Coca-Cola в один голос утверждают, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi».
• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, [308] причем первых целесообразно поддерживать, вторых – атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками повышения благосостояния отрасли, ограничивают себя определенной ее частью или сегментом; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации или общему снижению издержек; их устраивает средний уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» себе рыночную долю; они идут на большой риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, и это нарушает равновесное состояние отрасли.
Конкурентные стратегии
Компания может лучше понять свое положение на рынке, классифицируя своих конкурентов и саму себя по роли, которую играет каждый из них. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. На основе этой классификации компания может предпринять конкретные меры, направленные на получение желанной роли.
Конкурентные стратегии лидеров рынка
Признанные компании-лидеры, такие как Microsoft (программное обеспечение) и McDonald ’ s (фаст-фуд), существуют во многих отраслях экономики. Такие компании располагают самыми большими кусками общего «пирога» и обычно подают пример остальным, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, меняя каналы распределения и интенсивность мероприятий продвижения. Впрочем, если доминирующая компания не является легальным монополистом, легкой ее жизнь не назовешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (так, в США цифровые сотовые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели Motorola ). Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, в то время как претендент на первенство использует имеющиеся ресурсы более либерально; борьба с «наступающими на пятки» преследователями требует увеличения расходов, что угрожает показателям прибыли лидера, или же конкурент-дисконтер может предложить более низкие цены. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит старомодной и неуклюжей.
Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо искать способы расширения рыночного спроса в целом. Во-вторых, ей надлежит защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабильности общего объема последнего.
Расширение общего рынка
Если американцы приобретают больше кетчупа, больше всех от этого выигрывает компания Heinz , потому что на ее долю приходятся почти две трети всех продаж кетчупа в стране. Если Heinz сможет убедить большее количество американских потребителей есть кетчуп с большим количеством блюд или при каждом потреблении есть больше самого кетчупа, ее продажи существенно возрастут. В целом лидер рынка должен искать новых покупателей или увеличивать интенсивность потребления со стороны уже существующих. Чаще всего потенциальных пользователей можно найти в одной из трех групп: среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но не делает этого ( стратегия проникновения на рынок ), тех, кто никогда не пользовался товаром ( стратегия создания нового сегмента рынка ); и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения ( стратегия географической экспансии ).
Интенсивность потребления можно повысить путем увеличения объема или количества потребления товара или частоты его потребления. Объем потребления в некоторых случаях удается увеличить при помощи нового дизайна упаковки. Увеличение частоты потребления требует нахождения совершенно новых способов применения товара. Так, производители жевательной резинки работают над тем, чтобы превратить этот продукт в недорогое и эффективное средство приема лекарств. В рекламе жевательной резинки «Adam’s» (торговая марка № 2 в мире) говорится о ее пользе для здоровья. [309]
Защита доли рынка
Усилия, предпринимаемые доминирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, должны сопровождаться мероприятиями по защите уже имеющейся у нее доли рынка. Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? [310] Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации – постоянные инновации , когда лидер возглавляет поступательное движение в отрасли, разрабатывая новые товары и услуги, повышая эффективность дистрибуции и сокращая издержки, т. е. продолжает увеличивать свое конкурентное преимущество и ценность для покупателей. Даже в тех случаях, когда лидер рынка не проводит атаку на конкурентов, он ни на минуту не должен забывать о безопасности своих «флангов». Он должен тщательно продумать систему оборонительных «мероприятий» в ключевых секторах, защищать которые необходимо даже себе в убыток, и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения, перевод атак на менее уязвимые направления и снижение интенсивности возможного наступления. От быстроты реакции защищающейся стороны во многом зависит ее результирующая прибыльность. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных далее оборонительных стратегий (рис. 9.4). [311]Рис. 9.4. Оборонительные стратегии.
1 . Позиционная оборона. Позиционная оборона заключается в том, чтобы занимать в сознании потребителей самую привлекательную рыночную позицию и сделать свою торговую марку почти неприступной. Например, компания Heinz позволила Hunt ’ s предпринять дорогостоящую атаку на рынке кетчупа, которая закончилась ничем. Дорогостоящая стратегия Hunt ’ s провалилась. Компании Heinz принадлежит более 50% американского рынка, тогда как доля Hunt ’ s составляет всего лишь 17%. [312]
2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Например, «Smirnoff», занимавшая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt» (бутылка этой водки стоила на $1 дешевле). Компания Smirnoff тут же подняла цену на $1, а дополнительный доход пустила на рекламу. Кроме того, компания создала новую более дешевую водку, чтобы конкурировать с «Wolfschmidt», успешно защитив фланги своего основного бренда.
3. Упреждающие оборонительные действия . Более агрессивная стратегия заключается в упреждающей атаке на выстраивающего оборону противника. Возможны разные варианты реализации такой стратегии: можно «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым приготовления каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту. Bank of America с его 13 000 банкоматов и 4500 филиалами, разбросанными по всей территории США, в настоящее время представляет серьезную угрозу местным и региональным банкам. Еще один метод – подавать конкурентам сигналы, разубеждающие их в возможности победоносной атаки. [313] То же самое касается выпуска новых продуктов, в преддверии которых компания делает объявления о готовящихся новинках, причем иногда такие объявления оказываются ложными. [314]
4 . Контратака. Большинство лидеров рынка отвечают атакой на атаку. Эффективный метод контратаки – вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты «исконных земель». Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно – наиболее рентабельные для конкурентов) или лоббировать проведение невыгодных конкуренту акций исполнительной или законодательной властью.
5 . Мобильная оборона. Мобильная оборона предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынка. Расширение рынка означает, что компания переносит внимание с конкретного товара на потребность, которую удовлетворяет данный класс товаров в целом, и ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке, связанной с удовлетворением этой потребности. Так, после того как компании – производители бензина пересмотрели свои миссии и поставили себе цель превратиться в «энергетические», работающие в них исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей: нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атомной и химической промышленности. Диверсификация рынка предполагает вторжение в отрасли, не связанные с исходной. Когда американские табачные компании столкнулись с введением ограничений на курение в США, они переориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива и продуктов питания).
6 . Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют им эффективно защитить всю свою «территорию». Лучший выход из такого положения – плановое сокращение (или стратегический отход ): сдача слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях. Это позволяет консолидировать силы на рынке и сконцентрировать массу на стратегически важных направлениях. Так, компания Diageo приобрела большинство торговых марок концерна Seagrams