• Составление списка атрибутов. Определите и модифицируйте атрибуты товара. К примеру, если вы хотите усовершенствовать мышеловку, вам следует рассмотреть возможности ее улучшения с точки зрения приманки, основного механизма, механизма оповещения о срабатывании устройства, способа извлечения жертвы, формы, материалов и цены.
• «Принудительные связи». Пытайтесь по-новому комбинировать известные элементы. Например, работая над созданием новой модели офисной мебели, подумайте о соединении письменного стола и книжного шкафа, книжного шкафа и картотеки и т. д.
• Морфологический анализ. Поиграйте с основными составляющими проблемы. К примеру, решая задачу перемещения чего-либо из одного места в другое, рассмотрите средство перемещения (тележка, люлька, обвязка, конвейерная лента), рабочую среду (воздух, вода, масло, ролики, рельсы) и источник энергии (сжатый воздух, двигатель, пар, магнитное поле, трос).
• Анализ проблем продукта. Подумайте обо всех проблемах, так или иначе связанных с данным продуктом. Например, жевательная резинка слишком быстро теряет вкус, может вызывать кариес, ее сложно выбросить. Попытайтесь решить эти проблемы.
• Деревья решений. Определите, какие решения должны быть приняты. К примеру, при разработке нового средства для ухода за кожей необходимо выбрать категорию пользователей (мужчины или женщины), тип ухода (дезодорант, средство для бритья, одеколон), тип упаковки (карандаш, бутылочка, баллончик), рыночную форму (коммерческая, подарочная) и канал распространения (торговые автоматы, магазины, номера отелей).
• Мозговой штурм. Соберите небольшую группу и поставьте проблему, например: «Придумать новые товары и услуги для дома». Поддерживайте свободные ассоциации, побуждайте участников выдвигать как можно больше идей, пробуйте новые комбинации и до определенного момента воздерживайтесь от какой бы то ни было критики.
• Синектика. Перед тем, как приступать к решению реальной проблемы, поставьте ее в более общем виде (например, как открыть что-либо). Это часто помогает раздвинуть границы мышления.
Новые идеи можно почерпнуть у футурологов, таких как Элвин Тоффлер, Джон Нейсбитт и Фейс Попкорн, а также развить на основе подмеченных ими тенденций. Фейс Попкорн прославилась изобретением новых терминов для обозначения тенденций. Среди выделенных ею тенденций – anchoring («якорение» в смысле обращения к духовным корням); being alive («бытие живым» – единение с природой: вегетарианство, медитации); cashing out («плата наличными» – возвращение к более простой жизни в маленьких городках); clanning (образование кланов); cocooning («завертывание в кокон» – стремление проводить как можно больше времени дома); down-aging (омоложение); fantasy adventure («фантастическое приключение» – так Попкорн назвала повышенный интерес к медицинским технологиям, прежде всего трансплантации органов); 99 lives (99 жизней – стремление делать сразу много дел); pleasure revenge («удовольствие-месть» – пристрастие к запретным удовольствиям, в том числе вредным для здоровья, как выражение протеста); small indulgences («маленькие индульгенции» – мелочи, служащие психологической заменой дорогих вещей); vigilant consumers (бдительные потребители). Попкорн может сказать, хорошо ли стратегия компании соотносится с этими основными тенденциями, и часто указывает на ряд отклонений.
Дальновидные компании развивают у себя рынки идей. Сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и дилерам предлагается выносить на такой рынок свои идеи по сокращению издержек, а также созданию новых продуктов, услуг, реализации новых функций существующих продуктов. Сбором, оценкой и отбором новых идей занимается специальный комитет, действующий на уровне высшего руководства, авторы лучших идей вознаграждаются. Алекс Осборн, разработчик техники мозгового штурма, сказал: «Креативность – такой нежный цветок, что похвала часто заставляет его расцвести, а обескураживающий отзыв может погубить нераскрывшийся бутон».
Печально, что творческие способности человека достигают максимума в возрасте примерно пяти лет и в школе дети их только теряют. Присущий системе образования акцент на развитии левого (когнитивного) полушария приводит к тому, что правое полушарие, отвечающее за творчество, остается недоразвитым.
Лидерство
Все менеджеры должны быть лидерами, хотя в действительности большинство из них – всего-навсего администраторы. Если вы тратите свое рабочее время главным образом на вопросы, связанные с бюджетом, организационной структурой, затратами, выполнением законодательных требований и тому подобными деталями, вы – администратор. Чтобы стать лидером, вам нужно куда больше времени проводить с людьми, находясь в постоянном поиске новых возможностей, развивая концепцию предприятия и определяя его цели.
Генеральный директор (chief executive officer, CEO) должен быть архитектором фирмы, ее главный управляющий (chief operating officer, COO) – инженером, отвечающим за оптимизацию работы в рамках заданной архитектуры. Обоим необходимы определенные торговые навыки, чтобы продавать свои идеи инвесторам, другим менеджерам и персоналу. Надо, чтобы лидеры были учителями, способными преподать другим уроки лидерства.
Скверные менеджеры, наоборот, опираются в проведении своих идей на систему распоряжений и контроля.
Работа бизнес-лидера – «создавать смысл» (выражение Джона Сили Брауна, руководителя исследовательских и опытных подразделений в Xerox Corporation). Лидер нуждается в ви`дении. Ви`дение же – это, как говорил Джонатан Свифт, искусство видеть невидимое. Обладая подобным ви`дением, лидер может вдохновлять сотрудников и партнеров, представляя им перспективы развития организации. Он должен увидеть и нарисовать захватывающую картину. В то же время следует отличать воображение от галлюцинации.
Лидер должен пользоваться уважением и как человек, обладающий видением, и как личность. Его последователи должны считать, что он служит им, что он слуга-лидер. Наполеон говорил: «Вождь подобен торговцу, вложившему свои средства в дело и ожидающему прибыли». Роберт Таунсенд, бывший глава Avis Rent-A-Car, заметил: «Подлинное лидерство должно осуществляться для блага последователей, а не для обогащения лидеров». Успех лидера определяется преданностью последователей.
Некоторые полагают, что великие лидеры непременно должны обладать харизмой, и приводят в пример таких деятелей, как Франклин Рузвельт и Уинстон Черчилль. Они забывают о Гарри Трумэне. Можно быть хорошим лидером и без харизмы, а харизматические лидеры нередко выглядят подозрительно. Многие великие бизнес-лидеры тихо касались сердец и умов своих подчиненных, оставаясь в тени. Такие люди дружелюбны, доступны, заботливы и всегда ведут себя образцово. Чарльз Р. Уолгрин-третий так руководил своей компанией Walgreen Co, что суммарная доходность ее акций с 1975 г. превзошла показатели фондовой биржи более чем в 15 раз. Но он никогда не ставит эти достижения себе в заслугу, а указывает на свою великолепную команду и на то, что он «везучий». Другой пример незаметного лидера – Кэтрин Грэхем, которая, стоя во главе The Washington Post, сумела сделать замечательную газету еще более замечательной. Как говорил китайский философ Лао-цзы, «самые лучшие вожди те, существования которых народ не замечает».
Лучшие лидеры стараются окружить себя талантливыми менеджерами. Они радуются, находя менеджеров более умных, чем они сами. Том Сибел настаивает на том, чтобы руководители направлений Siebel Systems значительно лучше него разбирались в своих областях деятельности. Финансовый директор должен быть компетентнее генерального директора в вопросах финансов, а руководитель отдела маркетинга – в вопросах маркетинга. Основная задача генерального директора состоит в создании команды экспертов, способных совместно работать для достижения целей компании.
Кроме того, хорошие лидеры терпеть не могут конформистов. Будьте готовы гнать прочь тех, кто с вами соглашается. Хорошему лидеру нужно слышать от коллег правду, он поощряет конструктивные обсуждения и нестандартное мышление, приветствует масштабные замыслы. Он терпимо относится к честным ошибкам, а приняв окончательное решение, умеет вдохновить работников на его выполнение.
Цифрам лучшие лидеры посвящают немного времени – они предпочитают работать с людьми, много общаются с основными клиентами. Джек Уэлч, будучи главой General Electric, тратил на разговоры с клиентами 100 дней в году. Так же действовал и Лу Герстнер на посту генерального директора IBM.
Однако работа лидера весьма непроста – это вовсе не то же, что играть в гольф с другими такими же лидерами. Один генеральный директор как-то заметил: «Я спокоен только тогда, когда беспокоюсь». Когда Дика Ферриса, бывшего генерального директора United Air Lines, спросили, как ему спится, он ответил: «Сплю как младенец: через каждые два часа просыпаюсь и плачу».
И все же необходимо, чтобы лидер был скорее оптимистом, чем пессимистом. Чаша должна представляться ему наполовину наполненной, а не наполовину пустой. Тяжелые времена – лучшая проверка его состоятельности в качестве руководителя. Настоящие капитаны вырастают в бурных морях. Для лидера риск – это образ жизни. Последователям лучше: они несут ответственность только за исполнение распоряжений.
Успех может испортить лидера. Малейшая неосторожность, и он падет жертвой самомнения. Как кто-то заметил, «самомнение – это качество, заставляющее человека считать, что его путь блестящ, когда он всего-навсего движется по проторенной дорожке».
Что касается маркетинга, то многие руководители рассматривают затраты на него просто как статью расходов, не понимая, что значительная часть этих денег – капиталовложения, обеспечивающие будущий успех. Существует два типа генеральных директоров: те, которые знают, что ничего не смыслят в маркетинге, и те, которые этого не знают.