Анита Роддик, основательница The Body Shop, согласна с таким подходом: «Наши люди [сотрудники] – мои самые первые клиенты». Рассматривая своих работников как клиентов, она старается понять и удовлетворить их нужды. Об этом же говорил и Уолт Дисней: «У тебя никогда не будет хороших отношений с клиентами, пока ты не установишь хорошие отношения с сотрудниками». Чувства, которые испытывают сотрудники, в конечном итоге передаются клиентам.
Некоторые компании очень придирчиво отбирают себе нужных работников. Они испытывают не столько дефицит людей, сколько дефицит талантов. Люди, которых вы наймете сегодня, определят ваш завтрашний день. Компания Southwest Airlines, использующая крайне жесткую систему отбора с учетом профессиональных и личных качеств претендентов, принимает на работу лишь около 4 % желающих, общее число которых достигает 90 000 в год. Зато этим 4 % гарантируется не только работа, но и возможности для профессионального роста.
Чем меньше получают сотрудники, тем меньше они дают компании. Кто будет платить арахисом, тому придется иметь дело с обезьянами. Заменить ушедших всегда непросто. Найти талантливых и заинтересованных работников, суметь удержать их у себя – это ключ к успеху бизнеса.
Дальновидные компании щедро вознаграждают своих работников. Они привлекают к сотрудничеству лучших специалистов, результаты которых настолько превосходят средний уровень, что разница многократно перекрывает повышенную зарплату. Благодаря этому уменьшается текучесть кадров, снижаются расходы на поиск новых сотрудников (поскольку кандидаты валят толпами) и на их обучение (поскольку на работу принимаются самые талантливые).
Деньги – важная, но далеко не единственная составляющая хорошего управления кадрами. Компании представляют собой не только экономические, но и социальные образования, это сообщества людей. Работникам необходимо ощущать, что они принадлежат к достойной организации, выполняют достойную работу и вносят достойный вклад в общий труд. Как сказал Гэри Хэмел, «создайте дело, а не бизнес».
Компании должны подготовить привлекательные предложения ценности не только для клиентов, но и для работников. Внутренний маркетинг нацелен на сотрудников, к которым, тем самым, относятся как к одной из групп клиентов. В выдающихся организациях это ощущают даже низшие категории работников. Рассмотрим следующие примеры:
• У Билла Полларда, вышедшего в отставку главы компании ServiceMaster, было кредо, один из пунктов которого гласил: «Мы должны уважать и ценить каждого». На совете правления кто-то случайно пролил кофе на ковер, после чего туда сразу же был вызван уборщик. Билл взял у уборщика пятновыводитель, опустился на колени и сам почистил ковер, чтобы уборщику не пришлось вставать на колени перед членами правления. «Оказывая уважение, заслуживаешь его», – говорит Сара Лоуренс-Лайтфут, профессор социологии в Гарвардской школе образования.
• Как-то один из вице-президентов компании Southwest Airlines сказал ее тогдашнему генеральному директору Хербу Келлехеру: «Мне труднее встретиться с вами, чем нашему кассиру билетной кассы». «Так и есть, – отвечал Келлехер, – потому что он важнее». Херб Келлехер переименовал отдел кадров в отдел людей, а отдел маркетинга – в отдел клиентов.
Сотрудники компании могут стать ее сильнейшим конкурентным преимуществом. «Чтобы предоставить клиенту бóльшую потребительскую ценность за меньшее время, – советует Джон Томпсон из международного агентства по подбору руководящих кадров Heidrick & Struggles, – набирайте людей в меньшем количестве и более умных». Джефф Безос из Amazon говорит: «Мы ищем людей, по натуре склонных заботиться о клиенте».
Компании должны прививать работникам свои «брендовые» ценности. Intel прививает «готовность рискнуть», Disney – «творческое мышление», 3М – «новаторский дух». Некоторые компании даже включают в вознаграждение сотрудников определенный процент надбавки за верность ценностям компании. В General Electric с верностью связывается 50 % премиальных выплат, а в Cisco около 20 % премиальных выплачивается работникам на основе их личного индекса удовлетворенности клиентов. Стоит пойти и дальше, отмечая выдающиеся достижения сотрудников публикациями во внутренних новостных бюллетенях, чествованиями, наградами от руководства и т. п. Джон Коттер и Джим Хескетт в своей работе «Корпоративная культура и производительность»[55] убедительно доказывают, что компании с развитой культурой, основанной на общих ценностях, значительно превосходят по всем показателям компании, не обладающие такой культурой.
Необходимо добиться, чтобы сотрудники компании понимали, что работают не на нее – на клиента. Джек Уэлч из General Electric не раз повторял своим работникам: «Никто не в состоянии гарантировать вам работу – только клиенты». Эту же мысль выражал и Сэм Уолтон из Wal-Mart: «Клиент – единственный, кто может всех нас уволить». А вот слова Ларри Боссиди, главы компании Honeywell International: «Сколько человек включать в платежную ведомость, решает не руководство, а клиенты». В некоторых компаниях к чекам, которые выписываются высшим руководителям, прикладывают записку: «Этот чек доставлен вам клиентами».
Сэм Уолтон из Wal-Mart требовал от работников принесения следующей присяги: «Торжественно обещаю и клянусь, что любому клиенту, которого будет отделять от меня расстояние, не превышающее десяти футов, я улыбнусь и посмотрю в глаза, что я поприветствую его, и да поможет мне Сэм». Lands' End инструктирует своих сотрудников так: «Не беспокойтесь о благе компании – беспокойтесь о благе клиента».
Спонсорство
Различные группы часто приглашают компании спонсировать их деятельность, те или иные мероприятия и начинания. В свою очередь, компании тоже активно ищут способы проявить себя на публике и приобрести известность в широких кругах общественности. Например, Coca-Cola уже много лет выступает спонсором Олимпийских игр, кубков мира, чемпионатов «Супер Боул», церемоний вручения «Оскара». Тратя большие суммы денег, компания стремится привлечь благосклонное внимание публики, одновременно помогая своим партнерам в организации грандиозных мероприятий.
Компании выкладывают значительные суммы, чтобы их названия красовались на различных сооружениях – зданиях, университетских постройках, стадионах – и постоянно были у всех на виду. Иногда это приводит к нежелательным последствиям: так, после печально знаменитого скандала с компанией Enron в Хьюстоне пришлось переименовывать стадион, называвшийся Enron Field[56].
Компании могут спонсировать важные движения (за правильное питание, за развитие физической культуры, за профилактическую медицину, против наркотиков), вкладывая деньги в так называемый «маркетинг социально значимой проблемы» (cause-related marketing). Поддержка движения, в которое верит множество людей, способна принести компании большую пользу. Среди эффектов – улучшение корпоративной репутации, распространение информации о бренде компании, повышение лояльности клиентов, расширение продажи, увеличение числа благоприятных откликов в прессе[57].
Компании все чаще пользуются аурами «звезд», чтобы придать сияние своим именам. Знаменитость привлекает большое внимание к бренду, повышает доверие к нему, убеждает в его достоинствах. Певцы, актеры и спортсмены, естественно, тоже рады сотрудничеству, которое приносит им дополнительную популярность и неплохие деньги. Фирма Reebok купила ауру прославленной теннисистки Винус Уильямс (контракт $40 млн), а Nike – ауру Тайгера Вудса, великого гольфиста ($100 млн).
Но будьте осторожны. PepsiCo приобретала ауры Майкла Джексона, Майка Тайсона и Мадонны, и все они давали обратный эффект. А компания Hertz жестоко просчиталась, купив ауру футболиста О. Дж. Симпсона[58].
Спонсорство может обернуться и пустыми затратами, и выгодным вложением денег. Если оно не дает ни роста продаж, ни повышения курса акций компании, это затраты. Чтобы расходы окупились, нужно аккуратнее принимать решения о том, кого и что спонсировать.
Много ли, например, выиграет компания от того, что ее название будет красоваться на ограждении спортивной арены, на автомобиле, участвующем в гонках «Формулы-1», на афише турнира по гольфу или концерта? Поможет ли это увеличить продажи каких-либо товаров? У большинства компаний спонсорская активность на самом деле не продумана. Просто, однажды выступив в качестве спонсоров, они продолжают это делать снова и снова – по инерции или опасаясь, что их будут критиковать за прекращение спонсорства.
Перед тем как что-либо спонсировать, проверьте, соответствует ли мероприятие, которое вы собрались поддерживать, вашему целевому рынку и типу товара (услуги). Хороший пример – спонсирование компанией Timex соревнований Ironman Triathlon. Маркетинг часов, которые «продолжают тикать, даже если их намочить», был очень успешным. И напротив, подразделению детского питания компании Nestle не имело никакого смысла спонсировать акции по поддержке ухода на дому за престарелыми и инвалидами.
Обязательно определитесь с целями, которых вы планируете достигнуть с помощью спонсорства. Потраченные деньги должны способствовать росту осведомленности потребителей о ваших товарах или услугах, улучшать ваш имидж, повышать лояльность клиентов, что, в свою очередь, тем или иным способом поможет увеличению продаж. Спросите себя, будет ли это увеличение достаточным, чтобы оправдать расходы, а после завершения спонсорской акции проанализируйте результат. Конечно, то, что приобретает компания, вкладывая свои доллары в спонсорство, во многих случаях сложно измерить. Если эффект от этих долларов малозаметен, спишите их на благотворительность[59].