Помимо прибыли, приносимой продавцом, об эффективности его работы можно судить по: среднему числу звонков клиентам в день; средней продолжительности разговора; средней стоимости одного звонка и средней выручке от него; проценту успешных звонков (количеству заказов на сто разговоров); числу приобретенных и потерянных клиентов за определенный период продаж. Сравнивая эти показатели продавца со средними по компании, вы легко поймете, хорошо или плохо он работает.
Низкую эффективность продаж часто оправдывают ссылкой на зрелость рынка. Но прибегать к такому объяснению значит расписываться в собственной некомпетентности. Вполне возможно, что в зрелой отрасли делать деньги окажется даже легче, чем в сфере высоких технологий.
Самое трудное для продавца – сказать клиенту, что продукция конкурента лучше. Компания IBM предполагает, что ее партнеры всегда будут рекомендовать заказчику оборудование, наилучшим образом отвечающее его задачам, даже если это оборудование конкурента. Действуя таким образом, продавец приобретет уважение заказчиков и упрочит свой бизнес, что в конечном счете поможет росту продаж оборудования IBM.
Роль маркетинга заключается в поддержке продаж следующими способами:
• размещение рекламы и приобретение списков потенциальных клиентов;
• подготовка профилей наиболее перспективных потенциальных клиентов, чтобы продавцы знали, кому стоит звонить, а кому нет;
• описание рациональных соображений и эмоциональных факторов, влияющих на принятие решения о покупке;
• описание конкурентов, сильных и слабых сторон их предложений в сравнении с собственными предложениями компании;
• написание и распространение историй успешных продаж, которые затем используются при обучении продавцов.
• подготовка и распространение среди потенциальных клиентов информационных материалов (рекламных листков, брошюр и т. д.), привлекающих внимание к продуктам компании и делающих продавца более желанным гостем;
• использование рекламы и телемаркетинга для выявления и оценки направлений, которые можно передать для дальнейшей разработки своему торговому персоналу.
Компании, заинтересованные в повышении эффективности труда своих торговых агентов, предоставляют им необходимую офисную технику (компьютеры, мобильные телефоны, факсы, копиры), а также специализированное программное обеспечение. Пользуясь всем этим, торговый агент может проанализировать информацию о клиенте перед тем, как нанести ему визит, ответить на его вопросы во время визита и записать важные факты после визита. Он получает мгновенный доступ к любой информации, способной помочь ему в работе, такой как технические описания продукции, данные о расценках, история взаимоотношений с данным клиентом, предпочтительные условия оплаты и т. п. Когда продавец в итоге заключает сделку, «тревоги продавца заканчиваются, и начинаются тревоги покупателя» (Теодор Левитт).
Удовлетворенность клиента
Компании часто не придают особого значения удовлетворенности клиентов, обращая больше внимания на свой удельный вес в обороте рынка. Это ошибка. Доля рынка – показатель былых успехов, а степень удовлетворенности клиентов позволяет заглянуть в будущее. Если она начала снижаться, значит доля рынка тоже вскоре упадет.
Таким образом, компаниям следует регулярно оценивать степень удовлетворенности клиентов и принимать меры по ее повышению. Чем клиенты довольнее, тем прочнее и устойчивее их связь с компанией. Насколько важна лояльность клиентов? Вот четыре факта[63].
1. На привлечение новых клиентов может потребоваться в 5–10 раз больше средств, чем на удовлетворение и удержание существующих.
2. Средняя компания теряет за год 10–30 % своих клиентов.
3. Пятипроцентное снижение уровня оттока клиентов способно повысить доходы предприятия на 25–85 % (в зависимости от отрасли).
4. Прибыльность клиента имеет тенденцию к возрастанию с увеличением продолжительности его сотрудничества с компанией.
Одна компания бахвалилась тем, что 80 % ее клиентов удовлетворены или весьма удовлетворены. Это выглядело замечательно, пока не выяснилось, что главный конкурент компании добился уровня удовлетворенности 90 % и, хуже того, собирается довести его до 95 %.
Компаниям, сумевшим обеспечить высокую удовлетворенность клиентов, стоит пропагандировать этот факт. Так, информационное агентство J.D. Power в течение нескольких лет помещало автомобиль Honda Accord на первое место в своем рейтинге удовлетворенности клиентов, что способствовало дальнейшему росту продаж машины. Компания Dell, которая благодаря своей системе технического обслуживания достигла высочайших показателей удовлетворенности клиентов, объявила об этом в своей рекламе, чтобы уверить клиентов в безопасности заочного заказа компьютера Dell.
Во многих рекламных текстах подчеркивается то значение, которое компания придает повышению удовлетворенности клиентов. Так, Honda заявляет: «Наши клиенты потому так довольны нами, что мы никогда не довольны собой». Сеть медицинского страхования Cigna провозгласила: «Мы никогда не будем полностью удовлетворены, пока не удовлетворим на 100 % и вас тоже». Но не заходите слишком далеко. Несколько лет назад гостиничная сеть Holiday Inn начала кампанию под девизом «Никаких неожиданностей». Однако жалоб от постояльцев было так много, что девиз стал предметом насмешек, и Holiday Inn быстро его сняла.
Удовлетворенность – необходимое, но не достаточное условие удержания клиентов. На рынках с высоким уровнем конкуренции ее может оказаться мало. Компании регулярно теряют определенный процент удовлетворенных клиентов, а значит, должны стараться уменьшить их отток. И даже если клиенты остаются, это еще не повод успокоиться: подчас они не уходят просто в силу привычки или из-за отсутствия альтернативных предложений. Необходимо добиваться высокого уровня лояльности клиентов. Известно, что лояльный покупатель товаров массового потребления обычно приносит компании на 7–10 % больше, чем покупатель, не имеющий явных предпочтений.
Таким образом, компания должна нацелиться на то, чтобы радовать, а не просто удовлетворять клиентов. Лидеры рынка стремятся превзойти ожидания своих клиентов и доставить им истинное удовольствие. Но всякий приятный сюрприз тут же становится нормой и перестает быть сюрпризом – его начинают ожидать. Сколько же еще дополнительных радостей компания сможет изобрести для своих донельзя избалованных клиентов? Очень интересный вопрос!
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
Сегодня все говорят об автоматизированных системах управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) как о некой новой панацее. Тем не менее, пока мы не определим, что же представляет собой это управление, термин будет лишен смысла. Одни определяют CRM как использование информационных технологий для того, чтобы больше узнать о клиентах и получить возможность индивидуально реагировать на их запросы. Другие рассматривают CRM не в технологическом, а в гуманитарном аспекте, как внимательное и чуткое отношение к клиенту. А какой-то циник сказал, что CRM – это дорогостоящий способ узнать то, что и так станет понятно, если пять минут поболтать с клиентом.
Практическое применение CRM в маркетинге требует приобретения программных и аппаратных средств, которые обеспечат сбор подробной информации об отдельных клиентах. Полученные данные будут полезны для более точного определения целевого рынка. Изучая предыдущие покупки, сделанные клиентом, его демографические и психометрические характеристики, можно точнее определить, что способно его заинтересовать. Соответственно, компания направит то или иное конкретное предложение только тем клиентам, которые с большой вероятностью им заинтересуются и будут готовы приобрести предлагаемый товар, что позволит существенно сократить почтовые и контактные издержки, характерные для массового маркетинга. Надлежащее использование информации поможет компании существенно улучшить работу по привлечению потребителей, перекрестные продажи и апселлинг.
Впрочем, в реальности все оказывается не так уж и просто. Крупные фирмы порой тратят по пять-десять миллионов долларов на CRM-системы и получают при этом совершенно неудовлетворительные результаты. Менее 30 % компаний, внедривших CRM, сообщают, что им удалось окупить сделанные вложения в соответствии с первоначальными ожиданиями. При этом неудачи вызваны по большей части не недостатками программного обеспечения (на них приходится лишь 2 % всех случаев), а другими причинами. Статистика такова: организационные преобразования – 29 %, политика/инерция компании – 22 %, непонимание принципов CRM – 20 %, ошибки планирования – 12 %, отсутствие опыта использования CRM – 6 %, бюджетные проблемы – 4 %, проблемы с программным обеспечением – 2 %, неправильные рекомендации – 1 %, прочее 4 %[64].
Фирмы слишком часто рассматривают эту методику как своего рода чудодейственное средство, помогающее преодолеть вредные привычки. Но в результате внедрения новой технологии старая компания не перестает быть старой – она лишь становится более дорогой. Компаниям следует инвестировать в CRM только после того, как они реорганизуют свою работу, переориентировавшись на клиента. Это обязательное условие полноценного использования CRM.
Фредерик Ньюэлл идет еще дальше, обвиняя CRM в совершенной неадекватности[65]. CRM усаживает в водительское кресло компанию и вручает ей охотничье ружье, в то время как, по мнению Ньюэлла, в этом кресле подобало бы сидеть потребителю. Ему хочется, чтобы компании давали полномочия клиентам, а не целились в них. Вместо того чтобы рассылать письма с целью продать товар (товарно-ориентированный маркетинг, или маркетинг, ориентированный на продукт), они должны узнать у клиентов, чем те интересуются (и чем не интересуются), какую информацию хотели бы получать, в каких услугах нуждаются, в какой форме, когда и как часто согласны контактировать с компанией. Иными словами, они должны полагаться не на информацию о клиентах, но на информацию