Поставщики
В сферу интересов маркетолога должны входить поставщики – точно так же, как в нее входят дистрибьюторы и дилеры. Для этого есть несколько причин. Во-первых, компании необходима уверенность в том, что закупленные снабженцами материалы будут отвечать предъявляемым к ним требованиям и тем самым позволят обеспечить заявленный уровень качества конечной продукции. Во-вторых, ненадежность поставщиков может привести к задержке производства и, как следствие, к срыву обещанного срока поставки. В-третьих, хорошие поставщики снабжают компанию не только материалами, но и идеями о том, как повысить ценность продукции.
Хотя снабженцам следует искать самых лучших поставщиков, их работу оценивают также по умению снизить расходы компании на закупки. Отсюда – компромиссы при выборе поставщиков. Когда Игнасио Лопес заведовал закупками компании General Motors, он жестко обращался с поставщиками, всегда требуя самых низких цен, даже если это ставило поставщиков на грань выживания. Это недальновидно. Как легко догадаться, поставщики, на которых так сильно давили, охотно начинали сотрудничать с другими автомобильными компаниями, когда у тех возникала острая нехватка чего-либо или появлялся новый проект.
Сегодня большинство компаний сокращает число поставщиков. Предполагается, что один хороший поставщик лучше, чем три средних. Некоторые компании предпочитают работать с единственным поставщиком, а не натравливать поставщиков друг на друга в надежде получить уступки. В автомобилестроении господствующей стала та точка зрения, что нужно работать с одним первоклассным поставщиком для сидений, с другим, столь же первоклассным, – для моторов, с третьим – для системы торможения и т. д. К этим основным поставщикам относятся как к партнерам, которые вносят вклад в успех потребителя.
А если вы поставщик, будьте благодарны покупателю за требовательность. Известно, что компания Rolls-Royce характеризует Boeing как своего «самого трудного клиента» и благодарна Boeing за это качество. Когда компания выполняет стандарты требовательного заказчика, ей намного легче удовлетворить других, менее требовательных клиентов.
Потребители
Сегодня мы живем в мире потребительской экономики, которым правит потребитель. Это – следствие избыточной мощности производства. Сегодня в дефиците потребители, а не товары.
Компании должны переместить акцент с производства продукции на завоевание потребителя. Потребитель стал их новым боссом, это факт, который необходимо осознать. Если ваши сотрудники не думают о потребителе, значит они вообще ни о чем не думают. Если они не работают непосредственно на потребителя, им лучше сменить работу. Если они не позаботятся о ваших клиентах, это вместо них сделает кто-то другой.
Компании должны рассматривать потребителя как финансовый актив, которым, как всяким активом, следует управлять и который необходимо приумножать. Том Питерс считает потребителей «определяющим активом». Они – главный актив компании, хотя их ценность и не фигурирует в бухгалтерских книгах.
Хочется надеяться, что осознание ценности этого актива заставит компании коренным образом перестроить свою систему маркетинга. В новом варианте стратегия формирования портфеля продуктов/услуг и стратегия брендинга должны быть нацелены на увеличение доли клиентов, предпочитающих данный бренд, и полной ценности клиента за все время его сотрудничества с компанией (customer lifetime value, CLV).
Около тридцати лет тому назад Питер Друкер обратил внимание на взаимосвязь заботы о потребителе с успехом фирмы. Он сказал, что цель компании – «создать потребителя. Следовательно, бизнес обладает двумя – и только двумя – главными функциями: маркетинговой и инновационной. Маркетинг и инновации дают результаты, все прочее лишь требует затрат»[41].
Компания L.L. Bean – поставщик одежды для активного отдыха, торгующий по каталогу, исповедует кредо, ориентированное на клиента: «Клиент – самый желанный гость в наших владениях. Он не зависит от нас – это мы от него зависим. Он не посторонний для нашего бизнеса, он – часть этого бизнеса. Не мы оказываем ему услугу, обслуживая его, а он нам, позволяя себя обслужить».
Продукты приходят и уходят. Главная задача компании – удержать потребителей при их смене. Для этого нужно следить не столько за жизненным циклом продукта, сколько за рыночным жизненным циклом и жизненным циклом потребителя. Кто-то из работников компании Ford сказал: «Если потребитель не будет управлять нами, то он не будет управлять и нашими автомобилями».
К сожалению, компании тратят силы главным образом на привлечение новых клиентов, а не на удержание существующих. На привлечение тратится около 70 % их маркетингового бюджета, в то время как до 90 % дохода компаний поступает от тех клиентов, которые у них уже есть. Для многих компаний новые клиенты в течение первых нескольких лет остаются убыточными. Из-за того, что компании придают слишком большое значение будущим клиентам и пренебрегают нынешними, отток клиентов может составлять от 10 до 30 % в год. Это влечет новые траты на то, чтобы для восполнения потери пытаться привлечь новых клиентов или вернуть ушедших ранее.
Акцент на привлечении новых клиентов в ущерб их удержанию проявляется несколькими способами. В частности, система поощрения торговых агентов обычно строится так, что агент, приобретающий для компании нового клиента, вознаграждается гораздо более заметно, чем тот, который поддерживает и упрочивает связи с существующей клиентурой. В результате продавцы в восторге от новых клиентов, а к прежним относятся прохладно. Компании действуют так, как будто существующие клиенты останутся, даже если не обращать на них особого внимания и не предлагать им специальных услуг.
Какой должна быть наша цель в отношении потребителей? Во-первых, следуйте золотому правилу маркетинга: делать клиентам такие предложения, какие вы бы сами хотели получать от них. Во-вторых, имейте в виду: ваш успех зависит от того, сумеете ли вы помочь успеху клиента. Стремитесь улучшить его жизнь. Знайте, что ему нужно, и старайтесь превзойти его ожидания. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, сформулировал эту мысль так: «Лучший способ удержать клиента – это придумать, как дать ему больше за меньшие деньги». И помните: клиенты делают новые покупки, потому что товар представляет для них ценность, а не только в силу хороших отношений с вами.
Мало удовлетворить потребителя. Просто удовлетворенность уже не удовлетворительна. Компании все время теряют некоторых своих удовлетворенных клиентов – те уходят к конкурентам, которые удовлетворяют их в еще большей степени. Следовательно, нужно удовлетворять клиентов лучше, чем это делают конкуренты.
Компании, обладающие исключительными качествами, создают себе не просто довольных, а восхищенных и счастливых клиентов. Учитесь: один клиент компании Harley Davidson заявил, что скорее бросит курить и откажется от других вредных привычек, чем останется без «харлея».
Миллиардер Том Монахан, основатель Domino's Pizza, хочет, чтобы у его компании появились такие же горячие поклонники. «Когда в двери входит новый посетитель, я вижу у него на лбу светящуюся надпись "$10 000"».
Как определить, хорошо ли вы работаете на потребителя? Это проявляется не в прибылях компании за прошлый год, а в том месте, которое она занимает в умах и сердцах своих клиентов. У компаний, которые стабильно увеличивают принадлежащую им долю умов и сердец, неизменно растут и доля рынка, и прибыли.
У одного из немецких банков было множество филиалов по всей стране. Размеры филиалов сознательно ограничивались, а их руководителям ставилась одна задача: помогать клиентам стать богаче. Руководители поэтому не только принимали от клиентов вклады и выдавали им ссуды, но и учили их, как лучше делать сбережения, вкладывать средства, брать кредиты и покупать. В каждый филиал поступали журналы, посвященные этим вопросам, кроме того, там периодически проводились бесплатные семинары для клиентов – всё для того, чтобы помочь им разбогатеть.
Маркетинговое мышление стало меняться: стремление извлечь максимум прибыли из каждой сделки постепенно уступает место заботе о прибыльности системы отношений с клиентами в целом. Будущее рынка за маркетингом по базам данных, при котором мы достаточно знаем о каждом потребителе, чтобы правильно и своевременно формулировать для него индивидуальные предложения. Вместо того чтобы видеть в каждом человеке потребителя, мы должны видеть в каждом потребителе человека.
Но, как ни важно хорошо обслуживать всех клиентов, это вовсе не означает, что всех нужно обслуживать одинаково хорошо. Каждый клиент имеет значение для компании, но некоторые значат для нее особенно много. Клиентов можно разделить на три группы: тех, кому мы рады, тех, кого мы терпим, и тех, кого мы ненавидим. Но лучше пользоваться для классификации финансовыми категориями, тогда клиенты будут называться платиновыми, золотыми, серебряными, железными и свинцовыми. Лучшим клиентам следует предоставлять больше льгот и привилегий – как для того, чтобы их удержать, так и для того, чтобы дать остальным стимул к переходу в ту же категорию.
При одном из банков действует закрытый клуб, в который приглашаются только его крупные вкладчики. Ежеквартально там проводятся отчасти социальные, отчасти образовательные встречи. Члены клуба имеют возможность встретиться с финансовыми гуру, артистами и знаменитостями. Им была бы отвратительна мысль о том, чтобы сменить банк и потерять членство в клубе.
Однако на самом деле компаниям следовало бы классифицировать своих клиентов иначе. Первая группа – это самые прибыльные клиенты, они заслуживают максимального внимания в настоящий момент. Вторая группа – самые перспективные клиенты, заслуживающие максимально пристального длительного внимания. Третья группа –