News Corporation , Time Warner , Viacom и самая маленькая, NBC . Объединение телестудий («производственных» объектов) с кабельными и вещательными станциями (занимающимися «дистрибуцией») – это экономия денег, и это на руку акционерам. Однако когда составлением телепрограмм занимается меньшее количество организаций, могут пострадать качество и разнообразие эфира, к тому же меньшее количество конкурентов может означать увеличение абонентской платы для подписчиков кабельных и спутниковых каналов. Кроме того – и это самое главное – в ситуации, когда информационным содержанием и его распространением заправляют несколько медиа-гигантов, может не найтись места менее крупным, но инновационным программам. [302]
Барьеры на входе, выходе и другие препятствия мобильности
Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте-ка «постучаться в двери» авиапромышленности. К основным барьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, эффект масштаба на производстве, присутствие патентов и необходимость получения лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании. Но даже если фирме удалось преодолеть барьеры на входе, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с дополнительными препятствиями мобильности . Фирмы, стремящиеся покинуть непривлекательный рынок, часто сталкиваются с барьерами на выходе , такими как юридические или моральные обязательства перед покупателями, кредиторами и работниками; государственные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов ввиду узкой специализации или устаревания; отсутствие альтернативных возможностей; высокая степень вертикальной интеграции и эмоциональные барьеры. [303] Многие компании задерживаются в отрасли до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня рентабельности остальных компаний отрасли.
Структура себестоимости
В каждой отрасли складывается определенная структура себестоимости продукции, которая в значительной степени определяет стратегию поведения компаний. Например, для предприятий по выплавке стали характерна высокая доля в себестоимости продукции затрат на производство и сырье, а для производства игрушек – высокие расходы на распределение и маркетинг. Компании стремятся сокращать свои основные издержки. Так, интегрированная металлургическая компания с наиболее эффективным производственным оборудованием получает значительное преимущество перед другими интегрированными производителями стали, однако даже у нее издержки все равно будут выше, чем у новых сталелитейных мини-заводов.
Степень вертикальной интеграции
Компаниям бывает выгодно заниматься прямой или обратной интеграцией (то и другое называется вертикальной интеграцией ). Так, ведущие компании нефтехимической промышленности занимаются геологоразведочными работами, бурением скважин, их эксплуатацией, перегонкой нефти, химическим производством и розничной торговлей горюче-смазочными материалами. Вертикальная интеграция часто приводит к снижению затрат и позволяет компании оставлять у себя повышенную часть потока добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных звеньях цепочки создания стоимости и извлекать наибольшую прибыль там, где действуют наименьшие налоги. Однако вертикальная интеграция сопряжена с некоторыми неудобствами, такими как высокие издержки в определенных звеньях цепочки и недостаток гибкости. Многие предпочитают привлекать внешних поставщиков для некоторых видов деятельности, особенно тех, что на стороне выполняются лучше и дешевле (аутсорсинг).
Уровень глобализации
Некоторые отрасли отличаются высоким уровнем локализации (уход за газонами), другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиационных двигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь эффекта масштаба, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готовой к конкуренции на мировом рынке. [304]
Рыночная концепция конкуренции
При рыночном подходе конкурентами являются компании, удовлетворяющие одну и ту же покупательскую потребность. Например, покупатель, приобретающий компьютерный текстовый редактор, на самом деле хотел бы иметь возможность «писать». Эту же потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой.
Рис. 9.2. Карта конкуренции для компании Eastman Kodak.
Источник : Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, Е-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
Дж. Рэйпорт и Б. Яворски предлагают определять их с позиций покупателя, вернее его действий по приобретению и использованию товара. На рис. 9.2 изображена карта конкуренции фотопленочного бизнеса компании Eastman Kodak .
В центре представлены типичные действия потребителя: покупка фотоаппарата, покупка пленки, фотографирование и т. д. Среднее кольцо содержит главных (прямых) конкурентов по каждому из этих действий: при покупке фотоаппарата может быть выбран «Olimpus», при покупке пленки – «Fuji» и т. д. Во внешнем кольце представлены косвенные конкуренты – HP , Intel , camera-works . com , – имеющие шанс когда-нибудь стать прямыми соперниками Kodak . Данный анализ позволяет выявить возможности компании и стоящие перед ней угрозы. [305]
Анализ конкурентов
После идентификации своих основных конкурентов компания должна определить их стратегии, цели, сильные и слабые стороны.
Стратегии
Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой . [306] Предположим, компания планирует начать производство крупной бытовой техники. Какие фирмы составят ее стратегическую группу? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 9.3), и выясняет, что в отрасли существуют четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента ( Maytag ), группа Б – из трех конкурентов ( General Electric , Whirlpool , Sears ), группа В включает четыре компании, а группа Г – две. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены ее становятся основными конкурентами организации.
Цели
После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегии, она должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?». Цели конкурентов определяются многими факторами, такими как размер компании, ее предыстория, текущий менеджмент, финансовая ситуация. Если конкурент – подразделение более крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры: будут ли ее растить, использовать в качестве «центра прибыли» или «дойной коровы». [307]
Заметьте, что компании придают различное значение долго– и краткосрочным показателям прибыли.Рис. 9.3. Стратегические группы в производстве электробытовой аппаратуры.
Многие американские компании критикуют за то, что они ориентируются на максимизацию краткосрочной прибыли, поскольку акционеры прежде всего оценивают именно текущие успехи менеджмента. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на максимизацию доли рынка. Поскольку японские компании имеют возможность получать значительные банковские кредиты под более низкий процент, они в прошлом удовлетворялись меньшей нормой прибыли. Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса. И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов конкурентов в отношении расширения.
Сильные и слабые стороны
Анализируя сильные и слабые стороны конкурента, компания должна отслеживать три переменные:
1 . Доля рынка : доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке.
2 . «Доля сознания» : процент покупателей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают вашего конкурента.
3 . «Доля сердца» : процент покупателей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, товар которой вы предпочли бы купить», называют конкурентов.
В общем, компании, доли «разума» и «сердца» которых возрастают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и прибыльность. Стремясь к расширению доли рынка, многие компании прибегают к бенчмаркингу своих наиболее удачливых конкурентов, а также лучших в мире компаний из разных сфер деятельности.
Выбор конкурентов для атаки
После проведения анализа потребительской ценности и внимательного изучения конкурентов компания может принять решение о подготовке атаки на какую-то из следующих категорий соперников: на сильных или слабых, ближних или дальних, «хороших» или «плохих».
• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов для увеличения доли на один пункт. Но чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками – тем более что даже они не без слабостей.
• Ближние и дальние. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Однако представители