бы мы сделали это хорошо? Мы сделаем это отлично». И добавил: «Мой девиз: сложные задания мы делаем с ходу, невозможные — чуть позже». Эти слова и стали решающим аргументом для того, чтобы отдать заказ в его руки (конференция, к слову, получилась великолепной). Один из наших партнеров, который имел возможность сравнивать (а бывал он на очень многих конференциях), сказал, что это было лучшее из того, что он видел за последние семь лет. Слова директора агентства не разошлись с делом.
В случае если вы по-прежнему сомневаетесь в своем решении, по возможности предложите агентству тест — небольшой проект или заказ. В этом случае сильно не рискуете ни вы, ни поставщик. На основании результатов теста вы сможете принять окончательное решение.
Выбор поставщиков — очень важный шаг.
Выбирайте поставщиков очень тщательно.
Выбирайте лучших.
И они помогут сделать вашу работу и вашу компанию лучше.
Поставщик заслуживает большего
Итак, вы выбрали хорошее агентство, подписали контракт и начали с ним (агентством) работать (кстати, обязательно подписывайте контракт, в котором будут оговорены все условия, не ограничивайтесь просто выставлением счетов).
Что делать в том случае, когда вы пришли в компанию, которую уже обслуживают, как вам заявляют, хорошие поставщики? (С плохими-то понятно что делать.) Попробуйте следующий прием — проведите День поставщика. Организуйте, желательно в один день, встречи со всеми основными поставщиками (одна встреча — полтора часа). Заранее попросите их выступить на полчаса по определенной схеме: кто они, как организованы, что делают для вашей компании, чем гордятся, что их устраивает и не устраивает и что еще они могут сделать для вас. Потом расскажите им, что вы о них слышали, чего ждете, что изменится (если изменится). Такой день даст и вам, и вашим поставщикам очень многое.
Вы должны понимать, что с самого начала ваша работа может пойти с некоторыми шероховатостями — это не страшно. Обычно на притирку с агентством может уйти до трех месяцев. Многие компании закладывают этот период в испытательный срок и присматриваются к работе агентства.
Но после окончания этого периода вы должны понимать друг друга с полуслова.
Однако на этом ваша работа не закончена. Да, вы можете надеяться на то, что агентство самостоятельно будет продолжать работать на высоком уровне. Но если вы хотите высочайших результатов, дополнительных услуг, идей и предложений (чаще всего бесплатных), то отнеситесь к вашему поставщику так, как вы относитесь к своим коллегам.
Один из моих бывших коллег когда-то работал в крупном голландском рекламном агентстве. Однажды он сказал замечательные слова: «Деловой мир тесен. Вчера я работал в рекламном бизнесе. Сегодня я заказываю услуги рекламных агентств. Завтра мой эккаунт-менеджер из агентства станет директором по маркетингу нашего крупнейшего партнера или самого крупного заказчика. Я помню об этом постоянно, и у меня есть ощущение, что так думают и другие». Думаю, что ротация кадров в российском бизнесе еще выше, и, как говорит одна моя знакомая: «Не мир тесен, а прослойка узка».
Встаньте на место поставщика (хорошо, если у вас есть опыт работы «по ту сторону баррикад». Например, мой опыт работы в агентстве очень помогает мне в общении с поставщиками).
Оплачивайте их счета вовремя (или даже раньше времени).
Платите справедливо. Не стоит переплачивать агентству и не стоит ему недоплачивать. Всегда можно найти золотую середину в связке «цена — качество — условия — дополнительные услуги». Не выжимайте из агентства все до последней капли: агентство тоже коммерческая организация. По возможности не заставляйте их кредитовать вас.
Поддерживайте отношения на всех уровнях. Будет хорошо, если руководитель вашей компании встретится с руководителями агентства и познакомится с ними лично.
Давайте агентству четкие, конкретные и полные задания.
Приглашайте сотрудников агентства на ваши открытые корпоративные мероприятия вместе с клиентами.
Сходите с ними на обед или ужин (и заплатите за них).
Поздравляйте агентство с праздниками, профессиональными наградами и днями рождения. Отправьте им открытку и попросите подписать ее тех ваших коллег, которые пользуются услугами агентства.
Сделайте их частью команды. Приглашайте их в офис на обсуждение планов, программ и стратегий. Поступая так, вы получаете два преимущества: ваше агентство лучше будет ориентироваться в вашей «кухне», а вы получите свежий взгляд со стороны и объективное мнение.
Для того чтобы поддерживать хорошие отношения с поставщиками, требуются постоянный мониторинг и постоянная обратная связь. Обратная связь может быть как с вашей подачи («Вы знаете, мне не нравится, что за последний месяц с вашей стороны не было ни одной инициативы»), так и с подачи агентства (одно из PR-агентств, с которым мне довелось работать, в конце каждого месяца просило нас за полнить анкету, которая позволяла им оценить качество своей работы и сделать выводы).
Задайтесь вопросом: «Что по большому счету нужно вашему поставщику от вас?»
Всего лишь три вещи.
Во-первых, своевременная оплата счетов.
Во-вторых, ваши положительные рекомендации для того, чтобы расширить свой бизнес. Не ждите. Скажите им «спасибо». Наградите их за отличную работу.
Каждому поставщику, который отлично работал для нас, я предлагал рекомендательное письмо от своего имени и нашей компании (не отказался никто!). Для самых наших ценных поставщиков мы изготовили диплом «Нашему любимому поставщику» и с удовольствием вручали его.
В-третьих, ваш поставщик будет благодарен вам, если вы будете расширять бизнес с ним сами или благодаря вашим связям.
Так, когда мы наращивали маркетинговую активность партнеров компании Lucent Technologies, мы предложили им воспользоваться услугами нашего PR-агентства. Это было выгодно нам: мы знали возможности этого агентства. Это было выгодно и нашим партнерам: они знали, с кем им придется работать, им предлагалось агентство с хорошей рекомендацией, знающее телекоммуникационный рынок.
Что бы вы ни делали сейчас для своих поставщиков, они всегда заслуживают большего. Найдите, что вы еще можете сделать для них, и сделайте. Это окупится.
«До свидания!»
Когда мы начинаем долгосрочное сотрудничество с новым агентством, я каждый раз рассказываю им о жизненном цикле отношений. Моя идея проста: точно так же, как и товар, отношения между заказчиком и агентством проходят через определенные циклы (одно из агентств называет это «циклом Манна»).
Период разработки товара соответствует периоду поиска поставщика.
Период выведения товара на рынок соответствует испытательному сроку, началу отношений между компаниями.
Период роста приходится на первый год — агентство вносит свежую струю, энергию, идеи. Агентство на этом этапе уделяет внимание компании-клиенту. Клиент наращивает объем задач, передаваемых агентству.
На стадии зрелости отношения становятся ровными, производительность агентства высокая, у компании к агентству, как правило, нет никаких претензий. Агентство считает, что компания навсегда останется ее клиентом, начинает уделять больше внимания новым клиентам, а к работе со своим старым клиентом подключает менее опытных сотрудников. Руководитель агентства занят расширением бизнеса. Новых идей и предложений становится меньше и меньше. Отношения плавно переходят в стадию упадка — и отношениям наступает конец.
Я прошу поставщиков, с которыми мы начинаем работать, всегда помнить о жизненном цикле отношений и оставляю за собой право напомнить им о том, что наши отношения находятся в стадии насыщения. Для агентства это должно быть тревожным «звоночком». И если в кратчайшие сроки оно не сможет возродить наши отношения (иначе говоря, продлить стадию зрелости), то нам придется искать нового поставщика.
Это нормально. И клиент, и агентство могут устать друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.
Какие еще причины приводят к разрыву отношений с поставщиками?
— Слишком высокие цены на услуги агентства.
— Снижение креативности.
— Невыполнение обещаний.
— Несоблюдение оговоренных сроков.
— Некачественная работа.
— Перепоручение работы менеджерам с меньшей квалификацией.
— Текучесть кадров.
— Увлечение другими клиентами.
— Работа агентства на конкурентов.
— Плохая коммуникация между компанией и агентством.
— Межличностный конфликт.
— Изменения в размерах/стратегии компании или агентства.
— Задержка платежей со стороны компании, неправильная оплата счетов.
— Недостаток бюджета со стороны компании.
Одна из моих сотрудниц обладала удивительным качеством. Если ей не нравился ход беседы или собеседник становился слишком назойливым, она могла прямо сказать: «До свидания!» Разговор заканчивался, не перерастая в конфликт.
Не бойтесь в нужный момент сказать «до свидания» поставщику, не оправдывающему ваших ожиданий.
И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с поставщиками, вас тоже могут «уволить».
Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
Делайте ошибки, но не повторяйте их трижды
Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг.
Есть такая притча.
В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.
Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, 2 и 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.
Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1 — там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.