Следует разделять спонсорство и благотворительность.
Вам могут предложить спонсировать самые разные мероприятия, мы в своей практике встречали всевозможные варианты (среди которых было немало экзотических).
Иногда поддержка того или иного мероприятия диктуется генеральным директором компании или учредителями – в этом случае, естественно, вопрос «спонсировать или не спонсировать» практически никогда не обсуждается.
Еще один совет: научитесь отказывать.
Вариантов отказа может быть много, используйте самый вежливый из них.
Говорит Игорь Манн: «В компаниях, где я работал раньше, я использовал следующий прием. Когда мне звонили с предложением проспонсировать, например, хоккей или гольф, я отвечал, что, увы, наша компания – спонсор чемпионата мира по футболу, и у нас указание никакие другие виды спорта не поддерживать.
Если же мне предлагали спонсировать футбол, то я говорил, что мы уже поддерживаем футбол, но на уровне чемпионата мира.
В американских книгах часто предлагается отказывать с юмором. Вот вариант, который мне запомнился: «Здравствуйте-здравствуйте… Как мои дела? Моя жена собирается уйти от меня, мой сын – двоечник, мой начальник обещает уволить меня, и сегодня утром по пути на работу я разбил машину… Что вы хотели мне предложить?».
Мой совет тем, кто занимается фандрайзингом: в первую очередь узнайте, что поддерживает компания, и действуйте через первых лиц и их знакомых.
Говорит Элина Золотова: «Самое сложное – вежливо отказать не тем, кто предлагает вам стать спонсором (в конце концов, всегда можно сослаться на маркетинговый бюджет – там, дескать, это не заложено…), а тем, кто просит о помощи. Как?»
Многие вещи (назовем их социальными) должны делаться без рекламы и PR. Сделали доброе дело – и этого достаточно.
Например, можно подарить школе компьютерный класс и ограничиться тем, что повесить в этом классе диплом. Или подарить детскому дому игрушки, а благодарственное письмо от него просто убрать в ящик стола.
Важно: благотворительность мы бы сравнили с прямым маркетингом. Она должна быть направленной.
Увы, в нашей стране есть множество компаний, которые делают бизнес на благотворительности. Не давайте им такой возможности – занимайтесь благотворительностью напрямую.
Говорит Олег Макаров: «В компании, в которой я работал (и был совладельцем) в первой половине 90-х, была такая политика: мы выбрали одну школу, одну больницу и одну церковь. И им помогали. Тем не менее однажды ко мне обратилась ассоциация (не будем говорить, какая) и попросила о помощи. Я, как обычно, объяснил про 1+1+1, а они сказали: ах так! Ну, готовьтесь! И потом в интервью несколько раз говорили: «…а буржуины из компании *** послали нас подальше!»
И так бывает».
Говорит Станислав Бартникас: «Благотворительность – благодеяние. Оно не может быть громким, как всякое искреннее действо. Если хотите делать добро, не ищите выгоды. При этом ваша карта в рукаве: мой бизнес помогает нуждающимся. В какой-то критической ситуации эту карту можно использовать, раскрыв ее журналистам или общественности. И не более. Если вы помогаете футбольной команде налоговой инспекции – всем все понятно: выгода налицо. (Наверное, это тоже полезно делать, но вряд ли стоит собирать шумные пресс-конференции.) Если же помощь адресуется команде паралимпийского движения, то вашему желанию искренне помочь можно доверять. Ищите именно такие проекты».
Работа у тех, кто занимается фандрайзингом, непростая… Кто знает, может, и вам когда-то придется этим заниматься… а те, кто сейчас обращается к вам с предложением, будут отказывать вам.
Помните об этом. Кто людям помогает, не тратит время зря.
Рейтинги
Чуть реже, чем с предложениями по спонсорству, к директору по маркетингу обращаются с предложениями поучаствовать в различных рейтингах.
На слово «рейтинг» поисковая система Яндекс выдает почти 17 миллионов ссылок. Вывод: «если рейтинги составляют – значит, это кому-нибудь нужно». Как относиться к рейтингам? Как их использовать?
Говорит Игорь Манн: «Давным-давно, когда я был в пионерском лагере, у нас проходили спортивные соревнования. Каждый день разные виды состязаний. Бег, прыжки, метание мячика…
Оставался последний день, и впереди с приличным отрывом от других были два отряда – один из них мой.
Последний день должен был определить победителя, и это был день силовых упражнений. Мальчикам нужно было подтягиваться, а девочкам делать отжимания. Общее количество отжиманий и подтягиваний суммировалось, и по результату определялся победитель.
Сначала состязались девочки, потом мы.
Практически все время результат был примерно равным. Потом мы стали немного уступать, и к моменту, когда остались один участник из отряда-«конкурента» и я, мы проигрывали четыре балла.
Весь пионерлагерь собрался вокруг турника…
Мой соперник подходит к турнику, подпрыгивает (забегая вперед – нашему физруку пришлось меня подбрасывать, сам я просто не мог допрыгнуть до перекладины. Противник выглядел явно более спортивно, чем я!) и начинает подтягиваться. Один, два… десять, одиннадцать, двенадцать!
В команде наших соперников просто ликование! Новый рекорд смены! Столько еще не подтягивался никто! Это победа их отряда!
Чтобы моя команда вырвалась вперед, я должен был подтянуться 17 раз (мы ведь уже проигрывали четыре балла).
Когда я начал подтягиваться, то поначалу меня подбадривали только мои отрядные приятели, когда я перевалил за 10 подтягиваний, к ним присоединился весь отряд, а когда я подтянулся 13 раз – весь лагерь (кроме наших соперников, естественно). Я помню, как мне было тяжело! Как и многие мальчишки, я пробовал подтягиваться на результат, но дальше 10 никогда не заходил.
Когда я дошел до 15, мне казалось, что я больше не смогу! Но я должен, должен был подтянуться 17!
Я смог.
Наш отряд выиграл (стал № 1 в рейтинге команд) и получил мешок конфет, грамоты и другие подарки, а я до конца смены оставался героем и был окружен вниманием многих девочек, даже тех, которые раньше меня просто не замечали! (И уж точно стал героем № 1 в рейтинге для других мальчишек, а также для воспитателей, особенно нашей пионервожатой и физрука)».
Какое отношение имеет эта история к вопросу?
Моралей несколько.
Во-первых, участие в рейтингах мотивирует вас лично, а если соревнуются компании, то и многих сотрудников.
Поэтому, если есть возможность, используйте ее.
Во-вторых, рейтинги дают возможность оценки, а оценка ведет к осознанному выбору. Рейтинг возникает из потребности измерить, определить лучшее (лучших) и тогда, когда это можно измерить точно (как в моем «пионерском» случае), и тогда, когда сделать это сложно.
Поэтому, если есть возможность, участвуйте – сами, командой или компанией.
В-третьих, компаниям и деловым людям рейтинги дают возможность занять место в сознании покупателей («В топ-10 рейтинга самых надежных…», «№ 1 в рейтинге самых профессиональных…»), а покупателям упрощают выбор («Кого выбрать среди прочих? Наверное тот, кто лидирует в рейтингах, – не самый худший выбор»).
Поэтому, если есть такая возможность, используйте ее.
Говорит Анна Турусина: «я некоторое время назад консультировала компанию, которая шла «ноздря в ноздрю» с двумя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписывал лидерство себе.
Я посоветовала клиенту нанять внешнюю уважаемую компанию для составления объективного рейтинга (подчеркиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные данные для устранения своих недостатков (без публичного объявления результатов исследования, конечно).
А если бы они были признаны № 1, да еще имели бы приличный отрыв, то это можно было бы «поднять на знамена».
Так и получилось. И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова «игрок № 1» (я использую слово «игрок», чтобы не выдать профиль деятельности клиента).
Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников».
Да, в бизнесе не все так просто, как в спорте.
Тяжело добиться объективности рейтингов. Ведь, как правило, при их составлении учитывается много факторов – и это возможность для маневра.
Места во многих рейтингах – и это не секрет – продаются и покупаются (явно или неявно). И это проблема не только тех, кто составляет липовые рейтинги. Мы не просто не верим этим компаниям-организаторам рейтингов и компаниям, покупающим там места, – мы начинаем не верить самим рейтингам.
Поэтому руководители компаний и служб маркетинга должны четко осознавать, что рейтинги бывают объективные и необъективные. И если вы принимаете участие в последних, то вы просто обманываете других – и себя.
Не стоит забывать еще про одну возможность. Если вы не можете занять первое место в объективном рейтинге, созданном кем-то, то вы можете попробовать создать свой список и сделать его популярным (такой подход рекомендуется Сэтом Годином в его книге «Идея-вирус» и подтверждается данными профессора Стэнфордской школы бизнеса Кирка Хансона).
Помните, как продвигался один алкогольный напиток? Специально нанятые молодые люди ходили по барам и спрашивали: «А у вас есть Z?» (Его, конечно, пока не было, и молодые люди, изобразив разочарование, покидали бар.)
Заинтригованные владельцы баров потом заказывали напиток Z у агентов без колебаний.
И еще: рейтинги хороши для конкуренции. Победу в споре «кто лучше?» определяет не количество и качество рекламы и рекламных материалов или красноречие менеджеров по продаже, а объективная третья сторона.