Организации
Для кого работают головные офисы? Конечно же, «для тех, кто в поле». Задача центра – помочь этим людям делать свое дело наилучшим образом. Роберт Поттер, бывший президент компании Monsanto Chemical Company, говорил: «Менеджеры подразделений оплачивают услуги головного офиса из собственного кармана. Если они считают, что платят за поддерживающий персонал слишком много, мы просто ликвидируем должность [в головном офисе]».
Отдел продаж – это не вся компания, но было бы лучше, если бы вся компания смогла им стать. Не каждый в компании – менеджер по маркетингу, но каждому следовало бы им быть. Эту точку зрения упомянул Хироюки Такэути в связи с японскими компаниями: «В 50 % японских компаний нет отдела маркетинга, и в 90 % нет специальной структурной единицы, отвечающей за маркетинговые исследования. Причина та, что каждый считается специалистом по маркетингу».
Компании организованы по вертикали, а бизнес-процессы – по горизонтали. Налицо несоответствие, которое стараются преодолеть с помощью реинжиниринга, назначая объединенные команды для управления основными процессами (см. Стыки между маркетингом и другими функциями).
В компаниях с многофилиальной структурой разделение на филиалы чаще происходит по продуктам, чем по отраслям или группам потребителей. Однако возможна и ситуация, когда подразделение производит продукцию для какой-то определенной отрасли или категории потребителей. Компания Siemens недавно определила для себя четыре главных отраслевых направления: больницы, аэропорты, стадионы и университетские городки. Для руководства каждым из направлений назначен менеджер высшего звена с необходимыми полномочиями, который должен отвечать за гармоничную кооперацию между всеми подразделениями, так или иначе связанными с обслуживанием его отрасли.
Ориентация на клиента
Как сделать, чтобы все в организации думали о клиенте и жили его интересами? Ян Карлсон, бывший директор Scandinavian Airlines System (SAS), написал книгу «Моменты истины», где рассказывает, как добился этого в своей компании[37]. На собраниях он всякий раз подчеркивал, что SAS перевозит в год около 12 млн пассажиров, при этом каждый пассажир в связи с каждым рейсом встречается примерно с пятью работниками компании. Так образуется 60 млн моментов истины, позволяющих лично, по почте или по телефону произвести на клиента благоприятное впечатление, которое будет связано с компанией и ее брендом. Карлсон пошел еще дальше. Он занялся изменением структуры, систем и технологических аспектов работы компании, стремясь к тому, чтобы сотрудники получили право предпринимать шаги, необходимые для более полного удовлетворения потребностей целевых клиентов.
Современные руководители должны с цифрами в руках показать своим сотрудникам, как выгодно для фирмы и для них самих направить все усилия на предоставление клиентам всего самого лучшего. Клиенты станут больше тратить, обслуживать же их будет легче. Это принесет пользу всем, а сотрудники, добившиеся выдающихся успехов, получат специальное вознаграждение.
Первая задача – нанять нужных сотрудников. Следует оценивать не только их профессиональные навыки, но и отношение к своему делу и клиентам. Меня всегда удивляло, что большинство пассажиров летит из Чикаго во Флориду самолетами компании Delta Air Lines, хотя могли бы купить билет на Eastern Airlines (расписания рейсов двух компаний совпадают). Отличие в следующем: Delta набирала команды самолетов из южан, которые традиционно доброжелательны, Eastern Airlines – из жителей Нью-Йорка.
Тем, кого вы наймете, понадобится хорошее обучение. Компания Disney проводит для новых сотрудников недельный курс обучения, чтобы они поняли, какое впечатление должны, по замыслу компании, получать от Диснейленда его посетители. Представления человека не складываются сами собой, их формирование нужно планировать, осуществлять и вознаграждать.
Однако компании нередко дают сотрудникам две несовместимых установки. L.L. Bean и другие учат своих людей ценить каждого клиента («клиент – на первом месте»), и одновременно признают, что ценность (т. е. прибыльность) разных клиентов различна, а потому и уровень заботы о них неодинаков.
Разница в обслуживании пассажиров American Airlines выражается не только в ширине кресел и меню. Пассажиры, налетавшие несколько миллионов миль, получают «платиновые» привилегии: они проходят регистрацию у отдельной стойки, могут подняться на борт первыми, часто получают дополнительные преимущества, а также подарки – например, интересные книги или хрустальную посуду от Tiffany.
Вывод: нужно заботиться обо всех клиентах, но не обязательно заботиться обо всех одинаково.
Фирмами, которые действительно ориентированы на клиента, должны управлять не бренд-менеджеры, а менеджеры по работе с клиентами (группами клиентов). Они определят набор товаров и услуг, который будет интересен клиентам, а затем совместно с менеджерами по продуктам и бренд-менеджерами займутся предоставлением этих товаров и услуг.
Компании часто бывают ориентированными на продукт вместо того, чтобы ориентироваться на клиента. Их идеология примерно такова:
Активы Вложения денег и труда
Предложения Каналы Клиенты
Поскольку такие компании нацелены на продукт и много вложили в основные фонды, они пытаются осуществлять сбыт всем мыслимым потребителям, не учитывая существующих между этими потребителями различий и их ценности. Плохое знание индивидуальных особенностей потребителей не позволяет им эффективно заниматься перекрестными продажами или апселлингом. И то и другое требует сбора информации о покупках каждого клиента и иных относящихся к нему сведений – ведь необходимо понять, что еще его может заинтересовать. Компания, ориентированная на клиента, придерживается противоположного подхода, именуемого маркетингом реагирования:
Клиенты Каналы Предложения
Вложения денег и труда Активы
Поскольку знание потребителя стоит в самом начале цепочки, компания находится в гораздо лучшем положении, поскольку ей проще определить адекватные каналы, а вслед за ними – предложения, необходимые вложения и активы.
Отношения между маркетингом и другими отделами
В любом отделе любой компании существуют сложившиеся представления – как правило не особо лестные – о других отделах. Взаимная неприязнь подогревается внутренней конкуренцией: ресурсы компании ограниченны, и каждый отдел старается доказать, что именно он потратит средства наиболее эффективно. Все это отнюдь не способствует установлению гармоничных производственных отношений между отделами.
Что же думают сотрудники других подразделений об отделе маркетинга? Одним представляется, что там работают не в меру болтливые люди, которые уговаривают начальство выделить им большой бюджет, но не могут предъявить реальных результатов своей работы, другим – что это мошенники, морочащие голову потребителям с помощью нечестных приемов, или рекламщики, добивающиеся от разработчиков красивых «бантиков» вместо реального совершенствования продукции.
Один инженер жаловался, что коммерческий отдел «всегда защищает клиентов и вовсе не думает об интересах компании», а клиентов ругал за то, что они «слишком много хотят». Специалисты по маркетингу также не остаются в долгу.
• С инженерами трудно найти общий язык. Они мыслят точными понятиями, видят белое и черное, но не различают оттенки серого. Они склонны описывать продукт с помощью технических терминов, а не в выражениях, понятных для большинства потребителей.
В компаниях, специализирующихся в области высоких технологий, инженеры – главные люди. Они косо смотрят на «неудачников», ушедших из техники в торговлю, полагая, что те, наверное, плохо учились, – действительно, что же еще может заставить человека заниматься обслуживанием клиентов вместо «настоящего дела»?
• Финансовый отдел – прямой враг: его сотрудники требуют обосновать каждую статью маркетингового бюджета и всеми правдами и неправдами стараются этот бюджет сократить. Специалисты по финансам мыслят в категориях текущего отчетного периода и потому не могут понять, что значительная часть затрат на маркетинг – это, по сути, долгосрочные инвестиции в построение сильного бренда. При экономическом спаде они прежде всего урезают расходы на маркетинг, в которых, по их мнению, нет необходимости. Что же делать? Нужно в тесном сотрудничестве с финансовым отделом разработать модель, которая будет описывать влияние маркетинговых инвестиций на доходы, издержки и прибыли компании.
• Снабженцы все время стараются закупать самые дешевые материалы, в результате продукт теряет качество и перестает соответствовать предложению ценности. Конечно, они должны экономить, но необходимо установить для закупаемых материалов стандарты качества и контролировать их соблюдение поставщиками.
Я обычно советую специалистам по маркетингу работать в тесном контакте со снабженцами, причем не только для обеспечения качества. Снабженцы – эксперты в сфере торговли, продавец может и должен у них учиться. Почему? Потому что они постоянно имеют дело с торговыми представителями фирм-поставщиков и могут рассказать много интересного о том, чем хорошие методы торговли отличаются от плохих. Продавцов стоило бы посылать на стажировку в отдел снабжения, чтобы они взглянули на торговый процесс со стороны покупателя.
В компании General Electric однажды придумали деловую игру для отделов снабжения и сбыта, которая должна была показать, кто работает более эффективно. Снабженцы выиграли с огромным отрывом, после чего руководители сказали: «Если наши продавцы не в состоянии эффективно продать товар нашим собственным снабженцам, как они могут эффективно работать со снабженцами наших к