Предположим, осуществление замысла рассчитано на три года. Это значит, что примерно на 33 процента он воплотится в реальность в течение третьего года, еще на 33 процента – на протяжении второго и на 34 процента – первого. На основании этого можно решить, какие цели следует продвигать, чтобы завершить первый год с высокими показателями.
Следующий шаг – определить пять основных целей на год, которых необходимо достичь для реализации яркого видения. Я рекомендую предпринимателям ставить измеримую цель для каждого из описанных ниже пунктов. Под измеримой целью подразумевается сформулированный в письменном виде показатель, возле которого можно поставить знак доллара, число или символ процента – иначе цель нельзя считать конкретной. Туманные цели приводят к таким же результатам.
У меня несколько иной подход к постановке целей, чем у других предпринимателей, и он делает меня успешнее многих. Сначала я ставлю цели, а затем думаю, как их достичь. Большинство людей просто прогнозируют, куда они придут. Я же сам решаю, где окажусь, а потом составляю план действий.
Пять необходимых целей включают следующее:
1. Доход.
2. Прибыль.
3. Лояльность клиентов.
4. Лояльность сотрудников.
5. Стратегический прорыв.
Доход. Определите, какой доход хотите получить через три года, и, идя от обратного, составьте план действий. Предположим, сегодня ваш доход составляет 1 миллион долларов, а вы хотите через три года получать 5 миллионов. Все просчитав, вы поймете, что за второй год нужно сгенерировать 3 миллиона дохода, а за первый – 2 миллиона.
Прибыль. Как и в случае с доходом, начните с конечной цели. Сколько вы хотите заработать через три года? А теперь подсчитайте, сколько нужно заработать за второй год? За первый? Размер прибыли к концу первого года и будет вашей целью на следующий год.
Вы поняли, о чем я говорю. Постановка целей, отталкиваясь от конечной и двигаясь в обратном порядке, позволяет создать общую картину того, к чему вы стремитесь. Поставив все пять целей, вы сможете понять, что нужно делать, чтобы их достичь.
Лояльность клиентов. Здесь все просто и важен только один показатель – индекс чистой поддержки (Net Promoter Score, NPS). Однако в большинстве компаний не знают, как его определять, а даже если и знают, то пользуются неправильным показателем, например средним баллом из десяти возможных.
Я рекомендую вычислять этот показатель следующим образом. Подсчитайте свой NPS исходя из ответов клиентов на вопрос «Какова вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете компанию [название компании] другу или коллеге?». По этому вопросу и определяется индекс чистой поддержки или возможность рекомендаций.
Респондентов необходимо разделить на категории:
• Промоутеры (9–10 баллов) – лояльные, полные энтузиазма клиенты, которые будут и дальше покупать продукты компании и рекомендовать ее, способствуя росту бизнеса.
• Нейтральные клиенты (7–8 баллов) – удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут воспользоваться предложениями конкурентов.
• Детракторы (0–6 баллов) – недовольные клиенты, которые могут причинить вред вашему бренду и препятствовать росту компании, давая негативные отзывы.
Вычитание процента детракторов из процента промоутеров дает индекс чистой поддержки, который может варьироваться от -100 (если все клиенты относятся к детракторам) до 100 (если все клиенты – промоутеры).
Судя по ответам моих клиентов, показатель NPS моей компании находится в диапазоне от 50 до 80 процентов. Добиться такого результата непросто, но, получив эталонный показатель после короткого первоначального опроса, вы легко установите его целевое значение на этот год.
Лояльность сотрудников. Многие часто упускают из виду эту чрезвычайно важную цель. Чем счастливее ваши сотрудники, тем удовлетвореннее клиенты и прибыльнее компания. Удовлетворенность сотрудников я рассчитываю так же, как и NPS, с помощью вопроса «Какова вероятность, что вы порекомендуете вашу компанию другу или коллеге как хорошее место для работы?».
Стратегический прорыв. Обрисовать эту цель сложнее всего, потому что речь идет о создании нового стратегического импульса в своей компании. Например, сегодня я делаю все возможное, чтобы пятьдесят человек из COO Alliance записались в мою мастермайнд-группу. Следовательно, моя цель – привлечь пятьдесят членов COO Alliance до 31 декабря. В этом году я опубликовал три книги и разместил их на Amazon. В стратегическом плане обе цели продвинули мой бренд вперед и создали новые каналы получения дохода.
Много лет назад, когда я помогал создавать 1-800-GOT-JUNK? одной из наших стратегических целей был выход до 2003 года на все крупные рынки тридцати агломераций США. Мы изо всех сил к этому стремились, так как знали, что тогда конкурентам будет трудно на них закрепиться. Благодаря упорному труду и сосредоточенности на цели мы охватили все тридцать агломераций, подписав контракт с последним, тридцатым городом – Мэдисоном, штат Висконсин, – 17 декабря 2003 года.
Предельная ясность годовых целей крайне важна для предпринимателей. Сейчас даже не имеет значения, как они будут достигнуты. План и способы реализации разрабатываются позднее, а пока главное – определить эти цели и поделиться ими с командой и партнером для отчета.
Когда я ставлю цели на год для вышеупомянутых пяти пунктов, я размышляю первым делом о результате, достигнутом через три, два и один год, прокручивая их мысленно в обратном порядке, а не строю прогнозы на основании нынешнего положения вещей.
Установив основанные на ярком видении ежегодные цели, приступайте к составлению плана их достижения на этот год и на каждый квартал. Конечно, вы можете использовать собственный процесс, чтобы успешно справиться с этой задачей, но я хочу поделиться своими наработками.
Составьте план, включающий не более десяти ключевых проектов по достижению пяти годовых целей. Запланируйте все рабочие задачи и выполните их. Включите в план проекты, не требующие больших усилий. Я обычно занимаюсь легкими проектами, если они создадут импульс для продвижения компании. Например, я уделяю много внимания бесплатному пиару, потому что он обеспечивает наибольшую отдачу. Для этого я увеличиваю количество интервью в СМИ, чтобы стимулировать динамику, повышение дохода и рентабельности, а также обеспечить вовлеченность; за это не нужно платить, да и времени отнимает немного.
Предприниматели часто хватаются за более сложные, чем необходимо, проекты. Я же советую искать легко осуществимые, недорогие проекты, поскольку импульс порождает импульс. Как правило, всегда существует возможность приблизиться к поставленным целям и даже достичь их без чрезмерных усилий. А энергия, создаваемая в итоге, обеспечивает более сильный импульс и весомый результат, чем попытка реализовать масштабный, чрезвычайно сложный проект.
Я ограничиваюсь десятью проектами в год. Вы можете, конечно, реализовать и больше, но, сосредоточившись на десяти, точно доведете их до завершения, а остальные проекты можно включить в свой план позже. При этом очень важно сохранять фокус на главной цели. Если изначально вы запланируете двадцать проектов, то будете перегружены, растеряны и, скорее всего, сделаете меньше. Так что иногда меньше означает больше (и лучше!).
Продолжайте разбивать цели и проекты на более мелкие блоки и задачи, организованные в логическом порядке, чтобы выполнить их как можно быстрее. Например, годовая цель подразделяется на четыре квартальные, каждая квартальная – на три месячные, а месячные – на недельные. Каждую неделю, анализируя стратегические проекты на месяц и квартал, определяйте, какие пять задач, упорядоченных по степени важности, необходимо выполнить для завершения проектов. Начинайте с самых крупных задач, а мелкими делами займетесь позже. Полностью сосредоточившись на выполнении 3–5 главных задач каждый день, вы в итоге достигнете квартальных и годовых целей.
ВНУТРЕННЕЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ
При прочтении описания яркого видения люди должны испытывать восхищение и изумление. Если этого не происходит, значит, вы нарисовали недостаточно грандиозную картину. Мелкие, безопасные, просчитанные шаги не вдохновляют на трудовые подвиги. Представьте себе реакцию присутствующих на заявление Илона Маска о своем желании сделать так, чтобы Tesla Model S развивала скорость от 0 до 100 километров за 2,8 секунды в режиме, который он назвал Ludicrous (от англ. – «неправдоподобный, абсурдный»). Наверное, кто-то подумал: «Да ты спятил, приятель!»
Выйдите из зоны комфорта за пределы своих возможностей. Если вы не испытаете внутреннего трепета, его не испытает никто. Окружающие должны разделять ваш энтузиазм – это важно. По большому счету именно для этого вы и создаете яркое видение. Смысл не в том, чтобы вам было уютно и комфортно возле своей доски визуализации, которую больше никто не видит, – вам предстоит выставить свое видение на всеобщее обозрение, поэтому проявите смелость.
При представлении яркого видения дайте людям знать, что некоторые перечисленные в нем события произойдут раньше, тогда как другие воплотятся в жизнь только к концу трехлетнего периода, поскольку для этого может понадобиться нечто, чего еще не существует! Возможно, вам придется использовать технологии, которые будут изобретены, обновлены и внедрены за это время. В каком-то смысле видение можно считать строительством здания, по кирпичику от фундамента до стен и крыши, прямо как настоящий дом мечты.
Если не напоминать людям, что для достижения целей к концу трехлетнего периода необходимо сначала выполнить план первого и второго года, скорее всего, они упустят это из виду или сочтут вас безумцем. Это все равно что рассказать 13-летнему ребенку, какой будет его жизнь в 16 лет: он не сможет это даже вообразить, слишком уж отдаленная перспектива, а его мир к тому времени полностью изменится.