соответствует). Ранее мы с вами говорили о механизмах захвата. Обратите внимание – особенно если у вас компания в сегменте В2В, – что встраивание вопросов по «четырем П» в форму захвата может быть очень полезно для оптимизации распределения трудозатрат между клиентскими запросами. Так, многие компании в своих формах захвата стремятся уточнить должность, индустрию, численность сотрудников, годовой оборот и другие параметры, позволяющие сделать выводы о том, насколько целевой лид нам достался. Именно клиентов, соответствующих критерию «четырех П», мы будем считать дошедшими до этапа сделки.
Все последующие типы клиентов в классификации Шиффмана представляют собой подэтапы, или стадии сделки.
75 %-ные клиенты. Обычно, после того как клиент получил от нас предложение, он начинает проверять границы дозволенного. Чаще всего это выражается в требовании скидки или одновременном поиске более дешевой альтернативы. Хотя, как мы увидели выше, любые ценовые сравнения являются следствием ошибок, допущенных компанией на этапе активной оценки, торг оказывается для клиентов делом принципа или спортивного интереса. Я не сторонник известной идеи о вреде скидок. На мой взгляд, консультанты, которые говорят такое, не понимают ни экономики, ни психологии, ни – самое главное – самой логики продаж. Давать скидки можно и нужно. Но при этом необходимо соблюдать два важных правила:
1. Любая скидка должна стимулировать правильное поведение со стороны покупателя. Как мы увидели выше и еще подробнее увидим в главе, посвященной лояльности, любая компания теряет деньги, каскадируя фактурную цену (цену, указанную в договоре) до фактической (фактурной цены за вычетом неявных скидок на исполнение контракта). Проблема состоит в том, что неявные скидки на то и неявные, что зачастую даже не воспринимаются вашим клиентом как знак доброй воли с вашей стороны. Рассмотрим простой пример. Одним из самых популярных видов неявной скидки является постоплата. У каждого из вас, уважаемые читатели, есть стоимость денег. Допустим, 2 % в месяц. Клиент, платящий вам по постоплате, может даже не подозревать о том, что вы делаете ему скидку. Как стоит поступить в такой ситуации? Правильно, сделать все тайное явным, при этом учтя наши экономические интересы. Отныне мы предлагаем всем клиентам, готовым платить по предоплате, явную скидку в 1,5 %.
2. Если исполнение правила из пункта А невозможно, то никакая скидка не должна быть предоставлена клиенту без пересмотра условий исполнения контракта. На этот случай рекомендую проработать рычаги, влияющие на ухудшение (реальное или воспринимаемое) условий контракта для клиента. Например, когда клиент просит у нас скидку на услуги, то мы отвечаем, что дешевле сделать можно, но потребуется значительно больше времени. Находятся клиенты, которых устраивает задержка по срокам в обмен на скидку. Находятся и те, кто спрашивает заветный дисконт без изменения сроков. На этот случай у нас тоже есть решение – можно сделать дешевле и в прежних сроках, но в таком случае я лично в проекте принимать участие не буду, а будут только мои коллеги. Таким образом мы используем два рычага дисконтирования – сроки и участие первого лица. В вашем случае они, разумеется, могут отличаться, но обязательно должны быть. В случае, когда клиент получает скидку без ухудшения параметров сделки, он понимает, что ваша маржинальность близка к бесконечной, а потому ценовой «отжим» становится делом принципа. Многие неопытные продавцы опасаются на этапе сделки называть цену и тем более – вступать с клиентом в ценовые торги. На самом деле клиент, запросивший скидку, скорее всего, уже все купил. На этот случай вы можете воспользоваться приемом, который предлагает Евгений Колотилов. Задайте вопрос: «Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что основные параметры нашего предложения Вас устроили, и все, что нам осталось, – это договориться по цене?» Работает отлично. Об этом и многих других приемах назначения цены вы можете узнать из книг этого автора, работ Радмило Лукича и Александра Деревицкого и замечательной книги партнера компании Paper Planes Романа Тарасенко «Ценные решения».
Продолжая классификацию Шиффмана, выделим 90 %-ных клиентов. Это те, кто говорит: «Возьмите мои деньги». Здесь мы немного отойдем от предложенной выше градации, поскольку Стивен к таким клиентам относит тех, кто сказали устное «да». Такая трактовка представляется узкой и слабо применимой для В2С-компаний, поэтому мы будем называть 90 %-ными клиентами тех, кто, фигурально выражаясь, достал деньги и протягивает их нам. Как ни парадоксально, даже такой потенциальный клиент может не стать клиентом реальным.
Всех клиентов такого рода мы будем называть «отток». Строго говоря, «отток» бывает двух видов – первичный (о нем сейчас и пойдет речь) и вторичный (когда лояльный клиент прекращает покупать; об этом мы поговорим позднее). Почему же такой, на первый взгляд готовый к оплате клиент, может попасть в отток? Есть три основные причины:
1. Отсутствие товара или услуги в наличии, или out of stock (OOS). Речь идет не только о банальной ситуации, когда на полках магазинов нет интересующего товара. OOS можно трактовать куда шире. В магазине одежды не оказалось нужного размера, в ресторане были заняты все столики, производство было загружено и мы не смогли принять заказ от клиента, мастер в салоне красоты задержалась с предыдущим клиентом, до конца рабочего времени осталось полчаса, а новый клиент хочет получить услугу, занимающую 1 час… Все это – OOS. Работая с оптимизацией выручки и прибыли клиента, мы в первую очередь анализируем все возможные причины OOS. Выявление этих причин, да и самого OOS – задача очень сложная. Если, заставив администратора ресторана или салона красоты фиксировать все случаи, когда столиков или времени не хватило, еще можно получить относительно точные данные, то без дорогостоящего оборудования отследить, нашел ли покупатель на полке нужную вещь, практически невозможно. В то же время любой, кто предпримет усилия по снижению OOS, довольно быстро отобьет любые инвестиции, поскольку деньги, потерянные на этом этапе, легче всего перестать терять. Коэффициент ROI обычно оказывается очень высоким.
2. В широком смысле слова – логистические препятствия. Например, клиент ехал в наш офис с твердым намерением заключить сделку, не нашел, где припарковаться, развернулся и уехал домой. Или у клиента не было с собой наличных, а наш терминал для оплаты картами не работал.
К частному виду логистических препятствий можно отнести характерную для e-commerce ситуацию. Желая минимизировать риски клиента и повысить конверсию, некоторые онлайн-продавцы предлагают бесплатную доставку с оплатой на месте. При стандартной схеме «сначала деньги – затем товар» конверсия будет ниже, а особое значение приобретет этап пользовательского опыта (о котором мы поговорим дальше). В описываемой же ситуации часть рисков (например, риск того, что товар в реальной жизни не будет соответствовать ожиданиям клиента, сформированных у него по итогам просмотра карточки товара на сайте) будет переложена на этап сделки, при этом необходимость послепродажного сопровождения нивелируется лишь частично. Таким образом, стремление увеличить конверсию в такой бизнес-модели может привести к серьезному росту первичного оттока.
3. Отказ продавца продать покупателю. В некоторых видах бизнеса желание потенциального покупателя приобрести продукт или услугу еще не означает автоматического совершения сделки. Продавец, оценив потенциального клиента, может отказаться от сотрудничества с ним. Механизмы такой оценки мы называем скоринговой моделью (от английского score – очко). Примеры такого рода можно встретить не только при выдаче кредитов, откуда и пошел этот термин – банки и микрокредитные организации выставляют скоринговый рейтинг потенциальным клиентам, чтобы оценить их платежеспособность и избежать ситуаций, когда заемщик не может вернуть заем. К механизмам скоринга можно отнести, например, процедуру андеррайтинга в страховании, фейсконтроль на входе в ночной клуб и т. д. Как показывает практика, использование избыточно жестких скоринговых алгоритмов, хотя и ведет к серьезному сокращению издержек и повышению удельного возврата на инвестиции, может не обеспечивать необходимых компании темпов роста. В нашей практике был пример, когда крупная региональная компания, занимающаяся микрокредитованием, заказала за очень солидную сумму охватную рекламную компанию с агрессивным и очень запоминающимся слоганом. К нам компания обратилась уже после того, как выделенный рекламный бюджет закончился, а объем выданных кредитов не вырос. Причину несложно угадать: привлеченные ярким рекламным материалом, потенциальные заемщики поспешили в офисы компании. При этом их социально-демографические характеристики в среднем значительно ухудшились, а потому используемая клиентом скоринговая модель «зарубала» их: число лидов росло, а их конверсия в реально выданные займы оказалась ничтожно малой. Компания просто потеряла деньги. Нашей рекомендацией было сбалансировать стратегию управления ростом и стратегию управления рисками за счет более гибкой скоринговой модели. Но что делать тем компаниям, которые не готовы демократизировать скоринг? В таком случае мы рекомендуем использовать «ценовые премии», то есть наценки для клиентов, отвечающих требованиям скоринга лишь частично. Похожую логику используют, например, компании, занимающиеся автострахованием, когда предлагают своим клиентам-автолюбителям установить в машины телематические датчики, передающие страховщику информацию о манере вождения. Такие данные позволяют страховым компаниям лучше рассчитывать премии.
100 %-ными клиентами в рамках этой модели мы будем называть тех, кто в итоге отдал нам деньги и получил взамен товар или услугу. По сути, момент перехода клиента из 90 %-ных в 100 %-ные равнозначен переходу клиента с этапа сделки на этап послепокупочного опыта, о котором мы поговорим далее.