[12].
Методы нематериального поощрения, пожалуй, еще более разнообразны.
1. Делегирование полномочий. Часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. «Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем порученное ему, пусть и небольшое, дело» (С. Паркинсон. 18-й совет предпринимателю)[13]. Доверьте сотруднику право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с вами. На производстве организуйте «кружок качества», чтобы работники выполняли функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
2. Ротация. «Смена работы – лучший отдых», – гласит пословица. А еще это замечательный мотиватор! Причем это совсем необязательно должно быть повышение по службе. Смена должности, офиса, города, возможно, пойдет на пользу сотруднику (особенно если заранее поинтересоваться, удобен ли ему переход). Если же ваша фирма невелика, поменяйтесь с сотрудником некоторыми функциями. Специалисты считают, что, если человеку вовремя не предложить сменить сферу деятельности, он может уйти от вас в другую фирму.
3. Снятие груза бытовых проблем. Например, сотрудники американской сети супермаркетов Wegmans Food Markets имеют право на оплачиваемый отпуск, если у них заболеет кошка, собака или домашняя свинка[14]. В некоторых российских фирмах персоналу оплачивают аренду летних дач, услуги нянь, подписку периодики и вспашку огородов[15].
Словом, для того чтобы мотивировать персонал, все средства хороши, а круг мотиваторов определяется только вашей фантазией и вашими же средствами.
И еще один важный момент. Помните, что человеку, оценивающему вознаграждение, интересны не только его размер, но и соответствие полученного его ожиданиям. В зависимости от этого можно выделить три случая:
1) человек не получил желаемого вознаграждения. Он испытывает чувство неудовлетворенности, недовольства собой и вашей фирмой. Естественно, он не будет полностью выкладываться на работе и его лояльность по отношению к фирме снизится;
2) размер полученного вознаграждения соответствует ожиданиям работника. Он доволен, продолжает делать свою работу качественно. Но инициативу проявит вряд ли, награда ведь будет той же;
3) сотрудник получил неожиданную премию за внесенное предложение по совершенствованию технологии производства или обслуживанию клиентов. Он чувствует, что вы, работодатель, по достоинству цените его заинтересованность. Он уже не просто исполнитель стандартных операций, а участник творческого процесса и развития вашей фирмы.
4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)
Конфликт есть столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор[16].
Конфликты внутри фирмы могут привести к:
1) снижению производительности труда и увеличению текучести кадров вследствие неудовлетворительного морального состояния сотрудников;
2) большим моральным и даже материальным затратам;
3) смещению акцентов (весь трудовой коллектив увлечен конфликтом, забывая о своих прямых обязанностях – собственно работе);
4) «шлейфу конфликта» (обычно восстановление деловых отношений происходит тяжелее и дольше, чем их разрушение).
Все это – негативные последствия конфликта.
Задача хорошего менеджера состоит в том, чтобы свести конфликт к функциональным последствиям, извлечь пользу из создавшейся ситуации. Этим занимается такое направление менеджмента, как управление конфликтами.
Основными причинами конфликтов являются:
1) распределение ресурсов. Вне зависимости от того, кто распределяет ресурсы (руководитель, специальный отдел или ответственного не существует вовсе) и о каких ресурсах речь (финансовых, людских и т. д.), рано или поздно в фирме возникает необходимость делить ресурсы. Это почти неизбежно ведет к конфликтам;
2) взаимозависимость задач. Если один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы (а организация есть система взаимосвязанных элементов), то причиной конфликта может стать невыполнение или некачественное выполнение одним из «элементов» своих обязанностей;
3) различия в целях. Иногда какое-либо подразделение ставит свои цели выше целей всей организации;
4) различия в представлениях и ценностях. В спорной ситуации сотрудник субъективно рассматривает сложившиеся обстоятельства и агрессивно отстаивает свою неверную позицию;
5) различия в жизненном опыте. Жизненный опыт, без сомнения, накладывает отпечаток на представления и ценности людей, которые уже были рассмотрены в качестве причины. Сюда же можно отнести проблему отцов и детей – молодой и активный руководитель пришел на фирму, где сотрудники все сплошь пенсионного возраста, начинавшие карьеру еще «при царском режиме»;
6) различия в манере поведения. Застенчивый работник не может противостоять в открытом споре более импульсивному и напористому коллеге и затаит обиду, что скажется на обстановке в коллективе. Или (что еще хуже) будет допущена ошибка, которая могла бы быть предотвращена, умей второй из спорщиков лучше слушать оппонента;
7) неудовлетворительные коммуникации. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей или предоставить информацию, необходимую для их исполнения. К недостаткам коммуникаций относятся и слухи. Если в организации прошел слух о грядущем увольнении, персонал может тихо саботировать приказы начальства или вступать в открытое противостояние с топ-менеджментом.
Вы как руководитель должны начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, затем определить, какой результат вас устроит – полное искоренение существующих противоречий, подавление открытого противостояния или что-то еще. В соответствии со своей задачей выберите стиль разрешения конфликта:
1) уклонение. Стиль подразумевает уход от конфликта и нежелание попадать в ситуации, провоцирующие столкновение мнений. Выбирая этот стиль, вы пренебрегаете интересами обоих сторон конфликта. От примирения никто не выигрывает, так как проблема остается нерешенной;
2) сглаживание. Вы приспосабливаетесь к интересам другой стороны, но насколько хватит вашего терпения? Кроме того, подобная тактика провоцирует победителя на другие подобные выпады в вашу сторону;
3) принуждение. Если вы как руководитель имеете значительную власть над подчиненными, то можете действовать подобным образом: агрессивно, заставляя оппонента принять вашу точку зрения любой ценой. Но помните: принуждение подавляет инициативу подчиненных, а риск того, что ошибаетесь Вы, может быть велик;
4) компромисс – «соглашение, достигнутое путем взаимных уступок»[17]. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы;
5) сотрудничество. Ориентация на полное удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.
Это одно из функциональных последствий конфликта. Кроме того, решив серьезную проблему сотрудничеством и интеграцией интересов, люди будут чувствовать свою причастность к нахождению выхода из сложной ситуации, а может быть, даже осознают себя членами одной команды, ведь неприятности сближают.
Остановимся подробнее на участии в конфликте руководителя (начальника отдела, директора или хозяина фирмы – значения почти не имеет). Согласно исследованиям журнала Leadership Quarterly менеджер в среднем тратит до 42 % своего времени на улаживание конфликтов[18]. Здесь может быть две принципиально различные ситуации:
1) конфликт между подчиненными;
2) конфликт между руководителем и подчиненным.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во внутренние конфликты, принимая точку зрения одной из конфликтующих сторон. Находитесь как бы над поединком, но не как сторонний наблюдатель, а как опытный секундант, пытаясь влиять на «дуэлянтов» и привести их к сотрудничеству или хотя бы к компромиссу. Этим вы нормализуете обстановку в организации и повысите свой авторитет.
Более сложен так называемый вертикальный конфликт – между начальником и подчиненным[19]. Основной способ борьбы с ним – составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Иногда для того, чтобы разрешить спор с подчиненным, достаточно просто выслушать его. Если ваша фирма нуждается в этом сотруднике, постарайтесь пойти ему навстречу. Если работника можно заменить, возможно, с ним стоит расстаться. Психологи рекомендуют придерживаться следующей тактики при разрешении вертикальных конфликтов.
1. Выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас и вашего подчиненного, и назначьте беседу с ним.
2. Перед началом переговоров четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного не устраивает вас как руководителя. Помните, что задача предстоящего разговора – не вызвать чувство вины у оппонента, а разрешить конфликт.
3. Предельно конкретно формулируйте свои претензии к подчиненному. Не обрушивайте на него шквал обвинений. Не приписывайте ему низменных или плохих намерений. Не обвиняйте в конфликте только вторую сторону, признайте и свои ошибки и недоработки, ставшие причиной непонимания.