ует выбрать товарную или рыночную структуру. Некоторым компаниям требуются более сложные структуры. У компании Motorola , например, целых четыре типа торгового персонала: 1) продавцы, обслуживающие стратегические рынки, – инженеры, специалисты по качеству и представители отдела обслуживания, приписанные к наиболее крупным клиентам; 2) географические продавцы, работающие с тысячами покупателей на разных территориях; 3) продавцы по работе с дистрибьюторами, в задачи которых входят контакты с дистрибьюторами продукции Motorola ; 4) офисный торговый персонал, в чьем ведении находятся телемаркетинг и прием заказов по телефону и факсу.
Крупным (ведущим, основным, глобальным – в разных компаниях их называют по-разному) клиентам обычно уделяется особое внимание. Таким клиентам, имеющим многочисленные подразделения в разных регионах, предлагается заключать специальные контракты, где указаны одинаковые цены и согласованный сервисный пакет для всех подразделений заказчика. Менеджеры по работе с крупными клиентами контролируют деятельность торговых представителей, контактирующих с предприятиями заказчика на своих территориях. Часто выполнением крупных заказов занимаются специальные команды по работе со стратегическими клиентами, состоящие из специалистов разных областей и способные решить любой вопрос. Например, компания Procter & Gamble в 1992 г. для работы с Wal-Mart разместила своих специалистов в центральном офисе этого клиента в г. Бентонвиле, штат Арканзас. К 1998 г. P & G и Wal-Mart вместе сэкономили $30 млрд, и все благодаря улучшению системы поставки. [577]
Размер службы сбыта
После принятия решений относительно стратегии и структуры службы сбыта компания может определить ее размер исходя из количества покупателей, которое хочется иметь компании. После того как менеджеры компании-поставщика определили количество покупателей, которых необходимо охватить, численность торгового персонала можно рассчитать по методу трудозатрат , который предполагает следующие пять этапов: 1) покупатели делятся на классы в зависимости от годового объема продаж; 2) для каждого класса устанавливается частота контактов (количество контактов с клиентом в год); 3) численность покупателей каждого класса умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает общее количество контактов торговых представителей в год в целом по всем регионам, или общие трудозатраты; 4) устанавливается среднее количество контактов, которые может осуществить за год один торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общего количества контактов в год на среднее количество контактов одного представителя.
Предположим, компания оценивает число потребителей класса А в 1 тыс., а класса Б в 2 тыс. С каждым покупателем из класса А необходимо общаться 36 раз в год, а из класса Б – 12 раз. То есть служба сбыта компании должна обслуживать 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель может осуществить 1 тыс. контактов за год. Тогда компании требуются 60 работающих на полную ставку сотрудников службы сбыта.Оплата труда сотрудников службы сбыта
Чтобы привлечь квалифицированных торговых представителей, компания должна разработать привлекательную систему оплаты труда. Компания должна определиться с четырьмя компонентами оплаты труда торгового персонала: постоянными выплатами, переменными выплатами, возмещением накладных расходов и дополнительными льготами. Постоянные выплаты , или оклад, должны удовлетворять потребность работника в стабильности дохода. Переменные выплаты в виде комиссионного вознаграждения, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий. Возмещение накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними затраты на разъезды, проживание, питание и представительские расходы. Дополнительные льготы , такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и повысить удовлетворение от работы.
Фиксированное вознаграждение труда наиболее удобно в тех случаях, когда продажи составляют относительно небольшую часть работы сотрудника или когда продажа товаров компании является технически сложным делом и требует командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника. В итоге существуют три типа систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинация «оклад + комиссионные». Три четверти фирм применяют комбинацию двух методов, при этом соотношение оклада и комиссионных выплат варьируется в широких пределах. [578]
Система чистого оклада обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их на выполнение работы, напрямую с продажей не связанной, и не дает повода «затаривать» покупателей: пытаться продать им как можно больше товара. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе чистых комиссионных привлекает наиболее производительных работников, обеспечивает более высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятельности персонала и оптимизировать расходы на осуществление продаж. Комбинированная система оплаты труда сочетает в себе преимущества обеих систем, не обладая их недостатками. Она позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала со стратегическими целями организации. Некоторые специалисты отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта – снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как валовая прибыльность, удовлетворение и сохранение покупателей. Например, компания IBM премирует работников, в том числе, и за достижение определенного уровня удовлетворенности заказчиков (который определяется в ходе опросов). [579]
Управление торговым персоналом
После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, численность персонала службы сбыта и система его вознаграждения, приходит время отбора, найма, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. На каждом из этих шести этапов (рис. 17.2) применяются свои политики и процедуры.
Отбор и наем торговых представителей
Залог успешной работы службы сбыта – подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, лучшие 27% торгового персонала обеспечивают 52% всего объема продаж. Помимо разброса в производительности труда сотрудников службы сбыта существует еще опасность приема на работу неподходящих кадров, что оборачивается большими расходами. Средний показатель текучести торгового персонала по всем отраслям составляет почти 20%. При увольнении торгового работника возникают затраты на поиск и обучение нового сотрудника, а также потери от незаключенных в процессе перераспределения работы сделок.
Рис. 17.2. Управление торговым персоналом.
Выбрать человека, подходящего для работы в отделе продаж, можно, выяснив мнение покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и способности помочь. Впрочем, определение качеств, способствующих успеху в продажах, – само по себе непростая задача. Многочисленные исследования показали отсутствие ярко выраженной связи между сбытовыми результатами, с одной стороны, и образованием, опытом, образом жизни, установками, типом личности и навыками – с другой. Более точные результаты дают композитные тесты и центры оценки, в которых претенденты на место в службе сбыта оцениваются в условиях, приближенных к реальным. [580]
После определения критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации сотрудников отдела продаж, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала и в учебные заведения. Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервьюирования. Хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких характеристик, как личностные качества, рекомендации, предыдущий опыт работы и мнение интервьюера, им придают большое значение в некоторых компаниях. Менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42%, а его результаты хорошо соотносятся с последующими успехами новых торговых представителей.
Обучение и контроль деятельности торговых представителей
Современные покупатели ожидают от продавцов глубоких знаний о товарах, предложений по улучшению их деятельности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют компании серьезно заниматься подготовкой сотрудников службы сбыта. Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях сферы услуг и 4 недели – на предприятиях-производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности сбытовых задач и личных качеств нанятого в отдел продаж работника. Постоянно появляются новые методы обучения: ролевые игры и тренировка восприимчивости, использование аудио– и видеотехники, обучающие программы и фильмы по ремеслу продажи. К примеру, компания IBM использует компьютерную систему самообучения, с помощью которой сотрудник может потренироваться в ведении деловых переговоров, при этом его собеседником будет актер на экране, изображающий агента по закупкам из той или иной отрасли.
Степень контроля деятельности торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается в основном в виде комиссионного вознаграждения, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. В системах многоуровневых продаж, характерных для