Системы контроля
Лучшие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и предоставляемого конкурентами). Системы мониторинга предполагают такие инструменты аудита, как совершение покупок у конкурентов, покупки в своей фирме втайне от обслуживающего персонала, опросы покупателей, предоставление бланков для жалоб и предложений, создание специальных команд аудита сервиса, анализ писем клиентов руководству компании. Специалисты The First Chicago Bank разработали программу еженедельной оценки качества предоставляемых услуг. Когда эффективность сервиса становится ниже минимально приемлемого уровня, руководство банка предпринимает соответствующие меры. Практика использования «тайных покупателей» (сотрудников, совершающих покупки в своей же фирме) стала настоящим бизнесом, к услугам которого прибегают сети фаст-фуд ресторанов, крупные магазины и даже государственные органы для выявления и оперативного решения проблем, связанных с обслуживанием.
Удовлетворение жалоб
Опросы покупателей показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% из них, однако жалобы подают только 5%. Остальные 95% потребителей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать свои претензии. Из тех 5%, кто все-таки подал жалобу, только половина сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему хотя бы из меркантильных соображений: удовлетворенный клиент делится радостью удачной покупки с 3 близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче 11 знакомым. Если каждый из этих 11 поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.
Это тем более важно, потому что потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем те покупатели, которые никогда не проявляли неудовольствия. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные жалобы, составляет 52% от общего их числа). В случае, когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (серьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приобретут товары/услуги этой же фирмы. [392]
Компании, побуждающие разочарованных покупателей выражать свои жалобы, а также наделяющие своих сотрудников полномочиями самостоятельно принимать решения для разрешения возникшей проблемной ситуации, получают более высокую прибыль и доход, чем те организации, в которых отсутствует систематический подход к разрешению связанных с сервисом проблем. [393] Компания Pizza Hut размещает на каждой упаковке с пиццей номер бесплатной телефонной линии, позвонив по которому, потребитель может высказать возникшие у него замечания или предложения. В случае поступления жалобы со стороны покупателя компания направляет голосовое сообщение менеджеру соответствующего ресторана, который в течение 48 часов должен связаться с клиентом и разрешить возникшие разногласия.
Удовлетворенность сотрудников и потребителей
В хороших компаниях сферы обслуживания знают, что лояльность потребителей к компании во многом зависит от настроения ее персонала. В Sears установили, что уровень удовлетворения покупателей, работников и прибыльность магазина тесно связаны друг с другом. Давайте посмотрим, как высоко ценит своих сотрудников компания Re / Max. Непосредственным объектом маркетинга компании Re / Max являются ее агенты по недвижимости и франчайзи. Как заметил один из отраслевых обозревателей: «В сфере недвижимости Re / Max воспринимают как компанию, в которой работают агенты высочайшего класса. Это сообщение – отнюдь не пустой звук для тех, кто имеет отношение к торговле недвижимостью». Философия Re / Max заключается в наборе в штат только лучших агентов, которые, в свою очередь, способны привлечь наиболее выгодных для компании покупателей. Именно благодаря такому подходу компании к ведению бизнеса среднегодовые комиссионные ее агентов являются наивысшими в отрасли. [394]
Компаниям стоит проявлять особое внимание к обучению своих сотрудников дружелюбию к покупателям. В 1990-х гг. в сети супермаркетов Safeway началась реализация новой программы «Супер сервис», в соответствии с которой сотрудники должны были проявлять по отношению к посетителям особое радушие. В соответствии с правилами каждый продавец был обязан устанавливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с товарами, предлагать другие возможные предметы покупки. В целях контроля качества сервиса магазины компании регулярно посещают «тайные покупатели», негласно наблюдающие за действиями продавцов. Сотрудники, работа которых оценивается как неудовлетворительная, обязаны пройти программу обучения общению с посетителями. Проведенные опросы показали, что покупатели оценивают программу положительно, но многие служащие пребывают в сильном напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями. [395]
Управление сопутствующими услугами
До сих пор мы говорили о работе компаний сферы услуг. Однако не меньшее значение имеют сопутствующие услуги, которые предлагают своим клиентам предприятия производственных отраслей. Предоставление сопутствующих товару услуг имеет большое значение для производителей бытовой техники, офисного оборудования, дорожной техники, мэйнфреймов. В наше время именно в этой сфере разгорается борьба за конкурентное преимущество. Некоторым производителям тяжелой техники, таким как John Deere, продажи таких услуг приносят более 50% прибыли. Компании, производящие высококачественные товары, но предлагающие сервис низкого уровня, находятся в очень невыгодном положении. Компании, предоставляющие высококачественные услуги, получают преимущество над не обращающими внимания на сервис конкурентами.
Выявление и удовлетворение потребностей покупателей
В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать потребности своих клиентов. Как правило, покупателей беспокоят три основные проблемы. [396] Во-первых, их волнует надежность товара и частота отказов. Фермер допускает, что раз в году его комбайн может сломаться, но на две или три поломки уже не имеет права. Вторая проблема – это время вынужденного простоя. Чем более длительным оказывается время простоя, тем выше экономические потери потребителя. Пользователь рассчитывает, что компания-поставщик обладает высокой надежностью сервиса , т. е. способна оперативно «привести в чувство» вышедший из строя механизм или, по крайней мере, обеспечить его замену. [397] Третья проблема – это прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт. В какую сумму обойдутся потребителю регулярный осмотр и ремонт?
Все эти факторы учитывает покупатель, когда выбирает поставщика. Покупатель пытается оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла , складывающиеся из затрат на покупку и дисконтированных расходов на обслуживание и ремонт, за вычетом тех средств, которые будут получены при утилизации товара. Более того, покупатели могут искать того поставщика, который предоставит им дополнительные услуги. Производители дорогостоящего оборудования (например медицинского) предлагают следующие вспомогательные услуги : установка оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажа в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности товаров , их продвижению на рынок. Крупнейшая компания-производитель офисной мебели Herman Miller предоставляет покупателям качественные товары, а также: 1) гарантию на 5 лет; 2) проверку качества сборки после установки мебели; 3) соблюдение сроков доставки; 4) скидки покупателям, ранее приобретавшим мебель в компании; 5) возможность оформить заказ в онлайновом режиме.
Производители предлагают сопутствующие услуги в различных формах. Так, торговое предложение одной из американских нефтехимических компаний включает стандартные условия поставки и базовый набор услуг. По желанию покупателей им предоставляются дополнительные услуги либо за отдельную плату, либо при достижении определенного уровня закупок. В качестве другого варианта многие компании предлагают контракты на обслуживание (или расширенные гарантии ), по условиям которых поставщики обязуются бесплатно оказывать услуги по обслуживанию и ремонту в течение конкретного периода времени. Контракты на обслуживание бывают разной длительности и с различными скидками, так что потребитель выбирает необходимый ему уровень сервиса (помимо базового набора услуг).
Стратегия послепродажного обслуживания
В организации послепродажного обслуживания можно выделить несколько этапов. Компании-производители обычно начинают с создания собственной ремонтной службы. Обучение этому делу сторонних организаций требует денег и времени, к тому же компания не хочет давать кому-то возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте ее техники. Пользуясь положением единственного поставщика комплектующих для своих товаров, организация может взимать повышенную цену. Более того, фирма может снизить цены на основное оборудование, компенсируя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые компании специализируются на производстве запасных частей для товаров известных поставщиков, предлагая их потребителям или посредникам по более низким ценам.)
Со временем производители передают часть функций по послепродажному обслуживанию и ремонту официальным дистрибьюторам и дилерам, концентрируясь на производстве запчастей. Посредники контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Следующий этап – возникновение независимых сервисных фирм. В США более 40% работ по обслуживанию автомобилей выполняет