Факторы конкуренции и конкуренты
Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или его сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли компании: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-заменители, покупатели и поставщики (рис. 9.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу для компании.Рис. 9.1. Пять факторов, определяющих структурную привлекательность сегмента.
Источник : Michael E. Porter , Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Copyright 1985 by Michael E. Porter ).
1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если в нем уже оперируют многочисленные, сильные или агрессивные конкуренты. Сегмент еще менее привлекателен, если уровень продаж товаров в нем стабилизировался или снижается, если увеличение производственной мощности не может осуществляться плавно, а только ступенчато, с большими перепадами, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки или если конкуренты сильно заинтересованы в том, чтобы удерживать свои позиции в этом сегменте. Для подобного рода рынков характерны частые ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых товаров, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2 . Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. [298] Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний маловероятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность без особых проблем перепрофилировать производство. Если барьеры на входе и на выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда те и другие барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в отрасль и покидают ее, а их доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Худший случай – низкие барьеры на входе и высокие – на выходе. В этой ситуации фирмы, пришедшие на рынок в период благоприятных условий, становятся заложниками неблагоприятной рыночной ситуации. Результатом становится хронический излишек производственных мощностей и снижение прибыли всех участников отрасли.
3 . Угроза товаров-заменителей. Сегмент теряет привлекательность, когда в нем конкурируют товары-заменители или существует реальная угроза их появления. Наличие субститутов ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать ценовые тенденции. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в оцениваемом рыночном сегменте.
4 . Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если покупатели в нем обладают сильной или растущей рыночной властью. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов покупателей; товары недифференцированы; цена переключения на другой товар незначительна; чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока; у покупателей существует возможность прямой интеграции. Тактика компаний-поставщиков может заключаться в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам. Еще один вариант защиты – заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные покупатели.
5 . Угроза усиления рыночной власти поставщиков. Если поставщики имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как непривлекательный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-заменителей, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого товара; когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность обратной интеграции поставщиков. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.Определение конкурентов
Казалось бы, для компании нет ничего проще, чем определить своих конкурентов. К примеру, в PepsiCo знают, что основным конкурентом их воды «Aquafina» является вода «Dasani» от Coca-Cola; а компания Sony знает, что основной конкурент ее Sony PlatStation – Xbox компании Microsoft . Однако круг реальных и потенциальных конкурентов компании намного шире. Главная опасность подстерегает ее скорее со стороны фирм, только начинающих конкурентную борьбу, или новых технологий, чем со стороны существующих соперников по рынку.
Многие компании, в отличие от своих конкурентов, не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borders соревновались друг с другом в размерах супермагазинов. И вот, пока гиганты искали новые методы, с помощью которых они могли бы заманить к себе новых посетителей, Джеффри Безо успел создать онлайновую империю Amazon. com с широчайшим выбором книг. Barns & Noble спешно приступил к созданию своего собственного электронного магазина, а работу web-сайта компании Borders осуществляет Amazon , годовой объем продаж которого превысил $7 млрд. [299]
«Конкурентная близорукость» – концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах – привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. [300] Например, компания, выпускавшая «Британскую энциклопедию» («Encyclopedia Britannica»), получила предложение вступить в партнерские отношения с Microsoft и поставлять материалы для ее «Encarta», однако отказалась от такого сотрудничества. Когда появились наборы компакт-дисков типа «Microsoft Encarta» по цене $50, такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели покупка 32 томов энциклопедии, которые обошлись бы им в $1250. Сложившаяся ситуация вынудила «Encyclopedia Britannica» изменить свою модель бизнеса. В настоящее время «Британника» продается в печатном виде и доступна подписчикам в электронном виде. [301]
Отраслевая концепция конкуренции
Отрасль – это совокупность компаний, предлагающих товар или группу товаров, являющихся близкими заменителями друг друга. Отрасли классифицируются по количеству производителей, степени дифференциации товара, наличию или отсутствию барьеров на входе и выходе с рынка и другим препятствиям мобильности, структуре себестоимости, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации.
Количество производителей и степень дифференциации
Отправная точка описания отрасли – определение количества производителей и характеристика товара как однородного или высокодифференцированного. Отсюда появляются четыре типа отраслевой структуры. Чистая монополия – это такая рыночная ситуация, когда на общенациональном или региональном рынке товар (услугу) предлагает одна-единственная компания (например местный поставщик газа). Не регулируемый государством монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается или почти не нуждается в рекламе и предлагает минимальный уровень сервиса. Если на рынке имеются частичные субституты и существует некоторая угроза конкуренции, для сохранения доли рынка монополист может вложить деньги в расширение комплекса услуг или в модернизацию технологии. Интересам общества отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.
В случае олигополии рыночная ситуация характеризуется господством в отрасли нескольких, как правило, крупных компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартизованной. Чистая олигополия – несколько компаний, производящих по существу одинаковые сырьевые товары (нефть). В такой ситуации повышение цен на продукцию выше текущего рыночного уровня затруднительно. При совпадении цен и услуг конкурентов единственным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия – несколько крупных компаний, производящих различающиеся в чем-либо (качество, технические характеристики, дизайн, сопутствующие услуги) товары (автомобили). Каждый конкурент может стремиться опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих этому атрибуту приоритет, и получить благодаря этому некоторую надбавку к цене – ценовую премию.
При монополистической конкуренции существует большое число конкурентов, способных дифференцировать свои предложения полностью или частично (хороший пример – рестораны). Конкуренты концентрируются в сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности покупателей и реализовать товары и услуги по более высоким ценам. В случае чистой конкуренции на рынке оперирует большое число конкурентов, предлагающих один и тот же товар или услугу (фондовый рынок, рынок предметов потребления). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда реклама позволяет психологически дифференцировать товар (как в случае с сигаретами). Впрочем, в таком случае отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.
Со временем конкурентная структура отрасли может меняться. Например, в сфере средств массовой информации продолжается консолидация компаний, из-за чего отрасль из монополистической превращается в дифференцированную олигополию. Вот уже более десяти лет в медиа-бизнесе происходит консолидация, из-за чего там осталось всего четыре вертикально интегрированные «империи»: