Итогом подобного мероприятия стали решения о главенстве в программе финансового плана, а также об активном участии работников в его создании. Следующим шагом стало принятие годового бюджета «снизу», что выразилось в проведении финансовой службой специального предварительного тренинга для сотрудников, участвующих в составлении бюджета.
Решая задачу по выяснению отношения работников организации к корпоративным целям, администрация фирмы получает полную картину корпоративной культуры, а также имеет перечень тех моментов, без которых лояльность к компании неосуществима. И тут выясняется, что теоретически их всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Хотя следует сразу же оговориться, что приоритеты в данном вопросе меняются в зависимости от сферы бизнеса, от структуры организации и от ряда других причин. По словам Александра Лопухина , вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают вследствие проявленной инициативы, – говорит Любовь Гвоздилина , руководитель центра повышения квалификации «Ингосстраха».
Так появилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков». Фактор простора для инициативы становится актуальным для компании любого масштаба. Недостаточная информированность сотрудников предприятия, особенно крупного, становится весьма большой проблемой внутреннего PR.
Последствия такого состояния дел могут быть очень неприятными и выражаются обычно в постоянных конфликтах, а также в неприятии политики управления компании. Специалисты считают, что даже присутствие локальных электронных сетей, а также проведение постоянных коллективных собраний и совещаний не решает проблему так называемого информационного вакуума. Согласно анализу Кирилла Никифорука причина этого состоит в «отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь». Получается, что точная причина кроется в несоответствии получаемой информации фактам. Оказывается, сотрудники не горят желанием знать все обо всем, им достаточно информации о целях компании, об отношении к их инициативности, о возможности получения поощрения и о карьерном росте в организации. Информация по поводу, как минимум, одного из перечисленных факторов недоступна рядовому сотруднику.
А ведь все очень просто: вы делитесь с персоналом нужной ему информацией, а в замен получаете ту степень доверия, которая необходима для введения каких-либо непопулярных и неоднозначных мер. Жизнь подтверждает данную теорию. Во время кризиса, когда в «Ингосстрахе» предстояло массовое сокращение кадров, управленцы среднего звена во избежание подобного расклада предложили снизить свои оклады.
Другим примером служит момент кризисной ситуации в компании «Аэрофлот», связанный с кадровыми перестановками. На территорию организации просочились слухи о снятии гендиректора. Не улучшали ситуацию и публикации в прессе. Тогда менеджерами компании было принято решение о выпуске внутрикорпоративной газеты с комментариями о ситуации. Кроме того, на ее страницах стали появляться высказывания на производственные темы как со стороны рядовых работников, так и со стороны администрации компании. И на пике административных отставок на предприятии проводилось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», – рассказывает г-н Лопухин. Очень интересные результаты по поводу системы передачи информации были получены в результате проведенного на европейских предприятиях среднего и крупного бизнеса исследования. Эмпирическим путем доказано, что при передаче информации от руководителя своему заместителю тот может воспринять лишь 60 % всех получаемых сведений. При дальнейшей передаче данной информации по иерархической лестнице, т. е. от заместителя к работнику следующего звена, тот усвоит лишь 50 % всего объема сообщения. В итоге представитель низшего звена предприятия усвоит лишь 13 % первоначального указания. Не лучшим образом обстоит дело и с письменными приказами. При передаче от уровня к уровню от первоначальной информации остается лишь 15 %.
Чтобы принять окончательное решение о применении внутриорганизационного PR, руководитель компании должен решить для себя вопрос о том, хочет он доверия или слепого подчинения от персонала. И в зависимости от ответа на этот вопрос далее он может выбрать либо PR (в первом случае), либо пропаганду (во втором). По поводу пропаганды как метода манипулирования общественным мнением существуют разные точки зрения. Некоторые исследователи причисляют ее к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. К примеру, если большинство работников компании составляют молодые люди без высшего образования, то логичнее всего было бы использовать методы пропаганды. А вот в коллективе, состоящем из образованных сотрудников, такая методика неприемлема.
Иллюстрацией к подобному применению разных подходов воздействия на коллектив могут стать действия Александра Безрукова в его борьбе за главенство в МАПО «МиГ». Первым шагом в этой борьбе стала задержка финансирования предприятия, что привело к негативному отношению к действующему руководителю со стороны трудового коллектива. Вторым шагом стала смена руководства в локальной газете, что обеспечило претенденту трибуну. И, наконец, завершающим этапом борьбы стало проведения митинга, где декларировалось наведение порядка и своевременная выдача зарплаты, что и было немедленно выполнено.
Про методы влияния с помощью зарплаты можно говорить часами. Например, известной компании «Пепси-Кола» пришлось вести PR-кампанию среди собственного персонала, объясняя причины перевода долларовых зарплат в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить из России, – говорит Любовь Галкина , директор по PR, – и, чтобы выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Функции PR в компании поделены между подразделением, занимающимся кадровой работой и PR-подразделением. Посередине этой схемы находится руководитель, который задает направление работ и координирует деятельность двух названных отделов. Как правило, менеджеры по работе с персоналом располагают подробнейшей информацией обо всех работниках компании. Представители PR-службы осуществляют организацию внутриколлективных собраний и встреч, занимаются выпуском локальной прессы.
Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что подавляющее большинство тамошних бизнесменов и государственных деятелей давно осознали необходимость внутреннего PR. В России такое понимание еще только формируется. Однако на практике подобные PR-методы давно уже применяются силовыми ведомствами и спецслужбами.
На сегодняшний день в России сложилось общество так называемой конфронтационной культуры. Как известно, главным отличительным качеством целостности личности человека служит бескомпромиссность, в то время как переговорщик-ас – человек, способный сделать из злейшего врага преданного друга. Это должен быть характер, описанный в русской народной сказке про кашу из топора.
Таким образом, задача современного российского переговорщика состоит в использовании средств PR во избежание возможного конфликта, либо для победы в нем, либо для того, чтобы максимально замаскировать неприятные последствия случившегося конфликта. И в этом как раз должно раскрыться все мастерство современного PR-щика.
И снова вернемся к вопросу о различиях образовательных программ по PR в США и Европе.
Если в Америке лицом бизнеса становится определенный человек, лидер, то в Европе существует склонность к работе командой. В России на сегодняшний день идет тяготения к американской схеме. Второе отличие заокеанского бизнеса от европейского заключается в отношении к риску. Если в Старом Свете его не любят, то в Новом – его всячески приветствуют.
Надо кстати отметить, что в Европе нередко преподаватели не являются практиками бизнеса, что для американцев становится вообще неприемлемым. К сожалению, на российском рынке бизнес-образования представлены весьма посредственные зарубежные школы, что, естественно, не ведет к получению высококлассных специалистов. Некоторые аналитики видят проблемы в развитии российского PR в американской теории, потому что из-за отсутствия собственного опыта приходится обращаться к чужим, возможно не очень удачным, наработкам.
В качестве вывода из всего вышесказанного можно констатировать тот факт, что зарубежные школы PR имеют направленность в первую очередь на внутренний корпоративный имидж, а также на построение отношений доверия с различными общественными группами и организациями в отличие от российского PR.
Глава 5. Метод «мозгового штурма» при построении имиджа
Нешто я да не пойму
При моем-то при уму?..
Чай не лаптем щи хлебаю,
Соображаю, что к чему.
Леонид Филатов
Фирменный стиль – это визуальное, аудиальное и смысловое единство предлагаемых товаров (услуг), всей информации, исходящей от предприятия, внутреннее и внешнее оформление, рекламные кампании. Это опознавательный знак компании, визитная карточка. Собственный стиль способствует запоминанию фирмы, марки, укреплению доверия к бренду, коим, естественно, может быть и само предприятие. Имидж компании – это основная составляющая здоровой и успешной компании, одна из причин победы или поражения в бизнесе.