Agile-маркетинг
Ведение деятельности в темпе и в масштабе
Бренд Zara стал одним из самых успешных брендов в сегменте «быстрой моды» за последнее десятилетие. В отличие от традиционных брендов одежды, которые полагаются на более долгосрочные сезонные тренды, компания Inditex, владелец бренда Zara, делает ставку на быстрые сроки смены трендов с более чем 10 000 различными дизайнами в год. Inditex может перенести последние тренды от подиума до витрины магазина всего за несколько недель. За экстраординарной скоростью стоят построенные по agile-принципам процессы дизайна и цепочки поставок.
Компания отслеживает тренды по одежде знаменитостей и модным показам по всему миру. Она также анализирует в реальном времени продажи по артикулу каждого товара в разрезе магазина для определения того, на какие товары сильный спрос, используя радиочастотные идентификаторы RFID. Аналитика рынка диктует децентрализованным командам дизайнеров, какие создавать предметы одежды. Процессы закупок часто идут одновременно с процессом дизайна, что ускоряет весь процесс. Товары Zara создаются небольшими партиями, обеспечивая высокую оборачиваемость товаров, а также позволяя брендам тестировать восприятие рынком до связывания себя более крупными производственными объемами.
Практика выпуска на рынок товаров Zara – это пример agile-маркетинга. Аналитика в реальном времени, децентрализованные команды быстрого реагирования, платформы для гибких товаров, параллельность процессов и быстрые эксперименты – это все отличительные черты организации, работающей по agile-принципам. С такой моделью бренд изменил то, как люди покупают одежду и аксессуары.
Но розничная торговля в сфере «быстрой моды» – это противоречивый бизнес. Несмотря на сильную базу поклонников, бренды также привлекают критику, особенно за создание невероятного количество отходов и несправедливую трудовую практику. Организация, работающая по agile-принципам, должна быстро чувствовать и реагировать на настроения рынка. Поэтому бренд Zara анонсировал свою поддержку цикличной экономики – постоянного использования материалов через повторное использование и переработку. Бренд Zara также публично пообещал, что вся одежда будет сделана из экологичных материалов, которые перерабатываются, к 2025 году.
Самый большой тест для гибкости Zara – это то, как компания будет вести деятельность в условиях после пандемии. Обычно бренд Zara использовал свои магазины как пункты обработки и исполнения заказов из интернет-магазина. Так как магазины были временно закрыты из-за режима самоизоляции, а более 1200 магазинов были полностью закрыты по всему миру, эта модель требует изменений. Интеграция между онлайн- и офлайн-бизнесом станет ключевой для бренда в следующее десятилетие.
Почему agile-маркетинг?
Короткий жизненный цикл характеризует хай-тек-индустрию. Конкуренты соревнуются за первенство на рынке и в стремлении ухватить максимум, пока технология не устареет. Компаниям необходимо отслеживать и отвечать на новые тренды и изменяющееся поведение покупателей. Циклы новых продуктов очень быстрые, так как временное окно для получения прибыли от продукта ограничено. Поэтому хай-тек-компании первыми адаптировали принципы agile-маркетинга.
В быстроразвивающемся цифровом мире многие другие индустрии – одежда, товары широкого потребления, потребительская электроника и автомобильная индустрия – сталкиваются с укороченными жизненными циклами продукции в разной степени. В этих индустриях продуктовые предпочтения покупателей быстро меняются под влиянием растущего числа предложений. Даже у клиентского опыта теперь есть срок годности. Когда-то привлекательный опыт может устареть, как только продукт будет у всех и изменит это.
Всегда подключенная к интернету цифровая среда ведет к быстрому изменению предпочтений. Клиентский опыт, который раньше был личным, может транслироваться всем остальным через социальные сети, уменьшая привлекательность продукта, когда бизнес пробует повторить опыт второй раз. Покупатели, которые всегда в интернете, требуют, чтобы и бренды были всегда онлайн и удовлетворяли их потребности 24/7. Все сейчас происходит по первому требованию, или, как Том Марч назвал это, по принципу новой WWW (англ. Whatever – что угодно, whenever – когда угодно, wherever – где угодно). В результате компании должны постоянно отслеживать нынешние тренды и обсуждения и действовать на их основании с более высокой скоростью.
Традиционные, заранее спланированные стратегии вывода на рынок продуктов более не эффективны. В эпоху полной волатильности, неопределенности, сложности и неясности (англ. VUCA, volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) бизнес больше не может делать долгосрочные планы, не внося большое число поправок на ходу. На самом деле большинство долгосрочных планов уже устаревает к моменту достижения важных вех.
Бизнесу требуется сравняться в скорости с переменчивостью покупателей и в то же время опережать конкурентов. Гибкость – это то, что важно в конкурентной борьбе теперь. Операционная стабильность была единственным ключевым фактором успеха компаний в росте и масштабировании. Хотя она все еще необходима, она также должна быть дополнена динамичными командами, которые становятся катализаторами новых механизмов роста. Agile-маркетинг – это последняя часть мозаики при внедрении маркетинга 5.0. Эта практика подходит под быстро меняющуюся и непредсказуемую бизнес-среду, с которой сталкиваются компании.
Организация Agile-маркетинга
Agile-маркетинг требует определенного типа мышления, которого не хватает в традиционных компаниях. Изначально компании-стартапы уже обладают гибким мышлением из-за своих ограниченных ресурсов. Этим компаниям необходимо быстро действовать, пока их ограниченные бюджеты не иссякнут. Большие компании при этом должны адаптировать agile-маркетинг по-другому. Сложная структура и бюрократия, характерная для больших организаций, – это страшнейшие враги agile-маркетинга. Компаниям необходимо организовать отдельные команды, чтобы убедиться, что они сохраняют стабильность и прибыльность деятельности, но при этом не пропустят следующие прорывы в индустрии. Таким образом, agile-процесс обычно закрепляется только за инновационными проектами, которые фокусируются на новых механизмах обеспечения роста.
Рисунок 12.1. Разработка agile-маркетинга
Существуют несколько ключевых компонентов в организациях с agile-маркетингом (см. рисунок 12.1). Во-первых, бизнесу необходимо организовать аналитику в реальном времени. Далее следует создать децентрализованные agile-команды, которые будут обращаться к сгенерированным аналитикой данным. Затем команды создают несколько конфигураций продуктов и компаний на основании гибкой платформы. Они проводят быстрые эксперименты с одновременными процессами от созданий концепций до создания прототипов. По результатам тестирования каждой конфигурации с аналитикой по реальной восприимчивости рынка они определяют, какие варианты принесут наиболее благоприятные результаты. При проведении всех agile-процессов компании должны поощрять открытое инновационное мышление, используя как внутренние, так и внешние ресурсы.
У agile-маркетинга имеется механизм быстрого реагирования. Поэтому первое, что нужно создать, – это возможности для аналитики. Цель состоит в определении требующих решения проблем и возможностей для роста. Для осуществления этой цели бизнесу требуется сбор данных о покупателях с возможностью отслеживания изменений в реальном времени. Инструменты отслеживания общественного мнения, в частности мониторинг социальных сетей, могут быть особенно полезны для отслеживания обсуждений о бренде, продукте в социальных сетях и онлайн-сообществах. Такие инструменты фильтруют неструктурированные социальные обсуждения в пригодную для использования клиентскую аналитику: ключевые слова, зарождающиеся тренды, полярные мнения, чувства по отношению к бренду, узнаваемость компании, как воспринимают продукт и реакции конкурентов. Данные дополняются геопривязками, которые позволяют компаниям отслеживать закономерности по регионам и местам.
Компаниям также необходимо отслеживать изменения в поведении покупателей, отражающееся в трафике и транзакциях. Компании могут проследовать по клиентским путям через свои сайты и анализировать покупки в электронных магазинах в реальном времени. Для компаний с физическими продуктами данные по точкам продаж – самый часто встречающийся способ оценки того, насколько отдельные позиции товаров пользуются спросом на рынке. Используя радиочастотные RFID-чипы на товарах, компании могут получить лучшее представление о клиентском пути до покупок. Например, ретейлеры могут узнать, как много времени требуется покупателю для принятия решения о покупке, и отследить путь, который они проходит до оплаты товара на кассе.
С разрешения RFID-чипы могут также служить носимыми устройствами для отслеживания перемещений покупателя и улучшения клиентского опыта. Компания Disney внедрила RFID-чипы в браслеты Magic Bands для отслеживания передвижений посетителей по развлекательному парку. Медицинский центр Mayo Clinic использует RFID-чипы, размещенные на браслетах пациентов и пропусках сотрудников, для тех же целей. B2B-компании используют отслеживание с RFID для управления логистикой и оптимизации цепочек поставок.
Эти данные по перемещениям и транзакциям полезны для быстрого анализа причинно-следственной связи между компаниями и результатами, или между запусками продукта и продажами. В других областях цель состоит в нахождении лучшего соответствия между продуктом и рынком. Измеряемые показатели должны быть содержательными и имеющими практическую ценность, чтобы компании точно знали, как улучшать свои кампании и продукты. Аналитика в реальном времени дает компаниям возможности экспериментировать и быстро извлекать из опыта уроки.
Agile-маркетинг требует множества команд, которые работают над разными вещами. Команды будут основываться на выводах, полученных аналитикой в реальном времени. В agile-маркетинге каждой группе поручается отдельная задача с конкретным сроком выполнения. Так команды несут большую ответственность за результат. Эта модель вдохновлена методологией SCRUM – agile-методологией, часто используемой при разработке программного обеспечения. В сфере маркетинга области применения agile-подхода могут включать создание клиентского опыта нового поколения, продуктовые инновации, улучшение маркетинговых процессов, креативные маркетинговые кампании и развитие новых направлений бизнеса.
Один из основных барьеров на пути agile-маркетинга – это организационная разобщенность. Многие крупные организации испытывают трудности с согласованностью работы различных функциональных департаментов с конфликтующими ключевыми показателями эффективности (KPI). Поэтому каждая agile-команда должна иметь отдельных кросс-функциональных специалистов с разнообразным опытом: в разработке продуктов, маркетинге и технологиях. Так как группы небольшие и они работают над общим набором целей, от разобщенности можно избавиться. В то же время сотрудники более вовлечены и чувствуют, что их работа значима.
Помимо снижения замедляющих работу факторов, кросс-функциональные команды хорошо подходят для формирования дивергентного мышления, необходимого любому инновационному проекту. Кросс-функциональные команды также обязательны для воплощения больших идей в жизнь. Эксперт по маркетингу, например, выступает в роли интерпретирующего закономерности, инженер помогает разрабатывать рабочие прототипы. Каждая команда должна иметь все необходимые ресурсы для достижения своих целей независимым образом.
Традиционные модели принятия решения с многоуровневым процессом согласования также могут быть камнем преткновения для agile-маркетинга. Решения должны приниматься быстро, а задержки будут сильно влиять на результат. Поэтому команды должны быть автономными и обладать возможностями и полномочиями принимать децентрализованные автономные решения по своей задаче. Гибкая модель требует всецелой приверженности со стороны высшего руководства. Роль руководителей высшего звена в agile-маркетинге – отслеживать прогресс, предоставлять обратную связь на стратегическом уровне и направлять команды, предоставляя им свободу. Но, самое важное, руководители высшего звена должны интегрировать agile-проекты и согласовать их деятельность с общими целями компании.
Самая важная причина, по которой agile-команды быстро реализуют идеи, – это то, что они не строят продукты с чистого листа. Напротив, каждое новое изменение строится на единой базе, которая называется платформой. Когда покупатели оценивают конкретный продукт, например, они не любят и не ненавидят его целиком. Им могут не нравиться некоторые элементы, при этом другие могут быть желаемыми. Поэтому все, а именно продуктовые характеристики, компоненты программного обеспечения, точки взаимодействия клиентского опыта или креативные дизайны, создаются по модулям и слоям. База служит ключевым продуктом, в то время как разные модули могут быть собраны различным образом поверх в виде дополнений.
Компании, разрабатывающие программное обеспечение, и другие цифровые компании – изначально более гибкие и приспособленные к изменениям в процессах разработки продукта. Не имея физических активов, они могут лучше приспосабливаться к волатильности и неопределенности рынков. Несмотря на то, что корни такого подхода растут из разработки цифровых продуктов, он также широко распространен в компаниях, которые производят оборудование. Например, в автомобильной индустрии распространена практика базирования разработки продуктов на всего лишь нескольких платформах. Различные модели машин с отличительным внешним видом и даже разных автопроизводителей могут иметь общую платформу. Смысл такой практики в снижении издержек и стандартизации производственных процессов по всему миру. Таким образом, автопроизводители могут держать цены низкими, при этом предоставляя варианты кастомизированного дизайна, подходящие под различные предпочтения на рынке.
В некоторых случаях компании меняют свои бизнес-модели с модели обладания продуктом на модель цифровых услуг для улучшения своей гибкости. Оборудование и программное обеспечение имеют более длинные циклы продаж, так как покупатели обычно не обновляют их, если улучшения от этого не значимые. Поэтому agile-маркетинг может быть не так уж полезен. Именно поэтому технологические компании переходят от продажи оборудования и программного обеспечения к предложению услуг по подписке. С новой моделью получения прибыли они могут предлагать продукты, которые хорошо интегрируются и постоянно обновляются.
С гибкой платформой для продукта agile-команды могут быстро экспериментировать с различными конфигурациями, пока не получат наиболее благоприятную обратную связь от рынка. Но, что важнее, продуктовые платформы с модульными компонентами позволяют компаниям достигать массовой кастомизации. Покупатели могут выбрать свои уникальные конфигурации для всех типов продуктов, как, например, замороженный йогурт, обувь или ноутбуки.
Инновационный проект обычно следует каскадной или поэтапной модели, где каждый шаг от замысла до запуска делается последовательно. В конце каждой стадии есть контрольный пункт. Поэтому процесс не может перейти на следующую фазу, пока не завершена предыдущая. Множество контрольных точек делает такой подход времязатратным.
В agile-маркетинге эти модели заменяются методом параллелизации, в которой разные фазы разрабатываются одновременно. Помимо предельной скорости, метод параллелизации имеет и другое значимое преимущество. Каскадная модель не подходит под крупномасштабные и долгосрочные проекты, в которых обнаружение ошибок на поздних стадиях процесса может означать необходимость начинать заново всю последовательность действий. Структурная модель также очень жесткая и не допускает существенные изменения после старта проекта. Параллелизация процессов решает эти проблемы.
Так как процесс непоследовательный, то каждый элемент инноваций – дизайн, производство, экономическая модель – принимается во внимание на начальных стадиях процесса. Работа также разбивается на небольшие рабочие направления с короткими контрольными вехами. Поэтому потенциальные проблемы могут быть идентифицированы и исправлены до того, как инновации уже слишком глубоко в разработке.
Но параллелизация процессов также бросает некоторые вызовы, которые необходимо преодолеть. Наиболее существенный риск появляется во время интеграции между различными рабочими направлениями. Постоянная координация внутри и между командами критично важна для обеспечения согласованности и совместимости рабочих направлений. Каждый шаг проекта и изменения у одной команды должны быть согласованы с остальными, чтобы члены других команд могли внести соответствующие поправки. Agile-команды должны проводить короткие ежедневные встречи с целью координации процессов. Так как встречи короткие, они должны быстро принимать решения. Для тех, кто еще не работал с методологией agile, это может показаться затруднительным.
В agile-маркетинге процесс разработки реализуется параллельно с экспериментами. Команды никогда не будут ждать рыночного тестирования недавно завершенной итерации. Вместо этого они двигаются к следующей итерации. Поэтому, для того чтобы повлиять на последующую разработку, рыночные тесты должны проводиться быстро между итерациями.
Быстрое тестирование – это один из самых важных элементов agile-маркетинга. Традиционно тестирование концепции опирается на маркетинговые исследования перед запуском. Исследование перед запуском фокусируется на обнаружении потребительских предпочтений, которые станут основой для разработки нового продукта или идей для кампании. Затем идеи презентуются группе респондентов во время тестов проверки концепции. Так как идеи на этом этапе гипотетические и часто не имеют еще рабочего прототипа, респондентам сложно представить финальный продукт. Поэтому такие тесты проверки концепции могут давать искаженные результаты. Более того, обычно существует задержка до получения результатов, что приводит к тому, что становится уже слишком поздно для внесения поправок.
Однако в agile-маркетинге реальные продукты производятся небольшими партиями и продаются реальным покупателям на основании методологии бережливого (англ. lean) стартапа. Ранняя версия продукта с минимальным достаточным для запуска набором функций называется минимально жизнеспособный продукт (англ. minimum viable product, MVP). Важно отметить, что определение продукта здесь широкое и включает в себя как сам продукт, так и новый пользовательский интерфейс, или пользовательский опыт (UI/UX), или идею кампании. Важно запустить MVP как можно быстрее, чтобы компания первыми извлекла уроки о будущем совершенствовании и дополнении продукта.
Бизнес считается ответственным за рост не только ценности для акционеров в краткосрочной перспективе, но и за создание ценности для общества на долгий срок.
Быстрое экспериментирование позволяет бизнесу учиться в контролируемой среде. Эксперименты ограничиваются определенными географическими границами, чтобы компании могли безопасно пережить провалы и управлять рисками. Несколько итераций может быть сделано для постоянной доработки продукта со временем. Более того, аналитика в реальном времени позволяет компаниям измерять восприятие товара рынков мгновенно до запуска новой версии или увеличения тиража.
Проведение экспериментов – это не всегда об упорном следовании изначальной идее и маленьких постоянных улучшениях. В некоторых случаях рынок плохо воспринимает товар в нескольких итерациях, и поэтому agile-команда должна принять решение радикально изменить направление проекта. Новообретенные данные из аналитики также могут изменить направление проекта. В agile-терминологии это называется pivot (резкое изменение концепции продукта. – Прим. пер.). Это может сложно даваться командам, так как им необходимо вернуться к началу и пересмотреть проблемы или возможности. Способность быстро изменить концепцию продукта (сделать pivot), когда что-то идет не так, считается основным различием между традиционными и agile-организациями.
Несмотря на то что agile-подход завязан на командах, это не означает, что все должно делаться внутри компании. Для снижения времени выпуска продуктов на рынок компании должны использовать внутренние и внешние ресурсы. Концепция открытых инноваций – термин был введен Генри Чесбро – согласовывается с agile-маркетингом. Этот подход предоставляет компаниям доступ к глобальному пулу идей, решений и талантов-экспертов. Более того, с этой моделью компаниям не нужно строить свои инновационные лаборатории и центры исследований и разработки, которые несут с собой высокие издержки.
Сегодня бизнес открывает свои инновационные процессы, используя подходы как «изнутри-наружу», так и «снаружи-внутрь». Крупнейшие компании выкладывают созданный за закрытыми дверями исходный код своих технологических разработок в открытый доступ. Так глобальное сообщество разработчиков может делать на его базе свои разработки и вернуться с улучшениями исходного кода. Например, Google так поступил с TensorFlow, продвинутым алгоритмом искусственного интеллекта.
Бизнес также принимает идеи из внешних источников. Совместное создание с покупателем или коллаборации с другими компаниями доказали свою эффективность в акселерации инновации и росте их качества. Компании могут поддержать внешние идеи несколькими способами. Самый широко распространенный – это конкурс открытых инноваций. Компании могут публично размещать проблемы, с которыми они сталкиваются, и запрашивать решения. Компания Singapore Airlines ищет цифровые решения для изменения клиентского опыта через AppChallenge. Конкурс инноваций Zurich Innovation Championship ищет технологические идеи для сектора страхования, которые включают приложения ИИ и обработки естественного языка.
Другой способ внешних решений – через торговую площадку открытых инноваций. Одна такая платформа называется InnoCentive, и она соединяет искателей инноваций с сетью тех, кто решает эти проблемы за денежное вознаграждение. Компании также могут выстроить свои сети внешних партнеров для инноваций. Известный пример – это платформа Connect+Develop компании P&G, которая помогает компаниям управлять партнерствами с инноваторами и обладателями патентов.
Самый большой вызов при использовании модели открытых инноваций – согласование работы agile-команд и инновационных партнеров. Agile-команды обычно собираются в одном месте, чтобы обеспечивать тесное взаимодействие в условиях ограничений по времени. Открытые инновации требуют от agile-команд взаимодействия с внешними партнерами, создавая распределенную agile-модель.
Проектное управление в agile-маркетинге
Применение принципов agile в процессе управления маркетинговыми проектами требует быстрой и емкой документации. Одностраничная рабочая карточка помогает agile-командам осмыслить конкретные маркетинговые проекты (см. рисунок 12.2). Так как координация критично важна в agile-системах, документ – это тоже средство коммуникации для выражения пошагового прогресса на каждом цикле.
Рабочая карточка должна содержать несколько обязательных элементов. Во-первых, это раздел требований рынка, раскрывающий проблему, которую предстоит решить и возможности для роста на основании полученных в реальном времени данных. Хорошо задокументированы должны быть предложенные решения и итерации, особенно определение минимально жизнеспособного продукта (MVP). Рабочая карточка должна также содержать ключевые задачи со сроками и ответственными. Наконец, в карточке должны быть зафиксированы результаты рыночных тестирований, которые могут быть полезны для следующих итераций.
Рабочая карточка должна создаваться для каждого цикла или итерации и распространяться всем заинтересованным лицам. Но процесс документации никогда не становится бумажной волокитой для команды. Ее цель – соотнести цели с действиями и результатами каждого маркетингового проекта.
Резюме: ведение деятельности в темпе и в масштабе
Во всех индустриях сокращается жизненный цикл продуктов под влиянием постоянного изменения ожиданий покупателей и появления большого количества новых продуктов. Этот феномен наблюдается и в области клиентского опыта, который может устареть за короткое время.
Традиционные модели маркетингового планирования и управления проектами не подходят под новые условия. Долгосрочная маркетинговая стратегия больше не актуальна. Каскадный или поэтапный подход к инновациям считается слишком медленным. Всегда подключенные к интернету покупатели требуют, чтобы компании успевали с организационной гибкостью, предполагающей необходимость в agile-маркетинге, который становится катализатором роста.
Рисунок 12.2. Пример рабочей карточки agile-маркетинг
Реализация agile-маркетинга требует нескольких компонентов. Аналитика в реальном времени позволяет компаниям быстро воспринимать рыночные тенденции. Разработанные на основании новообретенных идей, маркетинговые инициативы создаются и разрабатываются небольшими порциями пошагово децентрализованными agile-командами. Команды используют гибкие платформы и параллельные процессы для разработки минимально жизнеспособного продукта (MVP). Продуктовая итерация затем тестируется с помощью быстрого тестирования. Для еще большего ускорения процесса компании могут перенять концепцию открытых инноваций и использовать как внутренние, так и внешние ресурсы.
Оцените, насколько гибкая ваша организация. Какие стоят препятствия на пути внедрения agile-маркетинга в вашей организации?
Какие маркетинговые инициативы вы можете создать и развить, используя agile-маркетинг в вашей организации? Примените все компоненты и используйте рабочую карточку agile-маркетинга.