Говорит Наталья Гоцелюк: «Я стараюсь делить свой отпуск на две части: в первой половине пытаюсь «отключиться полностью», читаю всякую ерунду, называемую жвачкой для мозгов, сплю и т. д., а во второй половине начинаю переходить на более серьезное чтиво: сначала деловые журналы, потом книги. За день до выхода на работу созваниваюсь с коллегами и узнаю ситуацию. Голова сразу начинает работать над проблемами, если они есть, и на работу можно прийти уже с готовым решением».
Как после отпуска настроиться на работу?
На наш взгляд, самый эффективный способ для тех, кто отдыхает с частичным отрывом от работы (т. е. не проверяет электронную почту, но остается на связи через мобильный телефон) следующий: прийти на работу на два часа раньше, «просканировать» электронную почту, служебные записки, факсы и т. д. и затем прикинуть план на день.
Когда рабочий день начнется, быстро пройти по отделу (-ам) и поговорить с людьми (больше спрашивать о проблемах, приоритетах и вопросах – меньше рассказывать о том, как отдыхалось).
Все. Настрой создан. Один недостаток такого подхода – про отпуск забываешь напрочь в первый же день.
Как отдохнете, так и поработаете. Отдыхайте сами и давайте отдохнуть от себя другим.
Частичная разборка («Вы уволены… к моему глубокому сожалению»)
За 10 лет работы директором по маркетингу я уволил 19 подчиненных (массовое увольнение в конце 2008 года не в счет. Это кошмар, который хочется забыть как можно скорее… Не получается, увы). Я помню каждого. Я помню до сих пор, как это было.
Теоретики менеджмента правы: увольнение непосредственных подчиненных – один из сильнейших стрессов для руководителя.
Причины для увольнения были самые разные. Сотрудник не справлялся со своими обязанностями, сотрудник не вписывался в команду (или начинал выбиваться из нее), не проходил испытательный срок, компания проводила реорганизацию, компания просто сокращала сотрудников из-за кризиса в отрасли…
Но в отличие от Дональда Трампа я никогда не вытягивал указательный палец и не кричал: «Вы уволены!» Если это стресс для меня как руководителя, то это стресс и для моего подчиненного. Зачем тогда нагнетать ситуацию дополнительно?
Наоборот, вы должны сделать процедуру увольнения как можно меньшим стрессом для увольняемого вами сотрудника. Что можно предпринять?
Я выделял для этого специальное место (где нас никто не увидит и не услышит) и время (лучше вторая половина дня, ближе к концу рабочего дня. Говорят, что лучший день для увольнения – пятница, но мне кажется, что для увольняемого все равно).
Самое тяжелое – это первые слова. Тут не стоит ходить вокруг да около. Скажите, что вам очень жаль, но…
Проконсультируйтесь с отделом персонала, что вы можете говорить и что можете предложить и чего не можете.
Вы можете пригласить – при возможности – на этот разговор коллегу из отдела персонала (в некоторых компаниях они обязаны присутствовать при этом).
Но не перепоручайте это им полностью. Вы нанимали – вам и увольнять.
Как вы еще можете уменьшить стресс для увольняемого сотрудника?
Самое тяжелое – увольнять хорошего сотрудника, которого вы нанимали, учили и поощряли за хорошую работу.
Но вы не в ответе за кризисы отрасли или экономики…
Во-первых, выплачивайте выходное пособие. Увольняемому нужно время, чтобы найти работу, и на этот период он (и его семья) будет материально обеспечен.
Во-вторых, «замаскируйте» увольнение. При возможности оформите его как уход по собственному желанию (сокращение, вызванное реструктуризацией компании, не всегда выглядит лучше, чем увольнение по собственному желанию). Так вы даете возможность сотруднику сохранить лицо в вашей компании (вариант не проходит, когда идут массовые сокращения) и выглядеть лучше в глазах нового работодателя.
В-третьих, дайте рекомендацию, если это возможно. Но – но! – не стоит в этом рекомендательном письме обманывать себя, увольняемого и будущего работодателя.
Говорит Игорь Манн: «Только двум из 19 уволенных я не предложил рекомендательное письмо (было не за что). И только двое отказались от этой возможности. Остальные воспользовались моим предложением».
В-четвертых, предложите outplacement. Это услуга по трудоустройству увольняемых сотрудников, которую оказывают рекрутинговые компании (эта услуга оплачивается вашей фирмой).
И наконец, обязательно спросите, что еще вы можете сделать для увольняемого – сейчас или позже. Предложите ему обращаться к вам, «если что».
Увольнение – это шоу только в телепрограмме Трампа.
А на самом деле это стресс, и немалый. Будьте готовы к нему и пытайтесь максимально снизить его у увольняемого.
Попробуйте утешиться тем, что вы сделали все что могли.
И если на свете есть высшая справедливость, то тогда – если вдруг по каким бы то ни было причинам увольнять будут вас – ваше увольнение должно пройти по этим правилам (это вас успокоит?).
В увольнении есть и несколько положительных моментов (по крайней мере, мне так хочется надеяться, я оптимист).
Во-первых, вы получите еще один управленческий навык, станете крепче как руководитель, научившись не только нанимать на работу, но и увольнять.
Во-вторых, увольняемый сотрудник всегда найдет работу – рано или поздно (все 18 человек, уволенных мною, нашли новую работу – и самое продолжительное время поисков составило четыре месяца).
Говорит Игорь Манн: «Возможно, содержание работы и трудовой коллектив на новом месте будут хуже – но может быть и совсем наоборот. Так, один из моих бывших сотрудников признался мне позже, что увольнение пошло только на пользу его карьере (он был сокращен из-за кризиса в отрасли)».
Не только нынешние сотрудники, но и бывшие подчиненные, уволенные вами, – это реклама вашей компании и вас как менеджера и как руководителя до-о-о-о-олгое время. Как директор по маркетингу вы должны это прекрасно понимать.
Считаем всех
Маркетинг на 400 %!
Я должен покаяться. Я ввел в заблуждение более 50 тысяч человек.
В своей книге «Маркетинг на 100 %: ремикс» я писал о маркетинге на 100 % (что, может, и правильно для менеджера по маркетингу – только этим я и пытаюсь оправдать себя), но вот для директора по маркетингу необходимо мыслить категорией «маркетинг на 400 %».
Из чего он складывается?
100 % – маркетинг вашей команды.
100 % – маркетинг ваших бизнес-партнеров (или розницы).
100 % – работа ваших поставщиков маркетинговых услуг.
И еще 100 % – работа ваших консультантов по маркетингу.
Как считать?
Например, маркетинг моей команды 70 % (я это знаю из ежегодного опроса наших менеджеров по продаже).
На глаз я могу оценить маркетинг наших бизнес-партнеров. Я бы дал их маркетингу не более 60 % (во многом наше упущение), way to go, как говорят американцы, для нас.
А ведь по тому, как делают маркетинг они, о нас судят наши клиенты. Значит, надо здесь работать.
Так же на глаз я могу оценить наших поставщиков маркетинговых услуг – тех, кто делает нам печатные материалы, оказывает PR-поддержку, помогает поддерживать сайт и строить стенд для выставки… Мы работаем с ними давно, понимаем друг друга с полуслова, поэтому им можно поставить в среднем 90 % (можно было бы и 100 %, но они постоянно просят оплатить их счета. Если бы не это – было бы 100 %).
Их обязательно нужно принимать во внимание: они значительно влияют на вашу работу и ее результаты.
И наконец, маркетинговые консультанты. У меня был всего один консультант, и он был просто суперспециалист. В моем случае это были все 100 %.
(Если у вас нет консультантов, то считайте сумму трех элементов, если нет бизнес-партнеров или розницы, то у вас два элемента.)
Итак, мы имеем: 70+60+90+100= 320.
Да, далеко не 400. Но понятно, где я могу подтянуть маркетинг.
Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.
Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.
Маркетинговая близорукость ХХI века
Более 50 лет назад Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой.
Левитт написал в этой статье о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе, подобно американским железным дорогам, вы уступите место на рынке перевозок новой услуге – авиаперелетам или, подобно печатным машинкам Olivetti, будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.
Сейчас, по прошествии более полувека с момента выхода этой статьи, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».
Однако ограничимся только этой небольшой главой (любители развивать темы – добро пожаловать).
В чем выражается близорукость XXI века?
Мне кажется, что маркетеры в компаниях слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.
Правильно участвовать во всей маркетинговой цепочке – начиная с маркетинга компании-производителя и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли – где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже конечным пользователям (абонентам).