Реклама обладает более высокой управляемостью, чем PR, и это, конечно, ее огромное достоинство. Договоры со СМИ предусматривают появление рекламы в строго определенное время; реклама утверждается заказчиком и выходит ровно в том виде, в каком была разработана. В сфере связей с общественностью все иначе: здесь фирма оказывается в положении просителя, а не клиента, который платит. Например, вы можете надеяться, что ваша книга привлечет внимание Опры Уинфри и будет номинирована в ее «Книжном клубе» на звание лучшей книги месяца; или что Морли Сейфер включит в передачу 60 Minutes сюжет о пользе для здоровья европейцев красного вина в сочетании с сыром и растительным маслом.
Создание нового бренда с помощью PR требует значительно больше времени, труда и творчества, чем организация массированной рекламной кампании, но эти затраты вполне окупаются. PR-технологии включают целый ряд инструментов – я называю их «карандашами PR», – которые помогают привлечь внимание к фирме и ее деятельности, сделать так, чтобы о них заговорили. Это:
• публикации;
• мероприятия;
• новости;
• участие в общественной жизни;
• специальные медиапроекты;
• лоббирование;
• инвестирование в социальные проекты.
Большинство из нас впервые узнали о компьютерах Palm, книжном магазине Amazon, аукционах eBay, торговой сети The Body Shop, коммуникаторах Blackberry, мягких игрушках Beanie Babies, таблетках Viagra, телефонах Nokia отнюдь не из рекламы. Мы прочли о них в прессе, а может быть, услышали в радио– или теленовостях либо просто от знакомых и, в свою очередь, поделились информацией с другими своими знакомыми. А мнение о товаре окружающих куда более весомо, чем рекламные заявления.
Компании, планирующей создать новый бренд, необходимо сделать его темой для разговоров, что и обеспечивается с помощью связей с общественностью. PR-кампания обходится намного дешевле, чем реклама, и при этом позволяет рассчитывать на более продолжительный эффект. Эл Риз и Лаура Риз в своей книге «Закат рекламы и восход PR» убедительно показывают, что при выводе товара на рынок лучше начинать со связей с общественностью, а не с рекламы[53]. Впрочем, большинство компаний сегодня действует прямо противоположным образом.
Сегментация
В прошлом такие компании, как Sears или Coca-Cola, на вопрос о том, для кого они работают, отвечали: «Для всех и каждого». Но коммерческие предложения, подходящие каждому, – большая редкость. Вряд ли найдется такой фотоаппарат, автомобиль или концерт, который понравится всем без исключения. Следовательно, первым действием маркетолога должно стать выделение интересующих его частей рынка.
Постепенный отход компаний от мышления в терминах массового рынка начинался с идентификации достаточно крупных рыночных сегментов. Так, Procter & Gamble определила круг покупателей своей сухой смеси для кексов Duncan Hines как «замужних женщин в возрасте от 35 до 50 лет, имеющих детей». Позднее компании стали определять более узкие ниши. Например, Estee Lauder может выпустить косметику, рассчитанную на «темнокожих работающих американок 25–35 лет». Финальная стадия, именуемая сегментом одного, – это индивидуальная работа с клиентами.
Впрочем, сегодня компании больше страдают от недостатка сегментации, чем от ее избытка, систематически переоценивая количество покупателей с высоким потенциалом. Противоядием может служить разделение рынка на уровни в зависимости от потенциала. Первый уровень соответствует клиентам, которые с наибольшей вероятностью должны откликнуться на предложение. Для этой группы необходимо составить подробный профиль, включающий демографические и психографические характеристики. Затем следует определить, где «гнездятся» группы второго и третьего уровней. В начале продаж компания должна ориентироваться на первичный рынок; если он не откликнется, это будет означать либо ошибку при выделении целевого сегмента, либо то, что предложение компании вообще малоинтересно.
Сегменты можно определить тремя способами. Традиционный метод заключается в выделении демографических групп, таких как «женщины в возрасте от 35 до 50 лет». Преимущество такого подхода – в простоте охвата группы, недостаток – в том, что нет никаких причин предполагать у всех женщин данной группы одинаковые потребности или одинаковую готовность купить что-либо. Демографическая сегментация – это в большей мере определение группы населения, чем сегмента рынка.
Второй способ – выделять группы по потребностям, например: «женщины, которые хотят сэкономить время при покупке продуктов». Это очевидная потребность, для удовлетворения которой может быть предложено несколько решений, таких как заказ продуктов из супермаркета по телефону или через Интернет с доставкой на дом. Можно надеяться, что удастся выяснить некоторые демографические и психографические параметры таких женщин, – скажем, установить, что они характеризуются относительно высоким уровнем образования или доходом.
Наконец, при третьем способе выделяются группы по поведению, такие как «женщины, которые заказывают продукты в фирме Peapod и других компаниях, осуществляющих доставку на дом». Такого рода группа определяется реальными действиями людей, а не только их предполагаемыми потребностями; в дальнейшем аналитик может попробовать отыскать характеристики, общие для всех ее представителей.
После того, как вы определите сегмент, возникнет вопрос, следует ли работать с ним в рамках существующей организации или лучше выделить это направление в самостоятельный бизнес. Во втором случае Нирмалья Кумар предлагает говорить о стратегическом сегменте. Например, такие компании, как Kraft или Unilever, фокусируются в первую очередь на продуктовых магазинах и только во вторую – на предприятиях общественного питания. Но для сферы общественного питания нужны другие объемы поставок, другая упаковка, другая система продаж. Это особый стратегический сегмент, и им следует управлять независимо от групп, работающих с розничными продавцами, разрабатывать для него собственные стратегии и требования.
Сервис
В век, когда уникальные новинки быстро переходят в категорию товаров массового потребления, качество обслуживания становится одним из самых многообещающих источников дифференциации. В хорошем сервисе заключена суть практической ориентации на клиента.
Однако многие компании рассматривают обслуживание как затраты труда и денег, которые желательно свести к минимуму. Они редко предлагают потребителям удобные способы получения информации, обращения с предложениями или жалобами. С их точки зрения услуги – это лишь обременительная обязанность и дополнительные накладные расходы, а не интересный и перспективный инструмент маркетинга.
Каждый бизнес – это бизнес услуг. Вы не предприятие химической промышленности, а компания, предлагающая услуги по поставке химической продукции. Теодор Левитт сказал: «Нет такого понятия, как сфера услуг. Есть только отрасли, в которых сервисный компонент занимает большее или меньшее место. Все работают в сфере обслуживания».
«Предприятиям, создаваемым для обслуживания, свойственно добиваться успеха; предприятиям, создаваемым для получения прибыли, свойственно терпеть крах», – заметил американский философ и педагог Николас Мюррей Батлер.
Какой уровень обслуживания должна предлагать компания? Просто хорошего сервиса недостаточно. Сэм Уолтон, основатель сети Wal-Mart, говорил: «Цель нашей компании – организовать такое обслуживание, которое не только будет самым лучшим, но и войдет в легенду». «Три F» маркетинга обслуживания – это быстрота, гибкость и дружелюбие (fast, flexible, friendly).
Что такое плохое обслуживание? Говорят, в одном испанском отеле висело объявление о том, что жалобы на обслуживание принимаются дежурным администратором ежедневно с 9 до 11 утра. А в другом отеле, в Англии, как рассказывают, на вывеске написано: «Мы предлагаем качество, сервис и низкие цены. Выберите любые два из трех».
Есть два пути заработать репутацию с помощью сервиса. Один заключается в том, чтобы обслуживать клиентов как нельзя лучше, другой – в том, чтобы обслуживать их как нельзя хуже.
Эллзуэрту Cтатлеру, основателю сети отелей Statler, которого считают автором фразы «Клиент всегда прав», принадлежит и такой афоризм: «Во всех незначительных спорах между служащими Statler и гостями Statler служащий в корне неправ».
Вы можете проверить качество услуг, предоставляемых вашей организацией, побыв некоторое время ее клиентом. Позвоните в свою компанию и задайте несколько вопросов сотруднику, который возьмет трубку. Зайдите в один из магазинов и попробуйте что-нибудь купить. Заявите, что хотели бы вернуть товар, и посмотрите, как сотрудники справятся с ситуацией. Вы наверняка будете разочарованы.
Проверьте индекс улыбки своих служащих. Помните слова Виктора Борже: «Улыбка – самая короткая дистанция между людьми».
Сотрудники
Ваш бизнес – это ваши сотрудники! От них зависит, будут ли выполнены маркетинговые планы или с треском провалятся. Хэл Розенблут, владелец крупного туристического агентства, поразил деловой мир названием своей книги «Клиент – на втором месте»[54]. Если так, то кто же на первом? «Сотрудники», – отвечает автор. Это особенно справедливо в случае предприятий сферы обслуживания, где работа предполагает интенсивные контакты с клиентами. Если администратор гостиницы смотрит угрюмо, официантка подходит к столику со скучающим видом, а бухгалтер забывает делать ответные звонки, клиенты уйдут и не вернутся. В таких компаниях, как Rosenbluth Travel, Marriott и British Airways, считается, что прежде всего нужно научить работников дружелюбию, внимательности и обязательности; тогда клиенты будут довольны и придут снова, а это обеспечит рост доходов акционеров.