилась на сложенные с краю папки, говоря что-то (и как бы по секрету) Вере.
В последнее время я стал замечать, что она часто секретничала за этим столом. Причем в то время, когда я имел возможность это видеть. Но всё бы ничего – когда клиентов в офисе нет, оторваться от компьютера я и сам всем рекомендую – если бы не возникшая откуда-то у неё потребность подражать Вере в стиле и манере одеваться.
А Вера предпочитала юбки исключительно выше колен. Ну, она могла это себе позволить.
Так вот Ольга стояла в изогнутом положении и секретничала. Не знаю, было ли ей комфортно в такой позиции, но я, как вполне состоявшийся джентльмен, чувствовал себя не совсем уютно, потому что мои глаза то и дело отрывались от бумаг и бессознательно блуждали по офису за дверью моего кабинета, упрямо избегая, впрочем, сгорбленной фигуры менеджера. Ненароком всё-таки я задевал её воздушным прикосновением время от времени, и это отвлекало. Наконец, я не выдержал и, подойдя к двери, бесшумно её притворил. Послышалось еле сдерживаемое девичье хихиканье.
Через некоторое время, когда я вновь полностью погрузился в документы, в дверь постучались, и Ольга уверенной походкой приблизилась к моему столу со словами:
– Афиноген Ильич, виза ваша нужна, – и протянула мне бумаги, перегнувшись зачем-то через приставной столик для посетителей, хотя можно было подойти ближе.
На меня пахнул аромат тонких духов не без легкой примеси муската, так что я даже чуть не поперхнулся, а когда поднял глаза, то почти уперся линзами в разрез её кофточки, верхние пуговки которой были очень неблагоразумно и, я бы даже сказал, безапелляционно расстегнуты.
– Это что? – спросил я, не мигая.
– От «Флорестини», – ответила она.
– «ЗАО» или «ИП»?– уточнил я, разглаживая ладонью на столе принесенные ею бумаги, не в силах оторваться от содержимого ослепительно белого с тонкими кружевами «Флорестини». Две пуговки сверху – это слишком, даже для моего скромного офиса. Спинным мозгом я почувствовал, как пальма позади моего кресла стала расправлять свои мохнатые лапы, поднимая их всё выше и выше, и выше…
– Я не уверена, – сказала она.
Я прокашлялся, сбрасывая наваждение, и посмотрел на документы.
– Это ООО «Л-брус», Ольга! Счет на замену картриджа. Про Флоре-как-его-там нет никаких упоминаний!
– Но вам нравится? – с придыханием произнесла она.
– Я в восторге! Тысячу рублей в неделю за картридж! Вы этот порошок в кулинарии, что ли, используете, вместо приправы?
Она выпрямилась: