Реализация (внедрение) маркетинговых планов – это процесс преобразования маркетинговых планов в рабочие задания и обеспечения их осуществления таким образом, чтобы достигались поставленные цели. [612] План маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на вопросы что и зачем , а ее исполнение – на вопросы кто, где, когда и как ? Стратегия и ее реализация – вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень устанавливает другим, более низким уровням, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы об «уборке урожая» с некоторого товара должно быть сформулировано в форме конкретных заданий службам и отделам.
Томас Бонома выделяет четыре основных навыка, необходимых для эффективного внедрения маркетинговых программ: 1) диагностические навыки (способность определять, что именно не так); 2) умение определить организационный уровень компании, порождающий проблему (проблемы реализации могут возникнуть на одном из трех уровней: маркетинговая функция, маркетинговая программа и маркетинговая политика); 3) навыки реализации плана (навыки бюджетирования для распределения ресурсов, организационные навыки для создания эффективной команды и навыки взаимодействия для мотивирования участников работы) и 4) умение оценивать результаты исполнения. [613]
Для повышения эффективности маркетинговых операций и прибыли на инвестиции в маркетинг организации могут воспользоваться специальными компьютерными программами по управлению маркетинговыми процессами, активами и более эффективному распределению маркетинговых ресурсов.
Оценка и контроль
Чтобы успешно справляться с многочисленными сюрпризами, возникающими в процессе реализации маркетинговых планов, отдел маркетинга должен осуществлять постоянный мониторинг и контроль над всеми видами маркетинговой деятельности. Как следует из табл. 18.1, выделяют четыре варианта маркетингового контроля: контроль годовых планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль. В главе 2 мы уже говорили об использовании показателей эффективности маркетинга при анализе маркетинговых планов и их прибыльности. Цель контроля годовых планов – удостовериться в том, что компания достигает своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Главное в таком контроле – управление по целям. В этом процессе выделяют четыре этапа (рис. 18.4). Во-первых, руководство устанавливает цели на ближайший месяц или квартал. Во-вторых, осуществляется контроль рыночной деятельности фирмы. В-третьих, если возникают серьезные отклонения, менеджмент обязан установить их причины. В-четвертых, предпринимаются корректирующие шаги, направленные на сокращение расхождений между целевыми и фактическими показателями.
Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Топ-менеджмент фирмы устанавливает цели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. В результате каждый менеджер по товару руководствуется в своих действиях определенными целями по сбыту и затратам. Конкретные задачи ставятся перед региональными менеджерами по сбыту, равно как и перед всеми торговыми представителями. По истечении периода планирования менеджеры высшего звена анализируют результаты деятельности подчиненных и определяют необходимость корректирующих воздействий.
Таблица 18.1. Типы маркетингового контроля.
Контроль эффективности
Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, территориям или рынкам компания получает слишком маленькую прибыль. Возникает вопрос: а есть ли более эффективные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий стимулирования сбыта, организации распределения в этих маркетинговых объектах?Рис. 18.4. Процесс контроля.
В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера , или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Контролеры работают в офисах, но тем не менее специализируются именно на маркетинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods , DuPont и Johnson & Johnson , контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговых затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибыли, консультируют бренд-менеджеров при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на различные средства информации, оценивают прибыльность различных покупателей и географических регионов, учат маркетологов предвидеть финансовые последствия маркетинговых решений. [614]
Стратегический контроль
Время от времени компании должны полностью пересматривать маркетинговые цели и проводить критический анализ маркетинговой эффективности. Один из способов – это осуществлять анализ эффективности маркетинга, характеризующейся пятью основными характеристиками маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (обслуживанием потребностей и желаний покупателя), интегрированной организацией маркетинга (интеграцией маркетинга с остальными направлениями деятельности), адекватной маркетинговой информацией (своевременным проведением всех необходимых маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработкой официальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (гибким и эффективным использованием маркетинговых ресурсов). Большинство компаний и подразделений получает по этим показателям оценку «хорошо» или «отлично». [615]
Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невелика, должны предпринять более глубокое исследование, известное как маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит – это всестороннее, систематическое, независимое и периодическое исследование компанией (или ее бизнес-единицами) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности для выявления проблем и возможностей, а также разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга. [616] В маркетинговом аудите рассматриваются шесть основных составляющих маркетинговой ситуации в компании: 1) маркетинговая среда и задачи; 2) маркетинговая стратегия; 3) маркетинговая организация; 4) маркетинговые системы; 5) производительность маркетинга и 6) маркетинговая функция (все ее 4 «Р»).
Наиболее успешные компании сравнивают эффективность своей маркетинговой деятельности с лучшими образцами высокоэффективных предприятий. Полученные результаты выявляют сильные и слабые стороны этих компаний, помогая обнаружить то, что необходимо изменить для того, чтобы компания вошла в число лучших игроков на рынке. Наконец, фирмы должны решить, осуществляют ли они по-настоящему этичный и социально ответственный маркетинг.
Успех в бизнесе и постоянное удовлетворение покупателей и акционеров неразрывно связаны с высокими стандартами делового и маркетингового поведения. Компании, вызывающие восхищение, всегда привержены идее служения интересам людей, а не своим собственным. Повышение уровня социальной ответственности маркетинга требует соблюдения законодательных и этических норм, а также социально ответственного поведения. Руководство компании должно принять в письменном виде и распространять среди сотрудников кодекс поведения, создавать в компании традицию этичности, а также вменить сотрудникам в обязанность знание и соблюдение юридических и этических норм. [617] Общаясь с покупателями и акционерами, маркетологи должны стремиться к социальной ответственности. [618]Резюме главы 18
При выходе компании на внешний рынок необходимо определить маркетинговые цели и политику и решить, на рынках нескольких или многих стран она будет оперировать, исходя из рыночной привлекательности, риска и конкурентных преимуществ. После выбора конкретной страны компании необходимо определить оптимальный способ проникновения на ее рынок: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместное предприятие или прямые инвестиции. Каждая последующая стратегия подразумевает большие обязательства, риски, контроль и потенциальную прибыль. На товарном уровне фирмы могут придерживаться стратегии прямого расширения, адаптации товара или изобретения; на уровне продвижения возможны стратегии коммуникативной и двойной адаптации; на уровне цен поставщики сталкиваются с эскалацией цен и «серым» рынком; на уровне распределения фирмам необходимо разработать схему каналов сбыта продукции вплоть до конечных покупателей. На уровне дистрибуции фирма должна понимать общую картину движения товара к конечному пользователю.
Современный отдел маркетинга может быть организован на основе функциональной специализации, по географическому и региональному признакам, по товарам и маркам или по рыночным сегментам. Применяется и матричная организация, в которой работают и менеджеры по рынкам, и менеджеры по товарам. Наконец, в одних компаниях сильно развит корпоративный маркетинг, в других он ограничен, в третьих – маркетинговые службы функционируют лишь на уровне подразделений. В зависимости от степени вовлеченности в деятельность на внешнем рынке компании управляют своим международным маркетингом, создавая экспортный отдел, международное подразделение или глобальную организацию. Эффективную современную маркетинговую организацию отличает скоординированное взаимодействие и ориентация всех отделов на покупателя.
Реализация (внедрение) маркетинговых планов – это процесс преобразования маркетинговых планов в рабочие задания и обеспечения их осуществления таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Компании могут использовать четыре варианта маркетингового контроля: контроль годовых планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль. Контроль эффективности акцентирован на способах повышения эффективности продаж, рекламы, стимулирования сбыта и дистрибуции. Стратегический контроль заключается в том, что время от времени компании должны полностью пересматривать маркетинговые цели и проводить критический анализ маркетинговой эффективности посредством маркетингового аудита. Наконец, фирмы должны определить, осуществляют ли они по-настоящему этичный и социально ответственный маркетинг.