мере необходимости в течение всего срока, оговоренного в контракте. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, такая практика получила название «плана поставок, не предусматривающего складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в известность производителя, который исполняет свои обязательства.
Связи между покупателем и поставщиком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудничество длится до тех пор, пока покупатель удовлетворен ценами, качеством продукции и сервисом.
Компании, опасающиеся дефицита ключевого сырья, предпочитают закупать и складировать необходимые им товары большими партиями. Для обеспечения гарантированного поступления материалов они подписывают с поставщиками долгосрочные контракты. DuPont , Ford и некоторые другие крупные компании считают долгосрочное планирование поставок основной обязанностью менеджеров по закупкам. Компания General Motors, к примеру, предпочитает заключать контракты с небольшим числом поставщиков, располагающихся в непосредственной близости от ее заводов и производящих высококачественные детали для автомобилей. Кроме того, для облегчения транзакций и снижения связанных с ними издержек компании-поставщики используют Интернет и подключают к корпоративной сети своих основных клиентов. Покупатели вводят данные заказа в компьютер, и они автоматически передаются поставщику. Некоторые организации идут еще дальше, возлагая обязанность по выполнению заказов непосредственно на самих поставщиков. Поставщики в таких случаях обладают всей необходимой информацией, касающейся товарных запасов их клиентов, и при необходимости пополняют их: образуется система непрерывного пополнения запасов.
Оценка результатов
Компания-покупатель периодически оценивает работу поставщика. Принято выделять три метода оценки результатов сотрудничества. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям своих товаров с просьбой высказать свое суждение о качестве материалов и комплектующих продукта; покупатель может, используя различные веса полученных оценок, определить качество работы поставщика по нескольким критериям или рассчитать общую сумму потерь, связанных с неудовлетворительной работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продолжении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок. Чтобы обеспечить совершение закупок и в будущем, поставщики должны отслеживать те же переменные, что и покупатели, и конечные пользователи товара.Деловые отношения: риск и оппортунизм
Теснота связей и отношений между фирмами зависит от того, насколько они доверяют друг другу. Доверием к компании называют то, в какой степени покупатели верят в способность этой компании разрабатывать товары и услуги, удовлетворяющие их потребности и желания. Это доверие включает репутацию, достигнутую фирмой на рынке, и лежит в основе прочных взаимоотношений. Компании трудно установить прочные отношения с другими фирмами, если ее не рассматривают как действительно заслуживающую доверия. Доверие к компании, в свою очередь, зависит от трех факторов: [204]
• Опыт компании – то, в какой степени компания считается способной производить и реализовывать товары или оказывать услуги.
• Честность компании – то, в какой степени компания рассматривается как открытая, надежная, восприимчивая к потребностям покупателей.
• Симпатия к компании – то, в какой степени компания нравится, кажется привлекательной, престижной, динамичной и т. п.
При формировании отношений покупатель-поставщик действуют две противоположно направленные силы: защита собственных интересов и приспособление к интересам другой стороны. [205] Вертикальная координация может способствовать сплочению покупателя и продавца, однако в то же время представлять риск для их специальных инвестиций. Специальными инвестициями называют расходы, связанные с конкретной компанией-партнером по цепочке создания ценности (например в обучение персонала партнерской компании, в оборудование, в рабочие процедуры или системы). [206] Специальные инвестиции помогают фирмам увеличивать прибыль и упрочивать свои позиции на рынке. [207] Однако специальные инвестиции – это риск и для покупателя, и для поставщика. Из транзакционной теории курса экономики мы знаем, что поскольку эти инвестиции являются невозвратимыми, они привязывают «инвесторов» к определенному партнерству. Возможно, партнерам придется раскрыть конфиденциальную информацию о затратах и процессах. Покупатель понимает, что в случае смены поставщика ему предстоят ощутимые затраты, а поставщик рискует своими будущими контрактами, ведь он уже перенастроился на конкретного покупателя и/или поделился с ним своими технологиями или знаниями. [208]
Когда покупателям трудно отслеживать работу поставщиков, последние могут не предоставлять ожидаемую заказчиком ценность. Подобные «уклонения от своих обязательств или недопоставки в рамках формальных или неформальных договоренностей» можно назвать оппортунизмом . [209] Дело может доходить до откровенно корыстного умысла и осознанного искажения действительности в нарушение договорных обязательств. Так, в 1996 г. компания Ford при разработке новой модели «Taurus» поручила весь этот процесс одному поставщику, Lear Corporation . Тот подписал контракт, который по разным причинам не смог исполнить. По заявлениям Ford , их партнер нарушил сроки, не уложился в требования по массе и цене машины и поставил узлы, которые просто не работали. [210] У оппортунизма есть и более пассивная форма: неготовность к приспособлению к меняющимся условиям или отказ от такого приспособления.
Проблема оппортунизма состоит в том, что фирмам приходится тратить на контроль и мониторинг ресурсы, которые можно было бы использовать более продуктивно. В случаях, когда оппортунизм поставщиков носит «скрытый» характер, формальные договоры ничем не помогут. Когда специализация основных средств поставщика высока, когда отслеживать его поведение трудно, а также когда поставщик не отличается хорошей репутацией, вместо договорных отношений чаще образуются совместные предприятия. [211] Когда же поставщик имеет высокую деловую репутацию, он с большей вероятностью будет избегать оппортунизма, дабы защитить этот ценный нематериальный актив.
Резюме главы 6
Деловой рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги для производства других товаров и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются другим потребителям. Институциональный рынок образуют школы, больницы, дома для престарелых, тюрьмы и другие учреждения, которые призваны обеспечивать товарами и услугами людей, находящихся на их попечении. Государственные организации также являются крупными покупателями товаров и услуг. В сравнении с потребительским рынком деловой рынок отличается меньшим числом крупных покупателей, более тесными отношениями между поставщиками и покупателями и более высокой степенью географической концентрации потребителей. Спрос на продукцию промышленного назначения зависит от потребностей в товарах широкого потребления и подвержен флюктуациям, соответствующим деловому циклу. Организации сталкиваются с тремя типами закупок: повторная закупка без изменений, повторная покупка с изменениями и закупка для решения новых задач.
Организационные закупки – это процесс принятия решения, в ходе которого организация выявляет необходимость приобретения товаров и услуг и находит, оценивает и отбирает конкретные торговые марки и поставщиков. Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных полномочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, те, кто влияет на решение, те, кто его принимает, те, кто его одобряет, собственно покупатели и «стражи». Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, поставщик должен знать, что на решение о покупке оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и личностные характеристики.
Процесс закупки состоит из восьми этапов, называемых фазами закупки: 1) осознание проблемы; 2) обобщенное описание потребностей; 3) составление спецификации товара; 4) поиск поставщиков; 5) запрос предложений; 6) выбор поставщика; 7) спецификация порядка выполнения заказа; 8) оценка работы поставщика. Компании-поставщики должны устанавливать тесные взаимоотношения со своими покупателями, всячески укреплять доверие к компании и предоставлять те ценности, которые ожидают от них предприятия-покупатели.
Глава 7 Сегментирование рынка и выбор целевых сегментов
В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:
1. Каким образом компания может поделить рынок на сегменты?
2. Какими критериями должна руководствоваться компания при выборе наиболее привлекательных целевых рынков?
Маркетинг менеджмент в компании Hallmark
У компании Hallmark есть открытки на все случаи жизни. Сегодня эта компания – лидер на американском рынке поздравительных открыток, и постоянно проводит тщательные исследования покупателей для выявления самых прибыльных сегментов и ниш для новых товаров. Покупатели этой компании сегментированы по расовой принадлежности, религии, событию, возрасту, национальности, ценовой чувствительности и прочим параметрам. Например, линия открыток «Sinceramente Hallmark» включает в себя более 2,5 тыс. открыток для испаноязычных американцев. «Hallmark проводит исследования для того, чтобы понять, для кого покупают ту или иную открытку, – объясняет Джулио Бланко, менеджер по маркетингу этой линии. – Посредством этих открыток мы хотим обратиться ко всем покупателям латиноамериканского происхождения».
Бренд «Mahogany» предназначен для афро-американских покупателей, бренд «Tree of Life» – для американцев еврейского происхождения, бренд «Fresh Ink» – для женщин от 18 до 39 лет, а «Warm Wishes» – по цене 99 центов – для чувствительных к ценам покупателей. Сегментируя рынок по поводам для поздравлений,