Дополненная реальность
Предоставляя усиленное технологиями взаимодействие с людьми
В конце 1990-х одной из главных новостей на заголовках стала шахматная игра между суперкомпьютером Deep Blue от IBM и гроссмейстером Гарри Каспаровым, ставшая культовым поединком между машиной и человеком. В 1997 году суперкомпьютер в конечном счете стал первой машиной, победившей действующего чемпиона мира в игре в шахматы. Хотя за год до этого Каспаров победил в первом матче, поражение стало сенсацией в мире шахмат и за его пределами.
Многие эксперты связали победу со сверхинтеллектуальными способностями машины. Суперкомпьютер Deep Blue может обрабатывать 200 миллионов шахматных позиций в секунду одновременно, что намного быстрее любого человека. Каспаров сам признал свою неуверенность в отношении способностей Deep Blue во время игры. С оппонентом-человеком все было более предсказуемо, так как он мог считывать выражение лица или невербальные сигналы.
Впоследствии многие игроки в шахматы, включая Каспарова, интересовались, могут ли они дополнить свои способности игры с компьютером на их стороне. Это привело к форме соревнований, известной, как продвинутые шахматы или фристайл-шахматы, во время которых игроки могут консультироваться с машинами при определении своего следующего хода.
Прорыв случился в 2005 году, когда в турнире с участием гроссмейстеров и суперкомпьютеров победителями оказались два игрока-любителя, Стивен Крэмтон и Закари Стивен, с помощью трех обычных компьютеров (команда ZackS).
На пути к финалу некоторые гроссмейстеры с помощью компьютеров победили большинство конкурентов-суперкомпьютеров. Единственным исключением была команда ZackS, которая также победила некоторые суперкомпьютеры на турнире. В финале команда ZackS победила команду гроссмейстеров и поддерживающие их компьютеры. Игроки-любители обучили свои машины лучше, чем любой гроссмейстер или самообучающийся компьютер.
На эту историю часто ссылаются, как на доказательство того, что совместная работа человека и машины всегда лучше, чем эксперт-человек или мощная машина по отдельности. Ключ в том, чтобы найти лучший симбиоз между ними. Сегодня суперкомпьютеры даже не приблизились к воспроизведению человеческого интеллекта, которому свойственно множество тонкостей, а мечта о сильном искусственном интеллекте (англ. artificial general intelligence, AGI) еще далека от того, чтобы стать реальностью (см. главу 6). Однако компьютеры уже на протяжении какого-то времени отлично справляются с тем, чтобы взять некоторые конкретные функции людей на себя. Вместо построения машин, способных делать все, технологические специалисты концентрируются на разработке нескольких узких применений ИИ, в которых машины превосходят людей.
Точные знания о том, чему и как обучать компьютеры, позволит людям-тренерам раскрыть свой потенциал в полной мере. Эта перспектива ведет к движению технологических разработок, известных как усиление интеллекта (англ. intelligence amplification, IA), или УИ. В отличие от искусственного интеллекта, который направлен на воспроизведение человеческого интеллекта, УИ направлено на усиление интеллекта человека с помощью технологий. С УИ люди остаются теми, кто принимает решения, хотя и при поддержке мощных вычислительных аналитических систем.
В маркетинге применение УИ действительно имеет смысл в областях, где еще доминирует человек, а компьютеры могут быть только поддерживающими системами. Таким образом, дополненный маркетинг фокусируется на маркетинговых активностях, которые требуют большого вовлечения людей во взаимодействия, как, например, продажи или обслуживание клиентов. Для таких задач, требующих высоких трудозатрат со стороны человека, роль технологий состоит в увеличении продуктивности путем выполнения задач с низкой ценностью и помощи людям в принятии более логичных решений.
Построение многоуровневых пользовательских интерфейсов
Пользовательский интерфейс – способ коммуникации покупателя с компанией – это большая часть клиентского опыта. В таких индустриях, как индустрия туризма и гостеприимства, здравоохранения, профессиональных услуг и даже хай-тек, некоторые пользовательские интерфейсы по большей части ставят на передовую людей. Консьержи, средний медицинский персонал, консультанты и менеджеры по работе с ключевыми клиентами – важнейшие ресурсы в этих областях, и машины не сравнялись с ними в их способностях донести подходящий опыт. Но требуются годы, чтобы нанимать и развивать компетенции этих людей до того, как они достигнут своего максимума. Это обстоятельство усложняет масштабирование компаний, по сути, создавая ограничение для роста.
Дополненный маркетинг предлагает решение этой проблемы. Цифровые интерфейсы будут предоставлять покупателям новые альтернативные способы взаимодействия с брендами и компаниями. Согласно исследованию от Gartner, 72 % взаимодействий с клиентами будет с привлечением зарождающихся технологий, как ИИ, чат-боты и мобильные сообщения к 2022 году. Хотя цифровые интерфейсы и не могут полностью заменить взаимодействие между людьми, они могут сделать так, что имеющиеся в ограниченном количестве человеческие ресурсы будут работать быстрее и лучше.
Укрепление позиций поколения Y и поколения Z будет дальше подогревать эту необходимость в дополненном маркетинге (см. главу 2). Для этих двух поколений интернет является неотъемлемой частью их жизни, а технологии – продолжением человека. По сути, они не видят границ между физическим и цифровым миром. Они называют его фиджитальным (от англ. Phygital, physical + digital). Запрос на быстроту и доставку по запросу проложит дорогу цифровым интерфейсам.
Дополненный маркетинг начинается с четкого определения того, как технологии будут создавать дополнительную ценность в деятельности взаимодействия с клиентом на передовой. Один из способов улучшить продуктивность заключается в создании многоуровневой системы интерфейсов. Совмещение цифровых и человеческих интерфейсов в структурированной пирамиде позволяет бизнесу масштабироваться. Компании могут освободить человеческие ресурсы для работы над содержательными задачами.
В процессе продаж наиболее частый способ разделения на уровни пользовательских интерфейсов основывается на стиле жизни покупателя в воронке продаж. B2B-компании могут обнаруживать и развивать потенциальных клиентов на начальных этапах через цифровые интерфейсы, в то же время развивая подходящих потенциальных клиентов и потенциально выгодных клиентов с помощью команды из отдела продаж. Такой подход позволяет бизнесу иметь возможность получить более широкий охват потенциальных покупателей. В то же время они могут перенаправить усилия команды продаж на конечные этапы заключения сделок. Такая схема оптимальна, так как финальный шаг в воронке продаж обычно требует сильных коммуникационных и переговорных навыков.
Работающий с конечными потребителями бизнес также может использовать многоуровневые интерфейсы для продаж с омниканальным присутствием. Цифровые каналы используются для роста узнаваемости, создания интереса и поощрения пробовать. Покупатели могут просматривать каталог товаров на сайте или мобильном приложении и выбирать понравившиеся. Такие компании, как Sephora и IKEA, используют дополненную реальность (AR), чтобы дать возможность потенциальным покупателям «примерить» товар виртуально. Таким образом, когда покупатели придут в офлайн-магазин, у них уже будет интерес и работникам магазина будет проще продавать.
Разделение труда между людьми и машинами в процессе продаж основывается на специализации по деятельности на каждом этапе воронки продаж. Гибридная модель использует различные каналы продаж: от самых дешевых до самых дорогих. Каждый канал играет свою роль, которая приводит потенциальных клиентов от вершины ко дну воронки (см. рисунок 11.1).
Рисунок 11.1. Пример дополненного маркетинга в многоуровневых интерфейсах для продажи
Для разработки многоуровневых интерфейсов, которые создают лучший симбиоз машин и компьютеров, требуется выполнить несколько шагов.
1. Определение шагов процесса продаж
Типичный процесс продаж похож на воронку, что означает, что команда продаж на каждом этапе конвертирует большой объем потенциальных клиентов в меньшее число покупателей. Эффективность процесса продажи отражается в конверсии воронки продаж. Вершина воронки включает создание осведомленности, привлечение первых потенциальных клиентов, создание у них первичного интереса и сбор информации о потенциальных покупателях. Средняя часть воронки обычно включает подогрев интереса у меньшего количества потенциальных клиентов. Наконец, на дне воронки содержатся встречи и убеждение потенциальных покупателей совершить покупку, а также переговоры и закрытие сделки.
2. Создание списка возможных интерфейсов для продажи
В прошлом процесс продаж сильно опирался на торговые выставки и рассылки по электронной почте для создания осведомленности и привлечения первых потенциальных покупателей. Для того чтобы убедить потенциальных покупателей совершить покупку закрыть сделку, опирались на телемаркетинг и прямые продажи. С продвинутыми технологиями появляется множество альтернативных интерфейсов. Цифровой маркетинг теперь представляет достаточно возможностей для кампании, направленной на рост узнаваемости. Бизнес может использовать различные альтернативные каналы для работы с потенциальными покупателями, например, сайт самообслуживания, мобильное приложение с дополненной реальностью (AR), усиленный ИИ чат-бот и чат в прямом эфире – и все это с меньшими расходами.
3. Подбор лучшего типа интерфейса под действие в воронке продаж
Какой интерфейс играет какую роль в процессе – это вопрос не всегда только про снижение издержек. Компаниям необходимо соблюдать баланс между эффективностью и результативностью. В зависимости от профиля потенциальных покупателей, маркетологи могут выбрать между офлайн-каналами, такими как торговые выставки, и каналами цифрового маркетинга, например социальными сетями. Такая же логика применима к средней и нижней части воронки продаж. Прямые продажи через отдел продаж хотя и наиболее эффективные, но все еще остаются и самым дорогим каналом. Поэтому большинству компаний стоит сберегать свое драгоценное время специально для нижней части пирамиды. Например, в середине воронки роль телепродаж могут выполнять усиленные искусственным интеллектом чат-боты.
В процессе обслуживания клиентов или, другими словами, при общении с текущими клиентами самые распространенные способы ранжирования клиентов – по пожизненной ценности клиента (CLV) и статусу в программе лояльности.
Пожизненная ценность клиента (CLV) – это предполагаемый чистый доход от каждого покупателя на основании предполагаемой длины взаимодействия. Покупатели с низкой CLV или низким статусом имеют доступ только к цифровому интерфейсу, поэтому и стоимость обслуживания для компании низкая. С другой стороны, покупатели с высокой CLV имеют привилегии возможности взаимодействия с ассистентами-людьми, обслуживание с помощью которых высокозатратно. Разделение на уровни по типу обслуживания предоставляет покупателям мотивацию подниматься на более высокие уровни, совершая более дорогие покупки или становясь лояльными покупателями конкретных брендов.
Богатство информации, которое можно найти в интернете, приводит к тому, что люди ищут решения самостоятельно при столкновении с проблемой с товаром или услугами. Многие компании способствуют развитию тренда на самообслуживание, предлагая доступные для поиска онлайн-ресурсы для своих покупателей. Многие также создают форумы поддержки и сообщества, где покупатели могут задавать друг другу вопросы по своим проблемам. В этом применении социальных технологий геймификации волонтеры, помогающие другим, награждаются специальными значками. Такой подход, ставший широко используемой лучшей практикой в технологических компаниях, теперь адаптируется бизнесом в других индустриях. С помощью сильной базы знаний и форумов поддержки компании могут предупреждать появление проблем у покупателей, а покупатели могут избежать излишних хлопот в виде обращения в сервис поддержки.
Базы знаний из онлайн-ресурсов и форумов превратились в большие объемы структурированных данных, которыми компании снабжают свои алгоритмы машинного обучения. Теперь, вместо того чтобы искать ответ на вопрос на страницах поддержки или в сообществах, покупатели могут просто спросить искусственный интеллект о решении. Автоматизированная служба поддержки может быть представлена чат-ботом или виртуальным ассистентом. Это предоставляет покупателям не только удобство, но и мгновенное желаемое решение. Схожим образом скрипты и истории взаимодействий с колл-центрами и в онлайн-чатах могут быть переданы в алгоритм ИИ, по сути, предоставляя легкодоступные варианты для покупателей с базовыми, часто задаваемыми вопросами.
Бизнесу требуется сделать несколько шагов для разработки многоуровневой системы поддержки покупателей с крепким симбиозом людей и машин.
1. Создание базы знаний ответов на часто задаваемые вопросы.
Бизнес извлекает из прошлого урок, что большинство запросов покупателей – базовые и повторяющиеся. Неэффективно использовать сотрудников службы поддержки для ответов на эти вопросы. Поэтому первое, что компания должна сделать, – это собрать все вопросы в информационную легкодоступную библиотеку. Хорошая структура и категоризация помогут покупателям ориентироваться в базе знаний. Компании должны использовать сценарии на основе конкретных историй покупателей, то есть реальных ситуаций и сценариев, с которыми сталкиваются покупатели. Более того, в хорошую базу знаний должна быть встроена функция поиска. И, наконец, база должна постоянно дополняться новой информаций.
2. Определение модели распределения покупателей на уровни
С помощью аналитики бизнес может быстро анализировать большие объемы транзакций и превращать их в записи по отдельным клиентам. Компаниям нужно просто определить ряд критериев для оценки ценности для них каждого клиента. Обычно распределение на уровни включает как финансовые (доход, прибыльность), так и нефинансовые (доля затрат покупателя в категории, приходящаяся на бренд, длительность взаимодействия, стратегическая важность) показатели. На основании критериев компании могут группировать покупателей по уровням. Распределение по уровням динамично; то есть механизм должен предусматривать движение покупателей на более высокие и более низкие уровни. Когда распределение по уровням четко определено, несложно определить бюджеты с расходами на обслуживание для каждого уровня. Бюджеты определят, какие варианты клиентской поддержки будут доступны каждому покупателю.
3. Создание многоуровневых вариантов клиентской поддержки
Компании могут использовать базу знаний для нескольких каналов клиентской поддержки. Первый канал – это создание опции самообслуживания путем выгрузки базы знаний на сайт. Когда база знаний имеет полные сценарии, ее легко можно перенести как на чат-боты, так и платформы с голосовым ассистентом (например, навыки для Alexa). Когда покупателям не удается получить ответы путем обращения к автоматизированным интерфейсам, компании должны предоставить им вариант эскалации вопроса до интерфейса взаимодействия с сотрудниками. Форумы и сообщества – это отличные способы расширения возможностей покупателей. Но в конечном счете представители службы поддержки должны быть готовы предоставить ответы тогда, когда никто не может этого сделать, посредством либо электронной почты, либо онлайн-чата, либо телефонного звонка. Компании не должны предоставлять все эти возможности каждому. Покупатели на низком уровне обычно получают доступ к вариантам самопомощи (онлайн-ресурсы или форумы), а покупатели на высоком уровне получают предпочтительные для них варианты взаимодействия (см. рисунок 11.2).
Рисунок 11.2. Пример дополненного маркетинга в многоуровневом интерфейсе для обслуживания покупателей
Снабжение общающихся с клиентами сотрудников цифровыми инструментами
Дополненный маркетинг – это не только про разделение труда. Цифровые инструменты могут предоставить новые возможности сотрудникам на передовой, которые напрямую общаются с покупателями. Сегодня, несмотря на всю шумиху вокруг электронной коммерции и онлайн-торговли, большинство продаж в ретейле все еще происходит в офлайн-магазинах. Большинство клиентов все еще вебрумят, то есть ищут онлайн и покупают офлайн. Поэтому, когда хорошо информированные покупатели, потратившие часы на исследования товаров онлайн, в конечном счете доходят до магазина, они ожидают, что продавцы, с ними взаимодействующие, будут также хорошо информированы.
Похожий тренд наблюдается в сфере обслуживания. Покупатели привыкли читать отзывы до того, как приехать в отель, обратиться в фирмы с услугами профессионального характера и образовательные институты, чтобы узнать больше. Такие хорошо информированные покупатели имеют высокие ожидания, что делает работу сотрудников, к которым они обращаются, сложнее.
Персонал, напрямую общающийся с покупателями, критично важен, особенно в индустриях с высоким уровнем контактов, как ретейл и сфера обслуживания. Даже в индустриях с низким уровнем контактов сотрудники на передовой часто становятся последней линией обороны с точки зрения исправления проблем в обслуживании. Они часто могут становиться источником конкурентного преимущества или лицом бренда. Жизненно важно снабжать сотрудников подходящими знаниями о покупателях, которые имеются в распоряжении компании. Общающиеся с покупателями сотрудники – это самое важное средство обучения покупателей тому, что сложно донести через другие каналы.
Вооруженные информацией сотрудники на передовой могут быть более продуктивны. Они могут фокусироваться на конверсии в продажи, кросс-продажах или увеличении объема покупки вместо выстраивания умозаключений о покупателе. История транзакций и предложенные ИИ рекомендации по продукту – это примеры данных, которые помогут сотрудникам понимать, что предложить покупателю. Способность предугадать потребности покупателя – неотъемлемая часть работы на передовой. Также важна способность предложить персонализированное взаимодействие и выстроить отношения так, будто они знают покупателя давно.
Цифровые инструменты в офлайн-магазинах тоже могут помочь снизить количество сбоев у компаний, которые стремятся предложить омниканальный опыт. Рассмотрим цифровой гид по макияжу от Sephora. Покупатель может забронировать встречу с визажистом. В магазине покупатель может изучить онлайн-каталог примеров макияжа для вдохновения. Визажист использует небольшой сканер определения тона кожи под названием Color IQ, чтобы подобрать идеальный оттенок для покупателя. С информацией из каталога примеров макияжа и Color IQ визажист может подобрать и найти продукты, которые соответствуют профилю покупателя. После процедуры нанесения макияжа визажист может отправить покупателю по электронной почте пошаговую инструкцию и список использованных продуктов, что полезно для повторных покупок.
С искусственным интеллектом мы создадим экономику замкнутого цикла, которая постоянно работает с одними и теми же материалами благодаря повторному использованию и переработке.
Бизнесу требуется не только построить цифровые интерфейсы для покупателей, но также создать и подходящие интерфейсы для работников. Донесение информации о покупателях может реализовываться посредством мобильных или носимых устройств. Отели, например, могут позволить гостям посылать запросы через расположенные в комнатах планшеты или через свои смартфоны, и эти запросы могут доходить до сотрудников обслуживания номеров, кухни, консьерж-сервиса напрямую или через связанного чат-бота. Это способствует более быстрым ответам и, таким образом, улучшает клиентский опыт.
Существует несколько шагов для компаний, которые они могут предпринять для предоставления подходящих цифровых инструментов для поддержки обслуживающих клиентов сотрудников.
1. Определение того, что расстраивает сотрудников на передовой
Самая большая ошибка, которую компании совершают в процессе внедрения цифровых инструментов в работу сотрудников на передовой, – это фокусирование на технологиях, а не целях их внедрения. Понимание опыта работника так же важно, как и понимание клиентского опыта. Таким образом, первый шаг – нанести путь работника как дополнительную информацию на карту клиентского опыта. Работа напрямую с покупателями – это одновременно и сложная, и вызывающая стресс работа. Но она и сопряжена с большим количеством выявленных закономерностей. Бизнесу необходимо прислушиваться к общающимся с покупателями работниками и точно установить, что их расстраивает. Как и покупателей, сотрудников обычно раздражает неэффективность, то есть деятельность, которая отнимает у них много времени, и потенциальные сбои при обслуживании, то есть невозможность дать покупателям то, что они желают, что ведет к жалобам.
2. Определение того, какие технологии могут стать решением
Когда проблемные места выявлены, компаниям требуется найти рабочие технологические решения. В большинстве случаев компании фокусируются на решениях, которые могут быть интегрированы во всю IТ-систему. Однако ключевое в выборе правильного варианта – это вовлечь в процесс сотрудников. Необходимо проводить эксперименты при поддержке сотрудников. Это поможет компаниям заранее спрогнозировать потенциальные проблемы на этапе внедрения и увеличить вовлеченность сотрудников. Также критично важно понимание того, как работники на передовой используют технологии. Компаниям необходимо выбрать подходящее программное обеспечение. Смартфоны и планшеты – стандартные инструменты для некоторых задач. Но для других, где требуются бесконтактные приложения, подойдут носимые устройства.
3. Фокус на управлении изменениями
В отличие от других элементов Маркетинга 5.0, дополненный маркетинг требует тесного сотрудничества между общающимися с клиентами работниками и специалистами по технологиям. Самый серьезный вызов, особенно для бизнеса с большим количеством сотрудников на передовой – это сопротивление изменениям. Не все покупатели хорошо разбираются в технологиях; так же не все сотрудники хорошо разбираются в технологиях. Не всем комфортно работать с помощью технологий. Обучение для совершенствования цифровых навыков критично важно для успеха. Но обучение – это не только про навыки, но также и про цифровое мышление. На отслеживание возникающих в процессе внедрения проблем и их исправление бизнес также должен направлять свое внимание во время внедрения.
Резюме: предоставляя усиленное технологиями взаимодействие с людьми
Одна из областей, где симбиоз человека и машины предоставляет наилучшие результаты, – это клиентский интерфейс. Для базовых и простых запросов достаточно цифровых интерфейсов. Но во взаимодействиях в форме консультаций компьютерам еще предстоит превзойти интерфейс «человек-человек». Таким образом, имеет смысл разделение труда в многоуровневой структуре.
В процессе продаж в верхней и средней частях воронки продаж деятельность можно делегировать машинам, а задачи на нижней части воронки – это для выполнения отделом продаж. Для клиентского сервиса цифровые интерфейсы и инструменты самообслуживания используются для обслуживания основной части клиентов, в то время как представители клиентской поддержки закрепляются за самыми ценными покупателями. Бизнес должен использовать ограниченный искусственный интеллект для обеспечения качества цифровых взаимодействий.
Дополненный маркетинг – это также об усилении сотрудников на передовой цифровыми технологиями. Информированным покупателям, которые всегда онлайн, должны соответствовать хорошо информированные работники. Предоставление доступа к основанным на данных выводах в точке взаимодействия позволяет работникам подстроить свой подход под каждого покупателя. Двусторонний интерфейс между покупателями и работниками также снижает проблемные моменты и в конечном счете улучшает клиентский опыт.
Изучите области, где вы можете повысить продуктивность отдела продаж и клиентской поддержки. Какие задачи могут быть переданы компьютерной системе?
Как вы можете предоставить дополнительные возможности сотрудникам на передовой для принятия наилучших решений? Например, как может отдел продаж использовать данные по клиентскому таргетированию для повышения показателя конверсии в продажи?