• сосредоточение на партнерах и клиентах, а не на продуктах компании;
• акцент на удержании клиентов и развитии отношений с ними, а не на привлечении новых клиентов;
• опора на команды, составленные из сотрудников разных подразделений, а не на работу на уровне подразделений;
• опора не на убеждение словом, а на выслушивание и изучение.
Маркетинг отношений требует включения новых методов в маркетинговый инструментарий (см. врезку).
Переход к маркетингу отношений не означает полного отказа от трансакционного маркетинга. Большинству компаний необходимо сочетание двух подходов. У компаний, торгующих на больших потребительских рынках, выше доля трансакционного маркетинга, у компаний с меньшим числом клиентов – доля маркетинга отношений.
Маркетинг отношений и новые маркетинговые инструменты
Продукт:
• больше продуктов модифицируется в соответствии с индивидуальными предпочтениями клиентов;
• новые продукты разрабатываются совместно с поставщиками и дистрибьюторами.
Цена:
• компании будут устанавливать цену индивидуально на основе отношений с клиентом и набора заказанных им характеристик и услуг;
• в B2B-маркетинге ведется больше переговоров, поскольку растет доля продуктов, разрабатываемых по индивидуальному заказу.
Дистрибуция:
• маркетинг отношений создает благоприятные условия для прямого заключения сделок, поэтому значение посредников уменьшается;
• маркетинг отношений позволяет предложить клиентам на выбор несколько способов заказа товара, его оплаты, получения, установки и даже ремонта.
Коммуникации:
• маркетинг отношений способствует расширению личных контактов и диалога с потребителями;
• маркетинг отношений создает условия для развития интегрированных маркетинговых коммуникаций, которые разными путями донесут до потребителя одни и те же обещания и единый имидж.
• в рамках маркетинга отношений компании могут совместно с крупными клиентами развертывать экстранет-сети, облегчающие обмен информацией, согласование планов, оформление заказов и проведение платежей.
Маркетинг по базам данных
В основе автоматизированных систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) лежит маркетинг баз данных, или по базам данных. Это означает, что компания должна разработать и поддерживать отдельные базы данных по клиентам, сотрудникам, товарам, услугам, поставщикам, дистрибьюторам, дилерам и розничным продавцам.
При создании базы клиентов следует, во-первых, решить, какая информация будет туда заноситься.
• Важнее всего зафиксировать историю сделок каждого покупателя. Зная, что приобретал клиент в прошлом, можно до некоторой степени понять, что способно заинтересовать его в будущем.
• Определенную пользу может принести и демографическая информация. В случае клиентов – физических лиц это такие характеристики, как возраст, образование, доход, размер семьи и т. д. Для покупателей, представляющих организацию или предприятие, соответствующая информация включает должность, сферу полномочий, описание служебных отношений и контактные адреса.
• В ряде случаев представляет интерес и психографическая информация, характеризующая деятельность, интересы и мнения клиентов – физических лиц, их образ мыслей, способы принятия решений, возможности влияния на окружающих.
Во-вторых, необходимо наполнить базу информацией. Для этого потребуется обучить торговых агентов технике сбора данных и их ввода в соответствующие файлы после каждого контакта с клиентом. Агенты, работающие по телефону, могут собирать дополнительную информацию, обзванивая клиентов или рейтинговые агентства, осуществляющие оценку кредитоспособности.
В-третьих, собранную информацию нужно хранить и постоянно обновлять – вполне вероятно, что она будет устаревать со скоростью около 20 % в год. Для этого работники службы телемаркетинга должны будут каждый день обзванивать какую-то часть клиентов и обновлять информацию о них.
В-четвертых, информация должна работать. Во многих компаниях собранная информация фактически не используется. Сети супермаркетов располагают огромными объемами данных о покупках каждого покупателя, но не способны организовать на основе этих данных индивидуальный маркетинг. Банки собирают богатейшую информацию по всем операциям, но практически не анализируют ее. Подобным организациям не обойтись без специалиста по так называемой «добыче данных» (data mining). Современные технологии статистической обработки, которыми он владеет, возможно, позволят выявить интересные тенденции, сегменты и перспективы.
Почему же, при всей полезности маркетинга по базам данных, число внедривших его компаний растет так медленно? Дело в том, что это весьма дорогое удовольствие. Консультант Марта Роджерс из Peppers & Rogers Group не скрывает данного обстоятельства: «Создание богатого хранилища данных может потребовать миллионов долларов только на приобретение и развертывание необходимых технических средств, а также реорганизацию бизнес-процессов. Добавьте сюда несколько сотен тысяч на стратегическое консультирование, чуть больше – на интеграцию разнообразных данных и решение вопросов, связанных с управлением изменениями, и – оп-ля! – вы сделали крупное вложение капитала»[29].
Разумеется, индивидуальный маркетинг подходит далеко не всем. Скажем, он не может использоваться компанией, которая продает товары, приобретаемые, как правило, раз в жизни, (например, рояли). На массовых рынках в нем также нет смысла – стоит ли компании Wrigley собирать данные о многих миллионах людей, жующих ее резинку? Компании с небольшим бюджетом обычно не могут позволить себе подобную роскошь, хотя со временем уровень необходимых вложений, возможно, снизится.
Однако банки, телефонные компании, поставщики производственного оборудования и т. д. обычно собирают большие объемы индивидуальной информации о своих клиентах или дилерах. Компания, которая сможет первой использовать методы маркетинга, основанного на применении баз данных, получит хороший шанс опередить конкурентов.
Однако эффективному маркетингу по базам данных угрожает конфликт интересов, изначально присущий отношениям между поставщиком и потребителем (см. врезку).
• Мы не хотим, чтобы компании располагали подробной личной информацией о нас.
• Мы охотно сообщили бы некоторым компаниям, какую информацию хотели бы получать от них.
• Мы хотели бы, чтобы компании сообщали нам только то, что нас касается, по подходящим каналам и в удобное для нас время.
• Мы хотели бы иметь возможность легко связаться с компанией по электронной почте или по телефону и быстро получить ответ на свой вопрос.
• Мы хотели бы многое знать о каждом имеющемся или потенциальном клиенте.
• Мы хотели бы делать им самые разные предложения, в том числе предлагать им товары (услуги), которые им неизвестны или поначалу неинтересны.
• Мы хотели бы связываться с ними самым дешевым способом, независимо от того, какой канал предпочитают они сами.
• Мы хотели бы снизить затраты на прямое общение с ними по телефону.
Складывается абсурдная ситуация: компании стараются узнать больше о своих клиентах, чтобы сформировать наиболее подходящие для них предложения, а потребители рассматривают это как вторжение в их частную жизнь. Положение усугубляется постоянно растущим потоком «мусорной» почты, телефонных звонков и электронных писем рекламного содержания. С введением жестких законодательных ограничений на содержание хранимой информации о клиентах и на допустимые способы связи с клиентами компании будут вынуждены вернуться к менее эффективным схемам – массовому маркетингу и трансакционному маркетингу.
Возможным выходом из положения может стать предложенный Сетом Годином вариант, который он назвал доверительным маркетингом[30]: компания спрашивает у клиентов, какую информацию они готовы предоставить, какие сообщения согласны принимать и какой канал связи предпочитают.
Маркетинг при спаде
Когда наступает спад, большинство компаний бросаются урезать свои расходы, а самая очевидная статья, подлежащая сокращению, – это, разумеется, реклама. Высшие руководители (в основном специалисты в финансовой сфере) в рекламу все равно не верят, терпят ее лишь как форму защитного страхования и не считают, что она способна приносить прибыль. Они отвели на маркетинг определенный процент от ожидаемого дохода, соответственно, когда ожидаемый доход падает, у них есть все основания урезать расходы на маркетинг. Но это лишь демонстрирует нелогичность определения расходов на маркетинг на основании ожидаемого дохода: действовать так – все равно что ставить телегу впереди лошади. Ожидаемый доход неизвестен, он определяется при установке бюджета маркетинга. Этот бюджет – причина, а не следствие. Увеличьте его, и ожидаемый доход сразу повысится.
Руководитель компании Kmart решил урезать маркетинговый бюджет своей компании, когда на рынке наступил спад. Результат получился плачевный: компания потеряла в объеме продаж значительно больше, чем сэкономила на маркетинговых издержках, поскольку покупатели перешли в Target и Wal-Mart.
Когда спад неминуемо надвигается, глава компании должен сформировать комитет из представителей разных функциональных подразделений, который сформирует предложения по сокращению расходов. Этот комитет тщательно изучит все используемые компанией инструменты продвижения и каналы распространения, а также задействованные сегменты рынка (географические и по категориям клиентов) и на основании полученных данных определит, от каких направлений можно безболезненно отказаться, чтобы сократить расходы. У каждой компании есть убыточные или малодоходные механизмы продвижения и каналы распространения, сегменты, клиенты и регионы. При спаде необходимо произвести «генеральную уборку».